【正文】 制奠定基礎(chǔ)，讓經(jīng)營者通過管理機制。經(jīng)理希望在公司發(fā)展極為關(guān)鍵的二OO一年，配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司在財務(wù)管理方面有所飛躍，整個公司的管理體制有所飛躍，只有這樣公司才能在日趨成熟的市場競爭中立于不敗之地。經(jīng)理面對這些存在的問題，對于如何改變現(xiàn)有的資金用款計劃，達(dá)到其初始目的陷入深刻的思考。當(dāng)然成本控制中心人員有限，對業(yè)務(wù)不了解，也成為提高計劃編制效率的障礙； 特批泛濫現(xiàn)象多，成本控制主要集中于事后控制，而又缺乏相應(yīng)的考核機制，故事后控制也成為虛設(shè)。此外各業(yè)務(wù)部還普遍存在各費用科目之間調(diào)劑，以免超出單項費用指標(biāo)以增加付款審批環(huán)節(jié)和審批難度； 與生產(chǎn)緊密相關(guān)的一些費用，資金使用計劃形同虛設(shè)，因為計劃不能隨著市場的變化或是企業(yè)自身資源的變化而變化，故業(yè)務(wù)量的擴大便成為該類項目超支的正常理由。會議取得了初步成果，大家經(jīng)過深刻思考總結(jié)出如下問題： 公司業(yè)務(wù)人員對用款計劃不理解，認(rèn)為其對業(yè)務(wù)發(fā)展只有限制，沒有幫助，是財務(wù)人員的事，而財務(wù)人員又不熟悉公司業(yè)務(wù)，故只有在不了解業(yè)務(wù)的情況下編制計劃，自然會背離經(jīng)營需要； 為了完成執(zhí)行層下達(dá)的公司目標(biāo)，現(xiàn)有的計劃編制工作由財務(wù)部門在業(yè)務(wù)部門上報的用款計劃基礎(chǔ)上強行壓縮完成，但無論是財務(wù)人員還是業(yè)務(wù)人員均不能準(zhǔn)確說出各自編制計劃的合理性，也就是說計劃編制缺乏科學(xué)依據(jù)； 各項費用．成本的歸口按發(fā)生支付行為的部門歸口，不考慮可控性，且一項費用有時受多部門控制，用這種歸口方式去考核各責(zé)任單位及責(zé)任人，最后難以執(zhí)行下去； 各項資金計劃的編制方法主要是在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上結(jié)合今年市場變化對用款的影響進(jìn)行粗略估算，一般是將各項費用均在去年的基礎(chǔ)上按業(yè)務(wù)規(guī)模擴大增加相應(yīng)的百分比； 公司各業(yè)務(wù)部存在著明顯的年初突擊付款，年底押款的現(xiàn)象，這是由于年底為保證不超過計劃而推遲付款。二OO一年公司仍將擴大規(guī)模，面對競爭日趨激烈的市場，Z總能夠理解總裁對成本控制的要求，但是他深刻地體會到現(xiàn)有的資金使用計劃及控制方法存在的缺陷，說實話，作為公司的財務(wù)總監(jiān)，他并不能準(zhǔn)確說出面對明年的市場規(guī)模合理的成本應(yīng)該控制在什么水平，過去的資金計劃只是各部門據(jù)歷史數(shù)據(jù)簡單估算來年現(xiàn)金支出的過程，為了滿足公司的經(jīng)營目標(biāo)，往往由財務(wù)部強行將各部門上報的用款計劃砍掉10%，于是一年一度的計劃協(xié)調(diào)會就成了成本控制中心與各業(yè)務(wù)部門討價還價的市場，最終的結(jié)果往往是各讓一步，暫且保住計劃編制的結(jié)果與公司目標(biāo)相一致，顯然這為按照該計劃執(zhí)行與控制提出了難題，沒有充分依據(jù)而靠討價還價制定的用款計劃何以能得到真正的貫徹呢？財務(wù)部所建立并推廣的現(xiàn)有資金用款計劃不僅不能成為指導(dǎo)公司生產(chǎn)經(jīng)營．保障公司迅速發(fā)展的推動力，反而被許多業(yè)務(wù)經(jīng)理說成是公司高速發(fā)展的制約，這顯然有背于成本控制中心和資金使用計劃的初衷。該計劃實施一年多，結(jié)果由于公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大，至使業(yè)務(wù)量增加成為超計劃使用資金的正常理由，年度資金使用計劃不能隨著市場的迅速變化而適應(yīng)公司經(jīng)營，無法真正成為付款審批的依據(jù)，也不可能作為績效考核的指標(biāo)。二級財務(wù)并不負(fù)責(zé)本部門的財務(wù)核算，其主要職責(zé)是編制各部門年度資金使用計劃即現(xiàn)金付款計劃，上報到公司財務(wù)部成本控制中心匯總，并負(fù)責(zé)本部門成本．費用的制單及合同、預(yù)算審批，并按月統(tǒng)計資金使用計劃的完成進(jìn)度上報至公司財務(wù)部，準(zhǔn)備將各部門資金使用計劃完成情況作為年終考核的重要依據(jù)。（三）資金使用計劃的推行不能從根本上作為資金使用及控制的主要手段公司財務(wù)部自一九九九年開始在全公司推行資金使用計劃，作為資金使用及控制的主要手段。例如：由于信息不對稱，庫存管理不健全，發(fā)現(xiàn)公司一方面存在存貨積壓，另一方面又大量采購的現(xiàn)象，公司加強了庫存管理，改善了管理流程，杜絕該現(xiàn)象的發(fā)生。（二）管理層深深感到隨著公司的發(fā)展壯大，有必要建立一套體系來實現(xiàn)成本管理近幾年來，行業(yè)有限的利潤空間與激烈的市場競爭對公司降低成本提出迫切要求，公司在財務(wù)部下成立成本控制中心，招聘十二名財務(wù)專業(yè)大學(xué)畢業(yè)生設(shè)專崗負(fù)責(zé)研究公司成本控制課題，檢查成本浪費現(xiàn)象。二、公司目前的成本控制和資金使用計劃現(xiàn)狀（一）公司的財務(wù)部分為核算中心、結(jié)算中心、資金中心、成本控制中心四個部分核算中心主要負(fù)責(zé)公司會計核算、報表、報稅，結(jié)算中心是據(jù)公司結(jié)算特點成立的，各營業(yè)部的票據(jù)結(jié)算工作以及公司財務(wù)部票據(jù)結(jié)算中心的匯總工作均需耗用大量人力，這一點雖然隨著信息管理的自動化程度提高有極大的改善，但結(jié)算工作仍是財務(wù)部人員最多的部門，約占公司整體財務(wù)人員（一百七十余人的四分之三），資金中心的工作隨著公司上市逐漸井然有序，并且隨企業(yè)的迅速發(fā)展越發(fā)受到公司管理層的重視，近兩年日趨正規(guī)化和專業(yè)化。A股的上市融資，使公司的戰(zhàn)略性投資成為可能，公司在資本市場上幾次成功運營，使資金狀況暫時得到好轉(zhuǎn)，財務(wù)會計的核算與報表也隨著公司的上市逐步規(guī)范化，財務(wù)結(jié)算工作隨著統(tǒng)一系統(tǒng)軟件的信息化得到簡化。但是欲與其他公司抗衡，公司在規(guī)模上、政策上、財務(wù)管理方面仍面臨著極大的挑戰(zhàn)。但是由于擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，必然導(dǎo)致冒險的財務(wù)管理策略，如激進(jìn)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)（負(fù)債率偏高，信用度下降）、激進(jìn)的資產(chǎn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)（流動資產(chǎn)相對固定資產(chǎn)比例偏低，資產(chǎn)變現(xiàn)能力降低）、激進(jìn)的負(fù)債內(nèi)部結(jié)構(gòu)（短期負(fù)債相對于長期負(fù)債比例偏高，短期償債能力不足）。公司的外部高速擴張對公司內(nèi)部管理提出了要求與挑戰(zhàn)，為適應(yīng)公司自身的發(fā)展及公司的外部環(huán)境，公司對其自身內(nèi)部的管理在如下幾個方面均提出要求： 市場拓展方面； 安全生產(chǎn)方面； 人力資源管理方面； 信息管理方面； 財務(wù)管理方面；由于宏觀環(huán)境和政策的改變，市場開始向買方市場轉(zhuǎn)變，運力過剩和需求不振的矛盾開始凸現(xiàn)，為了拓展生存空間，各公司的競爭日趨激化，為實現(xiàn)競爭上的優(yōu)勢，公司在產(chǎn)品包裝、促銷的投入明顯會增大，由此帶來營運成本的增加，競爭升溫的另一個后果是市場進(jìn)入的難度增大。因此，如何利用先進(jìn)的預(yù)算管理理論，建立符合公司特點的全面預(yù)算管理體系，以實現(xiàn)合理的資源配置、更好地規(guī)劃經(jīng)營活動、控制公司的成本，讓公司在競爭的市場環(huán)境中獲得持續(xù)的高速發(fā)展，是擺在公司經(jīng)理人面前的首要課題。A公司經(jīng)過7年的發(fā)展歷程，伴隨著所在行業(yè)的發(fā)展以超常規(guī)的速度不斷膨脹，近年來公司成功地實施了外部擴張型戰(zhàn)略，成為資產(chǎn)總額超過60億元的上市公司。課題通過預(yù)算的具體步驟來體現(xiàn)全面預(yù)算管理的思想，幫助企業(yè)建立一套適合公司特點的預(yù)算管理體系。(三)全面預(yù)算管理體系可促進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)編制預(yù)算，使預(yù)算的制定有據(jù)可依，財務(wù)部與各成本中心不必再討價還價，制定好的游戲規(guī)則可以作為評價標(biāo)準(zhǔn)，大量減少內(nèi)耗并節(jié)省許多時間。全面預(yù)算管理的思想如下：(一)全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵全面預(yù)算管理體系有兩個方面的含義：所謂“全面”一方面是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務(wù)人員的事，只有這樣預(yù)算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動要求，預(yù)算也只有通過全體員工的參與才能實現(xiàn)其指導(dǎo)經(jīng)營活動的意義。課題的總體報告對課題的研究工作做全面的總結(jié)，撰寫研究總體報告。課題研究全面進(jìn)行結(jié)合兩家企業(yè)預(yù)算管理的實際實施過程，進(jìn)行課題的全面研究。2001年省科委批準(zhǔn)本課題申請為軟科學(xué)研究課題。為課題的立項做了一些基礎(chǔ)性的工作。這樣的框架，有利于預(yù)算管理有較強的可操作性，突出課題的應(yīng)用價值。三、研究框架課題的研究注重從理論與實務(wù)兩方面入手，并使兩者有機的結(jié)合。本課題的研究將把全面預(yù)算管理的先進(jìn)理念同我國企業(yè)的具體情況結(jié)合在一起，構(gòu)建我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的模式。管理者迫切需要有科學(xué)有效的管理方法和工具，對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和合理的指導(dǎo)，從而達(dá)到對企業(yè)的有效經(jīng)營和控制，否則企業(yè)將難以協(xié)調(diào)發(fā)展，最終的影響不僅是企業(yè)的效率和效益，甚至關(guān)乎到企業(yè)的生死存亡。二、課題的意義與研究目標(biāo)課題意義在市場經(jīng)濟的磨練中，國內(nèi)企業(yè)的管理素質(zhì)不斷地得到提升。這些研究為我們探討在我國的既定條件下，如何有效的實施預(yù)算管理提供了有益的借鑒。一個缺乏預(yù)算管理的企業(yè)，它的控制與績效是不容易體現(xiàn)的，企業(yè)管理的現(xiàn)代化也就只能是一句空話。企業(yè)管理現(xiàn)代化的有效實現(xiàn)，需要有相應(yīng)的預(yù)算制度的保障企業(yè)管理的現(xiàn)代化，需要具體的管理手段和工具加以體現(xiàn)并有效的發(fā)揮作用。與西方國家相比，無論是在預(yù)算管理的理論研究上還是在企業(yè)的具體運作模式上，都存在一定的差距，一些雜志和教科書中的企業(yè)預(yù)算管理理論似乎是一堆松散的材料，較全面系統(tǒng)地對企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行專題研究的寥寥無幾，預(yù)算作為管理學(xué)的一個分支在理論上還沒有形成完整的體系，也缺乏一個堅實的理論基礎(chǔ)?？茽杻?nèi)（Janos Kornail）在其代表作《短缺經(jīng)濟學(xué)》中論述傳統(tǒng)的社會主義經(jīng)濟管理體制時指出：在傳統(tǒng)的社會主義經(jīng)濟中，企業(yè)的預(yù)算約束是軟的。第二節(jié) 全面預(yù)算管理研究一、課題背景我國企業(yè)預(yù)算存在的不足雖然隨著西方管理會計理論的引進(jìn)，預(yù)算管理在我國得到了一定的應(yīng)用與發(fā)展，但這種預(yù)算只是局限于管理會計范疇，只為管理者提供輔助的信息支持，預(yù)算管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，就連預(yù)算管理最基本的控制職能也沒有得到充分的發(fā)揮。（四）預(yù)算的設(shè)立須花費時間預(yù)算的設(shè)立及實施，并非一朝一夕可得。（三）預(yù)算并非代替管理預(yù)算金額控制，并非用以代替日常經(jīng)營管理的決策地位，它只是提供一項較詳細(xì)的數(shù)字資料，以輔助決策。管理階層不可完全拘泥于預(yù)算，墨守不合時宜的目標(biāo)和方法，這是指“適應(yīng)性”。（一）預(yù)算并非精確的科學(xué)預(yù)算是對未來各種未知條件，加以估計、匯總的數(shù)字計劃，因此，不可能完全精確。由上述預(yù)算之功能，可見企業(yè)如果能審慎實施預(yù)算制度，并付諸實施，可以取得如下的效益： 企業(yè)的一切行動，都依據(jù)徹底的分析及研究，妥善規(guī)劃出應(yīng)采取的基本政策或解決方案； 促進(jìn)員工養(yǎng)成成本意識并充分有效地運用資源，以避免浪費或無效率發(fā)生； 各部門間能相互協(xié)調(diào)或支持，促使決策得以符合公司整體計劃與目標(biāo)； 通過整體規(guī)劃，引導(dǎo)人力、財力、物力等資源做最有利的運用； 洞察商情變動趨勢，并引導(dǎo)企業(yè)活動與商情信息相配合，以便掌握先機； 通過協(xié)調(diào)與聯(lián)系，及早了解組織的弱點，采取補救措施； 提供客觀、有系統(tǒng)地評估結(jié)果，并定期審核與檢驗其基本政策與指導(dǎo)原則； 提供績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及評估各管理階層的管理判斷能力； 提供目標(biāo)意識，讓員工有良性競爭的機會；使企業(yè)經(jīng)營更具體化、科學(xué)化。因此，企業(yè)編制預(yù)算，應(yīng)擴大參與層面，積極鼓勵員工提供意見，促使員工目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合，并順利達(dá)成組織目標(biāo)。調(diào)整經(jīng)營活動使其與預(yù)算環(huán)境相配合在競爭激烈的環(huán)境里，企業(yè)為求生存并謀求最大利益，必須不斷觀察并適應(yīng)外界變動的環(huán)境；預(yù)算可迫使各階層主管不斷對外界環(huán)境加以審視及分析，從而擬定最佳決策，以適應(yīng)瞬息多變的環(huán)境。（四）協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用企業(yè)如果想達(dá)到目標(biāo)，各部門必須同心協(xié)力，團結(jié)合作，拋開門戶之見及本位主義，以企業(yè)總體利益為根本。（三）溝通功能減少預(yù)算執(zhí)行的障礙經(jīng)過員工參與預(yù)算編制，可使管理者和員工雙方相互溝通以達(dá)成共識，減少未來執(zhí)行的障礙。作為將來規(guī)劃的依據(jù)過去的偏差是將來改正的依據(jù)?？杀苊饫速M與無效率的產(chǎn)生由于績效考核的實施，每一部門與員工對所分配的資源，將會充分的使用。因此，預(yù)算執(zhí)行過程中，管理人員應(yīng)隨時注意一切經(jīng)營活動，是否背離目標(biāo)？背離的行動是否可以容許？如可采取必要措施以導(dǎo)正行動，繼續(xù)朝原定目標(biāo)進(jìn)行等等。因此，規(guī)劃與控制必須前后相對應(yīng)，密不可分。因此，規(guī)劃是一種選擇過程，在各種替代方案中，選擇最有利的加以實施，達(dá)到企業(yè)最大的滿足程度。規(guī)劃雖然不能完全消除風(fēng)險，但可以使組織成員了解組織本身的優(yōu)缺點，了解未來潛在的機會與威脅，將風(fēng)險降到最低。有助于預(yù)測未來的機會與威脅企業(yè)的問題錯綜復(fù)雜，如果不預(yù)先規(guī)劃，一旦問題發(fā)生，恐怕就難以補救。是否編制預(yù)算，就好比航海時任意漂流與航程排定的不同；任意漂流，可能無法達(dá)到希望的目的；而排定航程，就能朝著預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)，雖然不能保證達(dá)成目標(biāo)，但確實能使目標(biāo)容易達(dá)成；因此，預(yù)算的功能，包括：（一）規(guī)劃功能制定企業(yè)目標(biāo)及政策預(yù)算經(jīng)過規(guī)劃、分析，并加以數(shù)量化系統(tǒng)的編制，可使企業(yè)的目標(biāo)及政策具體的顯現(xiàn)?？偠灾?，預(yù)算具有下列特點： 預(yù)算是一種整體的經(jīng)營計劃； 預(yù)算是以財務(wù)數(shù)字表達(dá)對未來的預(yù)測； 未來的預(yù)期是一特定的計劃（包含長期、中期及短期）； 預(yù)算的主體為一組織； 預(yù)算包括一切財務(wù)收入及支出； 預(yù)算的表達(dá)相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較； 預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機構(gòu)審議通過； 預(yù)算是執(zhí)行的準(zhǔn)則； 預(yù)算是一書面文件。Charles 。Harold Bierman Jr 則認(rèn)為有兩類預(yù)算：一種是預(yù)測（Forecast），告訴管理人員他在未來將可能處于何種地位；另一是標(biāo)準(zhǔn)（Standard），告訴管理人員預(yù)定的效率水準(zhǔn)是否已維持或達(dá)成。三、預(yù)算的概念預(yù)算的一般解釋是： 是將來組織營運的準(zhǔn)繩，并用以控制將來營運進(jìn)行的一種財務(wù)計劃； 任何未來成本的估計； 任何有關(guān)人力、物力及其他資源運用的有系統(tǒng)的計劃。從這些企業(yè)對預(yù)算管理進(jìn)行的探索來看，雖然一些企業(yè)應(yīng)用的立足點是管理會計的角度，但企業(yè)的運行質(zhì)量明顯提高，都步入了良性循環(huán)軌道，創(chuàng)造出了較好的經(jīng)濟效益。預(yù)算管理實踐在這種背景下，為了在激烈的市場競爭中進(jìn)一步強化企業(yè)管理工作，使企業(yè)創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟效益，企業(yè)預(yù)算管理模式的理論與方法因其在西方國家企業(yè)中的應(yīng)用成功被引入我國的企業(yè)管理理論與實務(wù)，我國的部分企業(yè)開始積極探索適合我國國情的企業(yè)預(yù)算管理模式。引進(jìn)先進(jìn)的管理制度但是，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的管理模式需要不斷地創(chuàng)新與完善。雖然使企業(yè)的預(yù)算管理得到了一定的發(fā)展，但這種預(yù)算機制完全是與財政預(yù)算融為一體的，企業(yè)的預(yù)算只是附屬于國家財政預(yù)算而成為國家財政預(yù)算的一個組成部分，沒有形成自己完整、獨立的預(yù)算管理體系。西方國家的跨國公司將預(yù)算作為實現(xiàn)管理控制和對子公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價的主要依據(jù)在企業(yè)集團，“由于主要決策