【正文】 的組成業(yè)績跟蹤的基本原則業(yè)績跟蹤的目的業(yè)績跟蹤的特點(diǎn)76機(jī)密1 業(yè)績跟蹤的原則與方法? 周期性：定期按月度、季度、半年對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。（八）借助業(yè)績跟蹤平臺(tái)，使高層領(lǐng)導(dǎo)有機(jī)會(huì)考察中層管理人員的實(shí)際表現(xiàn)，從而發(fā)現(xiàn)人才，選拔人才。 （六）借助業(yè)績跟蹤平臺(tái)，使公司內(nèi)部存在的問題能在公開的平臺(tái)上解決，有效的消除了內(nèi)部人員勾心斗角，互相拆臺(tái)，互不買賬的現(xiàn)象。74機(jī)密1 業(yè)績跟蹤的原則與方法（四）借助業(yè)績跟蹤平臺(tái)，可以在公司內(nèi)部，特別是管理層樹立起跨部門平等交流的意識(shí)。 業(yè)績跟蹤的目的1 業(yè)績跟蹤的原則與方法什么是業(yè)績跟蹤業(yè)績跟蹤的組成業(yè)績跟蹤的基本原則業(yè)績跟蹤的目的業(yè)績跟蹤的特點(diǎn)（二）借助業(yè)績跟蹤平臺(tái)，使公司高層和中層能夠直接進(jìn)行溝通，了解市場(chǎng)，了解客戶需求，從而在公司形成 “ 以客戶為導(dǎo)向 ” 的管理文化。12月年度 /第一季度預(yù)算年度預(yù)算4月第二季度預(yù)算計(jì)劃滾動(dòng)預(yù)測(cè)7月第三季度預(yù)算計(jì)劃滾動(dòng)預(yù)測(cè)10月第四季度預(yù)算計(jì)劃滾動(dòng)預(yù)測(cè)什么是業(yè)績跟蹤業(yè)績跟蹤的組成業(yè)績跟蹤的基本原則業(yè)績跟蹤的目的業(yè)績跟蹤的特點(diǎn)71機(jī)密1 業(yè)績跟蹤的原則與方法（三）業(yè)績跟蹤后行動(dòng)改進(jìn) 通過對(duì)改進(jìn)行動(dòng)的跟蹤，將改進(jìn)方案落實(shí)到行動(dòng)上，實(shí)現(xiàn)持續(xù)、有效的改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)公司的預(yù)算目標(biāo)。什么是業(yè)績跟蹤業(yè)績跟蹤的組成業(yè)績跟蹤的基本原則業(yè)績跟蹤的目的業(yè)績跟蹤的特點(diǎn)68機(jī)密1 業(yè)績跟蹤的原則與方法 業(yè)績跟蹤的三大組成部分業(yè)績跟蹤報(bào)表體系周期性業(yè)績跟蹤會(huì)議業(yè)績跟蹤后行動(dòng)改進(jìn) 業(yè)績跟蹤由業(yè)績跟蹤報(bào)表體系、周期性業(yè)績跟蹤會(huì)議和業(yè)績跟蹤后的行動(dòng)改進(jìn)三部分組成什么是業(yè)績跟蹤業(yè)績跟蹤的組成業(yè)績跟蹤的基本原則業(yè)績跟蹤的目的業(yè)績跟蹤的特點(diǎn)69機(jī)密1 業(yè)績跟蹤的原則與方法 （一）業(yè)績跟蹤報(bào)表體系 用一整套簡單而有效的表格，跟蹤反映預(yù)算的執(zhí)行情況，從而進(jìn)一步反映公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)業(yè)績。以確保南京鹽業(yè)戰(zhàn)略方針的貫徹和預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算控制體系是全面預(yù)算管理體系的重要組成部分，使預(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要保證。 預(yù)算控制體系是指在預(yù)算執(zhí)行過程中對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況所進(jìn)行的監(jiān)督和控制的全方位體系。62機(jī)密本部分附錄對(duì)照表編號(hào) 名稱 備注附錄 5 預(yù)算項(xiàng)目體系及分配表 表格需要共同討論最終確定附錄 6 各個(gè)部門和分公司的預(yù)算表格 表中僅列示了部分內(nèi)容，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行補(bǔ)充和修改63機(jī)密目錄v崗位責(zé)任體系設(shè)計(jì)?v預(yù)算編制體系設(shè)計(jì)v業(yè)績跟蹤體系設(shè)計(jì) －業(yè)績跟蹤的原則與方法 －南京鹽業(yè)業(yè)績跟蹤制度設(shè)計(jì) －業(yè)績跟蹤報(bào)表體系 －業(yè)績跟蹤會(huì)議制度 －持續(xù)改進(jìn)與預(yù)算調(diào)整v預(yù)算考核體系設(shè)計(jì)v南京鹽業(yè)全面預(yù)算管理模式64機(jī)密南京鹽業(yè)業(yè)績跟蹤體系設(shè)計(jì) 全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)的過程。60機(jī)密編制預(yù)算流程名稱及編號(hào)：編制預(yù)算 主要職責(zé)方預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理辦公室分公司職能部門根據(jù)預(yù)算目標(biāo)編制各項(xiàng)預(yù)算預(yù)算報(bào)表根據(jù)預(yù)算目標(biāo)編制各項(xiàng)預(yù)算預(yù)算報(bào)表審核，進(jìn)行綜合平衡財(cái)務(wù)處編制財(cái)務(wù)預(yù)算審核通過？否是 形成年度預(yù)算草案審批預(yù)算草案和各部門 /分公司預(yù)算審批通過？否是 年度預(yù)算終稿審議歸口管理的預(yù)算通過？否是注：具體的預(yù)算項(xiàng)目、預(yù)算表格及編制程序見預(yù)算編制手冊(cè)進(jìn)入 61機(jī)密簽訂工作責(zé)任書流程名稱及編號(hào)：簽訂工作責(zé)任書 主要職責(zé)方部門負(fù)責(zé)人分公司經(jīng)理預(yù)算管理委員會(huì)組織人事處根據(jù)預(yù)算編制情況，提出工作責(zé)任書修改建議根據(jù)預(yù)算編制情況，提出工作責(zé)任書修改建議匯總審核審核修正后的工作責(zé)任書審核通過？否是工作責(zé)任書審批通過？否是簽訂工作責(zé)任書簽訂工作責(zé)任書工作責(zé)任書終稿結(jié)束預(yù)算編制完成后，各部門和分公司負(fù)責(zé)人、市公司職能部門工作人員最終確認(rèn)各自的工作責(zé)任書，并簽字。59機(jī)密編制預(yù)算職能部門與分公司編制體系各職能部門和分公司根據(jù)年度預(yù)算目標(biāo)和要求分別編制本單位預(yù)算，報(bào)相關(guān)部門審核。58機(jī)密編制預(yù)算職能部門與分公司編制體系各職能部門和分公司根據(jù)年度預(yù)算目標(biāo)和要求分別編制本單位預(yù)算，報(bào)相關(guān)部門審核。編制預(yù)算的原則56機(jī)密編制預(yù)算公司總體編制體系總部編制體系由總部經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算組成，具體包括以下內(nèi)容：合并編制體系分公司公司編制體系職能部門編制體系專項(xiàng)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算全面預(yù)算銷售預(yù)算經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算采購預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算其它業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)收支預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算技術(shù)開發(fā)預(yù)算資本性支出預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算57機(jī)密編制預(yù)算合并編制體系合并編制報(bào)表? 產(chǎn)品銷售收入合并預(yù)算? 產(chǎn)品銷售成本合并預(yù)算? 經(jīng)營費(fèi)用合并預(yù)算? 管理費(fèi)用合并預(yù)算? 財(cái)務(wù)費(fèi)用合并預(yù)算? 現(xiàn)金收支合并預(yù)算? 預(yù)算合并損益表? 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表? 預(yù)算合并現(xiàn)金流量表 預(yù)算管理辦公室根據(jù)各單位上報(bào)的報(bào)表，匯總編制各項(xiàng)報(bào)表，形成合并預(yù)算。分解目標(biāo)部門 /分公司工作責(zé)任書初稿部門負(fù)責(zé)人 /分公司經(jīng)理的工作責(zé)任書進(jìn)入 54機(jī)密分解目標(biāo)流程名稱及編號(hào)：分解目標(biāo) 主要職責(zé)方部門負(fù)責(zé)人分公司經(jīng)理預(yù)算管理委員會(huì)組織人事處基于公司上年度績效實(shí)際值，在與總經(jīng)理溝通的基礎(chǔ)上修正下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重基于部門上年度績效實(shí)際值，在與總經(jīng)理溝通的基礎(chǔ)上修正部門的業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重，確定崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重匯總審核，形成工作責(zé)任書審核工作責(zé)任書審核通過？否是進(jìn)入 工作責(zé)任書審批通過？否是 進(jìn)入 55機(jī)密編制預(yù)算目標(biāo)一致性 編制的預(yù)算必須與公司預(yù)算目標(biāo)相一致完整性 編制的預(yù)算表格種類完整，表格內(nèi)各預(yù)算項(xiàng)目完整，不缺項(xiàng)客觀性 預(yù)算編制應(yīng)實(shí)事求是，即在現(xiàn)有正常的各條件下可能達(dá)到，防止過分低估與高估程序性 自上而下分解目標(biāo)，自下而上編制、匯總預(yù)算，具有一定的程序性與往復(fù)性及時(shí)性 按預(yù)算制度規(guī)定的時(shí)間完成編制，按預(yù)定的時(shí)間向規(guī)定的部門上報(bào)，不得拖延原則由預(yù)算管理委員會(huì)來確定，貫穿預(yù)算編制的始終。預(yù)算目標(biāo)的分解以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工具，以工作責(zé)任書的形式分解和下達(dá)年度目標(biāo)確定與下達(dá)辦公室預(yù)算目標(biāo)鹽政業(yè)務(wù)處預(yù)算目標(biāo)計(jì)劃財(cái)務(wù)處預(yù)算目標(biāo)組織人事處預(yù)算目標(biāo)城南預(yù)算目標(biāo)江北預(yù)算目標(biāo)高淳預(yù)算目標(biāo)溧水預(yù)算目標(biāo)企業(yè)管理處預(yù)算目標(biāo)工會(huì)預(yù)算目標(biāo)質(zhì)檢中心預(yù)算目標(biāo)51機(jī)密年度目標(biāo)確定與下達(dá)流程名稱及編號(hào)：目標(biāo)確定 主要職責(zé)方董事會(huì) /預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理辦公室各職能部門各分公司根據(jù)董事會(huì)確定的經(jīng)營計(jì)劃確定預(yù)算目標(biāo)形成本年度預(yù)算編制大綱初稿根據(jù)上年實(shí)際分析本年目標(biāo)，并反饋根據(jù)反饋意見調(diào)整大綱審批根據(jù)上年實(shí)際分析本年目標(biāo)，并反饋開始否是 年度預(yù)算編制大綱確定預(yù)算目標(biāo)的流程進(jìn)入 52機(jī)密關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)更新企業(yè)管理處 /組織人事處根據(jù)公司年度的戰(zhàn)略調(diào)整，對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行維護(hù)，確保業(yè)績跟蹤和考核內(nèi)容與公司的年度目標(biāo)緊密配合。南京鹽業(yè)年度目標(biāo)具體內(nèi)容如下： （下表為示例，實(shí)際項(xiàng)目每年由董事會(huì) /預(yù)算管理委員會(huì)確定）項(xiàng)目名稱 預(yù)算數(shù) 上年實(shí)績 備注購進(jìn)量 44500噸銷售總量 51000噸銷售收入 品種鹽收入占比 x％以上利潤 2023萬綜合費(fèi)用率 35％國有資產(chǎn)增值保值率 107％ 年江蘇鹽業(yè)南京有限公司全面預(yù)算目標(biāo)50機(jī)密總目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)的分解年度預(yù)算總目標(biāo)確定后，預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)各責(zé)任中心的具體職能，將預(yù)算總目標(biāo)細(xì)化分解，產(chǎn)生各責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)。流程名稱及編號(hào)：預(yù)算編制 主要職責(zé)方董事會(huì) /預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理辦公室各職能部門各分公司目標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)更新目標(biāo)分解編制預(yù)算編制預(yù)算簽訂工作責(zé)任書 據(jù)預(yù)算及目標(biāo)根據(jù)預(yù)算及目標(biāo)48機(jī)密年度目標(biāo)確定與下達(dá)確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定發(fā)展戰(zhàn)略；制定年度目標(biāo)的戰(zhàn)略依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)中期目標(biāo)年度經(jīng)營目標(biāo)年度預(yù)算目標(biāo) 根據(jù)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)確定年度預(yù)算目標(biāo)。實(shí)際的表格內(nèi)容需要根據(jù)崗位分析的結(jié)果討論決定。? 明確和更新 戰(zhàn) 略? 在公司內(nèi)溝通 戰(zhàn) 略? 使 單 位和個(gè)人目 標(biāo) 與 戰(zhàn) 略使命保持一致? 把 戰(zhàn) 略目 標(biāo) 與 長 期目 標(biāo) 和年度 預(yù) 算 聯(lián) 系起來? 確 認(rèn)戰(zhàn) 略性新 舉 措，并使其保持一致? 實(shí) 行定期 績 效考察以了解和改 進(jìn)戰(zhàn) 略41機(jī)密關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的確立財(cái)務(wù)層面費(fèi)用控制學(xué)習(xí)層面學(xué)習(xí)、增長客戶層面服務(wù)、質(zhì)量流程層面運(yùn)作績效學(xué)習(xí)成長層面學(xué)習(xí)、增長客戶層面服務(wù)、質(zhì)量目標(biāo)與遠(yuǎn)景 流程層面運(yùn)作績效流程層面運(yùn)作績效財(cái)務(wù)層面費(fèi)用控制學(xué)習(xí)層面學(xué)習(xí)、增長客戶層面服務(wù)、質(zhì)量流程層面運(yùn)作績效財(cái)務(wù)層面費(fèi)用控制支持層面企業(yè)文化建設(shè)客戶層面服務(wù)、質(zhì)量目標(biāo)與遠(yuǎn)景 流程層面運(yùn)作績效運(yùn)營層面運(yùn)作績效經(jīng)典的 BSC模型鹽業(yè)南京公司的 BSC模型42機(jī)密關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的建立原則職責(zé)業(yè)績的體現(xiàn)力突出重點(diǎn)可衡量性 /可定量分析性可理解性可控制性解釋選擇對(duì)業(yè)績好壞最具有體現(xiàn)力的指標(biāo)數(shù)量適中，突出年度工作重點(diǎn)應(yīng)可以即使、準(zhǔn)確、客觀的衡量應(yīng)對(duì)被衡量者是簡單明了被衡量者應(yīng)有能力在合理時(shí)間范圍內(nèi)影響指標(biāo)，并導(dǎo)致業(yè)績的改進(jìn)。 顧 客如何看我 們 ？（ 顧 客角度）我 們 必 須 擅 長什么？（內(nèi)部 業(yè)務(wù) 角度）我 們 是否 繼續(xù) 改 進(jìn) 并 創(chuàng) 造價(jià) 值 ？（ 創(chuàng) 新和學(xué)習(xí) 角度）我 們 怎 樣滿 足股 東 ？（ 財(cái)務(wù) 角度）將 財(cái)務(wù) 指 標(biāo) 與 業(yè)務(wù) 指 標(biāo) 完美 結(jié) 合起來。40機(jī)密關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的確立 平衡 計(jì) 分卡能 夠讓 公司把 財(cái)務(wù)預(yù) 算同 戰(zhàn) 略目 標(biāo)聯(lián) 系起來。全面預(yù)算管理的使用，需要設(shè)定崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）， 公司每一層面均有一套自己的 KPI被考核，將下層的 KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的KPI， 所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對(duì)下一層 KPI的管控來實(shí)現(xiàn)管理，通過透明的 KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在，通過建立公司各層面的經(jīng)營業(yè)績管理系統(tǒng)，以業(yè)績管理代替 “人管人 ”的情況。在描述職責(zé)和任務(wù)時(shí)，比較規(guī)范的方式是 “動(dòng)詞 ”＋ “賓語 ”的形式，必要的時(shí)候?yàn)榱苏f明得跟清楚，可以附加上為了達(dá)到什么結(jié)果或目的是什么。 面談或電話確認(rèn)相關(guān)信息。 必要的工作可以到現(xiàn)場(chǎng)觀察216。 由分析對(duì)象填寫《崗位分析調(diào)查問卷》216。35機(jī)密崗位分析工作流程分析示意圖任 流程圖可以說明現(xiàn)有的工作流程和在流程中的位置216。它不僅確定了每一崗位的名稱，而且用相互聯(lián)結(jié)的直線明確表明了向誰匯報(bào)，以及同誰進(jìn)行合作。主要分析： A 工作人員做何事（ WHAT） B 如何做（ HOW）? 崗位分析的直接結(jié)果是 職位說明書33機(jī)密步驟 1：編制組織機(jī)構(gòu)圖和部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)圖以識(shí)別關(guān)鍵崗位步驟 2：針對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行崗位分析步驟 3：根據(jù)崗位分析的結(jié)果編制職位說明書崗位分析崗位分析的過程34機(jī)密崗位分析步驟 1：編制組織機(jī)構(gòu)圖和部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)圖以識(shí)別關(guān)鍵崗位收集與工作有關(guān)的背景資料：包括單位及部門組織圖、工作流程圖及現(xiàn)有的職位說明書216?？倓t：對(duì)本部門的界定對(duì)本部門主要工作內(nèi)容的總體描述改造現(xiàn)有的目標(biāo)管理和雙文明責(zé)任管理制度，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的科學(xué)思想，對(duì)分公司和部門負(fù)責(zé)人建立基于平衡計(jì)分卡的業(yè)績指標(biāo)體系，然后根據(jù)職責(zé)分解這些指標(biāo)形成部門 /分公司內(nèi)部各崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?？己艘罁?jù)167。跟蹤流程167。月度 /季度 /半年 /年度跟蹤指標(biāo)的確定167。個(gè)人計(jì)劃的依據(jù)167。明確個(gè)人的責(zé)任167。提供分解的依據(jù)167。 通過工作分析對(duì)現(xiàn)有的目標(biāo)管理體系進(jìn)行重新整合并完善，從而為預(yù)算目標(biāo)分解提供標(biāo)準(zhǔn)，為業(yè)績跟蹤提供月度、季度、半年、年度的控制指標(biāo)，為業(yè)績考核提供依據(jù)和方法，從而融入到整個(gè)全面預(yù)算管理流程，成為企業(yè)管理系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，而不是孤立運(yùn)行的系統(tǒng)。 針對(duì)每一個(gè)職位明確該職位所承擔(dān)的各項(xiàng)職責(zé)與所需要完成的各項(xiàng)任務(wù)，與組織內(nèi)外其他單位和個(gè)人所發(fā)生的關(guān)聯(lián)關(guān)