【正文】 性能，可維護(hù)性好；網(wǎng)絡(luò)的可靠性、安全性應(yīng)優(yōu)先考慮，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)適合于長(zhǎng)期不間斷運(yùn)行。網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循下列原則并滿足用戶的具體要求： 網(wǎng)絡(luò)要求技術(shù)先進(jìn)，而且應(yīng)符合國(guó)際或公認(rèn)的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，具備開(kāi)放功能，便于不同網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的互連，考慮各期投資中所提供的設(shè)備在技術(shù)上的擴(kuò)充性。影響系統(tǒng)運(yùn)行的因素主要有網(wǎng)絡(luò)傳輸速率、吞吐量、帶寬、響應(yīng)時(shí)間，安全性、可靠性及靈活性是網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的。 ⑽人員培訓(xùn)系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu) 該企業(yè)Intranet的體系結(jié)構(gòu)分為兩層，即：支撐系統(tǒng)層和應(yīng)用系統(tǒng)層，應(yīng)用系統(tǒng)層建立在支撐系統(tǒng)層的基礎(chǔ)上。 ④完善工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。 　 ②完善計(jì)量檢測(cè)設(shè)施，嚴(yán)格計(jì)量認(rèn)證。 ⑸有限目標(biāo)、重點(diǎn)突破、階段見(jiàn)效 ⑹需求牽引，效益驅(qū)動(dòng) ⑺強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，保證開(kāi)放性和可擴(kuò)展性 ⑻重視和加強(qiáng)基礎(chǔ)工作 該企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模型仍為傳統(tǒng)模式，各部門、部門之間、管理部門與生產(chǎn)單位之間存在著功能交錯(cuò)、信息集成性差等情況。因此在進(jìn)行總體設(shè)計(jì)時(shí)必須抓住重點(diǎn)，即和企業(yè)效益關(guān)系最密切的部分作為總體設(shè)計(jì)的重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)總體規(guī)劃、分步實(shí)施、有限目標(biāo)。在進(jìn)行總體方案設(shè)計(jì)時(shí)，必須充分論證，選擇先進(jìn)實(shí)用的軟硬件平臺(tái)、支撐環(huán)境及Intranet技術(shù)，確保系統(tǒng)集成。提高Intranet的信息集成度是制定總體方案的出發(fā)點(diǎn)。該企業(yè)有一定的自動(dòng)化基礎(chǔ)，但相對(duì)不先進(jìn)。隨著各子系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和實(shí)施，系統(tǒng)與環(huán)境以及系統(tǒng)內(nèi)部各 組元之間的作用形式和關(guān)系可能會(huì)發(fā)生變化，因此在初步設(shè)計(jì)盡可能合理、全面的基礎(chǔ)上，采用開(kāi)放性原則，保證系統(tǒng)具有良好的可擴(kuò)充性和可修改性。銅業(yè)集團(tuán)Intranet總體結(jié)構(gòu)制定總體方案的設(shè)計(jì)原則 在效益驅(qū)動(dòng)，總體規(guī)劃，分步實(shí)施，重點(diǎn)突破方針的指導(dǎo)下，總體方案的制定應(yīng)緊緊圍繞企業(yè)的總戰(zhàn)略和總方針，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，總體設(shè)計(jì)遵循下列原則： ⑴ 整體優(yōu)化原則：進(jìn)行總體設(shè)計(jì)時(shí)，在充分了解企業(yè)情況的基礎(chǔ)上，以效益驅(qū)動(dòng)為指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行全面診斷，重新設(shè)計(jì)管理模式，重組和優(yōu)化配置企業(yè)資源，用Intranet 哲理指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，使局部利益服從整體利益，企業(yè)效益達(dá)到最優(yōu)。大銅礦內(nèi)部數(shù)據(jù)管理模式大銅礦信息中心主數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器上存放大銅礦業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和預(yù)算化數(shù)據(jù)，進(jìn)行數(shù)據(jù)集中管理。云銅股份公司內(nèi)部數(shù)據(jù)管理模式云銅股份公司信息中心主數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器上存放云銅股份公司綜合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和預(yù)算化數(shù)據(jù)。宏觀決策層管理控制層管理決策層業(yè)務(wù)處理層集團(tuán)公司主服務(wù)器云銅股份公司主服務(wù)器大銅礦主服務(wù)器云銅股份公司與集團(tuán)公司之間的數(shù)據(jù)管理模式 云銅股份公司設(shè)立自己的數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器組成自己的局域網(wǎng)進(jìn)行綜合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄入和數(shù)據(jù)處理，將統(tǒng)計(jì)報(bào)表定期送到集團(tuán)公司信息中心，集團(tuán)公司再進(jìn)行第二次匯總處理，將處理后的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)在集團(tuán)公司信息中心數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器內(nèi)為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。 在集團(tuán)公司、銅業(yè)股份公司、大銅礦分別構(gòu)造數(shù)據(jù)中心，分別配置數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器。 三期目標(biāo)： ⑴ 建立集團(tuán)公司、銅業(yè)股份公司、大銅礦網(wǎng)站，開(kāi)發(fā)公司網(wǎng)頁(yè)，從事電子商務(wù)業(yè)務(wù)。 ⑵ 完成大銅礦的財(cái)務(wù)、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷、人力資源、物資、能源、質(zhì)量、綜合查詢、辦公自動(dòng)化管理子系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)。 ⑵ 完成集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷、進(jìn)出口、辦公自動(dòng)化管理子系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，銅業(yè)股份公司的全面預(yù)算化管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。對(duì)經(jīng)營(yíng)決策、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、生產(chǎn)過(guò)程等全方位進(jìn)行控制，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力，加速企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，提高公司的效益。通過(guò)全面預(yù)算化和ERP的現(xiàn)代化管理思想及Intranet的實(shí)施，改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理方式和觀念，提高管理人員素質(zhì)。把公司內(nèi)部凡是獨(dú)立承擔(dān)某項(xiàng)工作責(zé)任，能授予其相應(yīng)權(quán)利，并能獨(dú)立進(jìn)行明確考核、評(píng)價(jià)的各個(gè)責(zé)任單位和職能部門組成若干個(gè)相互獨(dú)立的責(zé)任中心，它們是： 利潤(rùn)中心：銷售處 模擬利潤(rùn)中心：熔煉分廠、精煉分廠、電解分廠、稀貴分廠、硫酸分廠、加工分廠 成本中心：動(dòng)力分廠、供排水車間、收塵車間 費(fèi)用中心：財(cái)務(wù)部、人事部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部、技術(shù)部、公司辦公室等 投資中心：投資部、證券部（4）編制完整的預(yù)算管理方案； 夯實(shí)預(yù)算化管理的基礎(chǔ)工作：調(diào)整內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系，使之與市場(chǎng)基本接軌，對(duì)費(fèi)用的分?jǐn)傔M(jìn)行規(guī)范，使之趨之合理化；投入200萬(wàn)增加計(jì)量?jī)x表，完善計(jì)量體系，建立和健全投入與產(chǎn)出體系，為下一步全面推行內(nèi)部市場(chǎng)化打下基礎(chǔ)；修改制定各個(gè)部門的內(nèi)部職責(zé)，為制定內(nèi)部考核辦法，各項(xiàng)指標(biāo)分解“橫向到邊”提供了依據(jù)。成立了預(yù)算化管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，組長(zhǎng)由總經(jīng)理?yè)?dān)任，副組長(zhǎng)由公司黨委書記、主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理?yè)?dān)任；組員由主管經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理、總工程師和工會(huì)主席擔(dān)任。通過(guò)指標(biāo)的完成，最終達(dá)到推動(dòng)和提高管理水平，降低成本，增加效益的目的，事項(xiàng)公司走出困境、迎接更大挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，銅業(yè)股份公司在1999年開(kāi)始正式進(jìn)行預(yù)算化管理工作。 ⑹ 創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，強(qiáng)化（提升）企業(yè)形象。 ⑸ 全面效益的提高。降低成本是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的有效途徑，也是預(yù)算管理要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)之一。實(shí)行成本績(jī)效不同收入檔次不同，績(jī)效差別多大，收入差別更大的累進(jìn)獎(jiǎng)懲制度。加大了責(zé)任要相應(yīng)地增大獎(jiǎng)懲力度，職工在工作中要有擔(dān)憂，也有希望。而每個(gè)工藝階段也明確自己的責(zé)任范圍和標(biāo)準(zhǔn)，各階段成果或損失不后推，也不前溯，全由單位自己承擔(dān)。 ⑵ 明確責(zé)任。實(shí)行模擬市場(chǎng)的預(yù)算管理體系應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) ⑴ 建立標(biāo)準(zhǔn)。 ⑹ 內(nèi)部產(chǎn)品或勞務(wù)的結(jié)轉(zhuǎn)以公平市價(jià)為基本參照制定內(nèi)部產(chǎn)品成本和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。預(yù)算指標(biāo)肯定是有壓力的，特別是在產(chǎn)品價(jià)格低廉、競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下制定的。將內(nèi)部成本中心轉(zhuǎn)化為內(nèi)部利潤(rùn)中心，能更加明晰地了解到企業(yè)的超額收益產(chǎn)生于哪個(gè)環(huán)節(jié)，作業(yè)環(huán)節(jié)的人員也能感受到自己的動(dòng)力正在為企業(yè)制造直接的利潤(rùn)，并將受益于自己所創(chuàng)造的內(nèi)部利潤(rùn)。模擬利潤(rùn)中心內(nèi)部各工藝環(huán)節(jié)本質(zhì)上是個(gè)成本中心，但我們換個(gè)提法，將成本中心轉(zhuǎn)換成內(nèi)部利潤(rùn)中心。公司預(yù)算管理委員會(huì)在確定內(nèi)部估算價(jià)格時(shí)要有權(quán)威性，允許各單位與委員會(huì)之間的協(xié)商，但不能允許無(wú)限度的討價(jià)還價(jià)。如公司內(nèi)部按責(zé)任性質(zhì)可劃分為內(nèi)部利潤(rùn)中心和費(fèi)用中心，前者以創(chuàng)造內(nèi)部利潤(rùn)為工作目標(biāo)，后者則是在保證職能作用的前提下盡可能節(jié)省開(kāi)支，創(chuàng)造節(jié)約績(jī)效。 ⑵ 差異性原則。實(shí)行模擬市場(chǎng)的全面預(yù)算管理的原則 ⑴ 全面性原則。模擬市場(chǎng)的全面預(yù)算管理將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)的內(nèi)部各中間產(chǎn)品、半成品等均參照市場(chǎng)確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，企業(yè)內(nèi)部各部門、車間的管理也從傳統(tǒng)的承包、完成任務(wù)方式轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)地降低成本，進(jìn)行技術(shù)革新，創(chuàng)造內(nèi)部經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)上來(lái)。傳統(tǒng)的預(yù)算管理并沒(méi)有改變責(zé)任中心的劃分方式，在模擬市場(chǎng)全面預(yù)算管理中，所有直接面向市場(chǎng)的部門、車間、分廠等都看成利潤(rùn)中心，而所有與主產(chǎn)品生產(chǎn)直接相關(guān)的各車間、分廠看成模擬利潤(rùn)中心。模擬市場(chǎng)全面預(yù)算管理中的預(yù)算指標(biāo)是以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)計(jì)算確定的，不是根據(jù)企業(yè)已往實(shí)際確定的，這種指標(biāo)的控制與執(zhí)行必將使得企業(yè)成本具有市場(chǎng)適應(yīng)性，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中負(fù)責(zé)占據(jù)成本優(yōu)勢(shì)并取得相應(yīng)的利潤(rùn)； （2）倒推性。 具體來(lái)說(shuō)，模擬市場(chǎng)的全面預(yù)算管理是指以產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為成本確定依據(jù)，以銷售環(huán)節(jié)倒算生產(chǎn)過(guò)程的生產(chǎn)成本，再?gòu)淖詈笠粋€(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)向前倒算各個(gè)生產(chǎn)工藝階段的成本，以此作為預(yù)算指標(biāo)并進(jìn)行成本控制的方法。具體來(lái)說(shuō)，模擬市場(chǎng)全面預(yù)算管理是在傳統(tǒng)方式的基礎(chǔ)上，引進(jìn)面向市場(chǎng)的機(jī)制，以目標(biāo)市場(chǎng)來(lái)預(yù)測(cè)目標(biāo)利潤(rùn)，并不斷遞推至各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的水平式管理。除了考慮計(jì)劃銷售量外，還要考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，即進(jìn)行期末存貨預(yù)算；⑸ 根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算和各生產(chǎn)二級(jí)單位實(shí)際匯總編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算；⑹ 采用“零基預(yù)算”方法，編制、審核銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用預(yù)算；⑺ 確定企業(yè)本年度融資比例與金額，并編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；⑻ 匯總編制企業(yè)產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算；⑼ 綜合匯總編制損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表等全面預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表。全面預(yù)算管理的內(nèi)容全面預(yù)算管理是由一系列預(yù)算構(gòu)成的體系，各項(xiàng)預(yù)算之間相互聯(lián)系，關(guān)系比較復(fù)雜，很難用一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法準(zhǔn)確描述，下圖是一個(gè)簡(jiǎn)化了的例子，反映了各預(yù)算之間的主要的關(guān)系。1999年以股份公司作為集團(tuán)內(nèi)試點(diǎn)單位來(lái)進(jìn)行全面預(yù)算管理。與此同時(shí)，以冶煉廠為主體的銅業(yè)股份公司上市，為保證上市公司年平均凈資產(chǎn)收益率10%的配股資格，集團(tuán)公司不得不在內(nèi)部挖潛，發(fā)揮集團(tuán)公司的整體調(diào)控能力，保證公司渡過(guò)難關(guān)。至1998年底、1999年初時(shí)，交易所電銅現(xiàn)貨價(jià)已降至15000元/噸左右。公司作為上市公司，每年需定期公布兩次財(cái)務(wù)報(bào)告，有重大事項(xiàng)需及時(shí)在證券報(bào)上公告，這更有利于公司接受公眾股東的監(jiān)督，按照標(biāo)準(zhǔn)的上市公司模式進(jìn)行運(yùn)作?？偣こ處熦?fù)責(zé)技術(shù)處、設(shè)計(jì)研究所、質(zhì)檢中心、計(jì)控所的工作；總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司辦公室、市場(chǎng)部、投資部、財(cái)務(wù)部、人事部、審計(jì)處等部門的工作；主管技術(shù)改造的副總負(fù)責(zé)工程管理處、設(shè)備處、綜合處的工作；主管生產(chǎn)的副總負(fù)責(zé)生產(chǎn)處、安全環(huán)保處、機(jī)動(dòng)能源處、企管全面質(zhì)量處及下屬各分廠、車間的具體生產(chǎn)工作；主管營(yíng)銷、投資的副總負(fù)責(zé)證券部、原料處、銷售處、供應(yīng)處（上述三處可能改組為公司）的工作。目前，公司正按照現(xiàn)代企業(yè)制度逐步完善，已改變?cè)械膹S長(zhǎng)負(fù)責(zé)制模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槎聲?huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。公司最新股本結(jié)構(gòu)如表11所示。1998年年