【正文】 6407桌面排版系統(tǒng)。此前，集團組織全國各總公司經理和總部中層以上干部參觀了廣東高明重刑犯監(jiān)獄。4月2日，國務院副總理李嵐清到巨人視察。1996年2月26日，巨人集團在召開全國營銷會議后，宣布進入巨不肥會戰(zhàn)戰(zhàn)備狀態(tài)。10月15日，國家科委和國家統(tǒng)計局頒布了全國民營科技企業(yè)技工貿總收入100強，巨人集團名列第六。9月，巨人建立新的營銷體系，在全國成立200多家子公司。“巨人三大戰(zhàn)役”正式在全國打響，三大戰(zhàn)役是指電腦、健康品、藥品的銷售戰(zhàn)役，在這一天，在全國各大報幾乎都刊登了有關巨人產品的廣告。4月22日，珠海市委書記、市長梁廣大帶領市府辦等部門負責人到巨人集團進行現場辦公，對巨人集團的高速發(fā)展給予了充分肯定，對巨人集團企業(yè)改革、調整產業(yè)和產品結構表示贊賞，并鼓勵巨人不要受條條框框限制，要大膽試驗，失敗了也不要緊?！碑斈辏酚裰斶x“中國十大改革風云人物”，達到他事業(yè)的頂峰。巨人集團預計1994年產值達8億元。集團總部進入新總部大樓辦公。3月，巨人集團推行體制改革，史玉柱出任董事長，聘請原北大方正集團總裁樓濱龍教授任巨人集團總裁。1994年1月，中國計算機界劃時代的產品——巨人中文手寫電腦投入全國市場，市場反應良好。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司，集團在一年內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品。8月，巨人集團開發(fā)出M6405排版系統(tǒng)，巨人財務軟件等13個新產品，其中有巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦。1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。李鵬總理題詞：“青年科技人才是國家的希望。12月，實現純利3500萬元，年發(fā)展速度為500%。9月27日，國務院副總理朱镕基視察巨人集團。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉移，將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷至珠海。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)的M6403漢卡上市。一個曾經充滿溫情的家庭無法挽回地破裂。1990年1月，史玉柱再次把自己關進深圳大學的兩間學生公寓，整日整夜在電腦前，一星期只下一次樓買方便面。史玉柱全部取出再次投入廣告。巨人事業(yè)由此起步。他覺得M6401此時已能推向市場，在手頭上僅有4000元的情況下，史玉柱“賭”了一把，利用《計算機世界》先打廣告后付款的時間差，做了一個8400元的廣告。這時他身上僅有東挪西借的4000元錢和自己開發(fā)出來M6401桌面排版印刷系統(tǒng)。1989年初，史玉柱完成碩士論文答辯，從深圳大學軟科學管理系研究生班畢業(yè)。背景材料：1. 史玉柱創(chuàng)業(yè)軌跡1962年，史玉柱出生于安徽懷遠縣城一個普通家庭，父親是縣公安局干警，母親是一名工廠女工。市領導也公開表態(tài)，要幫助巨人擺脫目前的危機，至于用什么辦法和渠道幫助，我現在也尚不能公開?？尚侣劽浇橐槐┕?，說巨人大廈要破產，弄得銀行也不敢貸款了，許多經銷我們產品的公司，不是不付款，就是撕毀訂貨合同，斷了資金補給錢，把我逼上梁山。如果我們把這個癥結想得更廣泛一點，像你這個擁有5億資產的集團，竟為1000萬元壓得喘不過氣來，是否說明中國的資本市場尚不發(fā)達，對于民營企業(yè)來說，融資渠道更為狹窄和局限？史玉柱：什么叫一分錢難倒英雄漢，這就是！巨人集團發(fā)展到現在，資產規(guī)模滾到5個億，區(qū)區(qū)1000萬元的小數目根本不算什么，可眼下這一關就是過不去。只是這場重組需要時間，而各種矛盾又匯聚眼前，一觸即發(fā)，不容你喘口氣。待20層蓋完，我不僅兌現合同，再多拿出一些樓面補償買樓花者，危機自然化解，目前就是資金周轉不靈，卡在這個坎上了。實際上，大廈只需1000萬資金就可動起來，化解諸多矛盾。有沒有更好的辦法？史玉柱：我請人按現在實際價值對巨人大廈進行了評估，它值3個億，除了我的投入，還有地皮和已蓋起的3層樓的增值，但我現在萬般無奈，不得已而為之，加之巨人集團鋪的太大，我也想收縮戰(zhàn)線，今后主攻生物工程，沒有多大財力顧及巨人大廈，而找一個新的投資伙伴，把巨人大廈做起來，既可了卻心愿，也無后顧之憂。這幾步棋一走，生物工程便可輕裝上陣，滿盤皆活。眼下資金已到位，4月份將全面啟動廣告宣傳?，F在，我與廣東一家公司組建一家營銷公司，對方出資3000萬元，占公司股份50%，我占50%股份。因此，我提出兩個計劃：一是由收購方一攬子解決，包括還國內買樓花者的3000萬元退款，加上完成一期工程所需資金5000萬元，總計8000萬元，作為交換條件我決定出讓80%股份；二是如果收購方只出資5000萬元到6000萬元，我可以出讓過半股份。巨人大廈如果70層全部蓋完，尚需三四億資金。巨人大廈靠我自己的財力已無法支撐下去，必須擴股融資，然后進行企業(yè)重組。那么你目前的進展如何，擺脫財務全面危機的曙光在哪里？史玉柱：由于巨人大廈和生物工程的財務運作攪在一起，結果兩敗俱傷，累及整個集團。巨人集團現在擁有的資產規(guī)模是5個億。人人渴望一夜成功，實際上歷經磨難的成功才最穩(wěn)定，一兩個機遇的成功很飄浮。我們摸索兩年后，付出了上億的學費才明白這點。雖然“腦黃金”等產品在市場上贏得很大成功，但從電腦跳到保健品這個驚險的一躍，注定要失敗的，只是個時間問題?，F在想起來，進入生物工程領域時我并沒有一個全盤考慮，也沒有成熟的計劃，當一兩個產品的成功，讓我們頭腦發(fā)熱，全面推進的節(jié)奏太快，顯得管理人才準備不足。事后搞清楚了，當事人事先和外面的企業(yè)簽了個合同，拿了一筆回扣就走了。在生物工程上，真正暴露一個管理機制不行了，這是巨人的要害，康元公司雖屢屢換經理，可效益一直上不去。史玉柱：最初的財務運作是良性循環(huán)的，但由于攤子鋪得太大，又未贏得銀行支持，結果巨人大廈和生物工程兩個很好項目，都爭那么一點資金，兩頭都捉襟見肘。記者：從巨人集團的整體財務運作上，你最初想形成資產運作的一種良性機制：先用巨人大廈這個項目融資，然后撐起生物工程，再用其利潤反哺巨人大廈。康元公司的虧損，明顯暴露巨人集團管理人才準備不足，管理不善是我們的一個致命內傷。結果產品大量積壓，原本康元公司的起勢很好，但產品積壓使這個公司喘不過氣來。開始有意識地嘗試放權，我把康元公司的領導班子搭好后，就撒手讓他們干，可實際結果比我預想的還糟，兩年間換了四五任經理，每一次都得我來收拾爛攤子。另外，每年巡視兩遍下屬的180多個子公司，一趟差不多個把月。其實，我們對這個新市場是不甚明白的，不了解這個領域的消費者，尤其是對這個領域的資金運作和營銷策略以及隊伍管理不熟悉。但在一個陌生領域如此快速推進，一般會因準備不足，帶來很多隱患，你的切身感覺如何？史玉柱：“腦黃金”是投石問路，沒想到一下子成功了。我還一下子把上千名學員集中到總部學營銷，頗為壯觀。前者要直接面對每個消費者，后者只需與中間商接洽。這樣一來，巨人進入保健品市場不到半年就達到鼎盛。加上，那時巨人的聲譽很好，生產廠家只要有定金，三五個月甚至一年以后付款都行，所以生產上資金上都沒有遇到什么問題，巨人只花1000萬元，就開發(fā)出系列產品，生物工程全面啟動。集團注冊成立了康元公司。我最初做電腦生意時，采取的營銷戰(zhàn)略是廣告開路，開發(fā)啟動生物工程也采取同樣的思路：搞一個項目，開發(fā)出產品，然后打廣告，做銷售，等有了回報接著再做下一個項目。這種產品在美國已經賣的比較好了，我就高薪聘請他過來，幫助設計“腦黃金”項目。價值至少2個億的巨人大廈抵押出去，只貸到這么點錢，而且所有相關的法律文件全讓人家拿走，我再也不能拿巨人大廈作抵押了，可不這樣怎么辦，病急亂投醫(yī)，迫不得已呀！生物工程的“巨人行動”快速推進而后方生亂記者：你為什么會涉足生物工程這個新興領域？是什么因素影響了你的決策？當你一步跨入后，采取什么戰(zhàn)略拓展市場？史玉柱：1992年時，我便萌生進軍生物工程的念頭，當時只是朦朧意識到生物工程是一個利潤很高的產業(yè)。危機出現后，我們四處求貸，總算一家銀行答應貸1000萬元。而你又把38層一下變70層，使資金預算猛增到12億元，真可謂氣吞山河。硬著頭皮去跟陌生人討貸款，效果可想而知?？上褓J款這種事還非我本人去。因為原來很少主動找銀行，這次突然去建立這種關系，而且所需貸款不是一個小數目，難度很大。一頭自有資金斷線，一頭貸款沒有著落，兩頭一逼財務危機自然產生。從宏觀上看，貨幣從緊政策已影響之深，各處錢都緊。到目前為止，我已經咬牙退了1000萬元，那3000萬元因財務狀況已經不良，無法退賠，結果債主天天上門催討。按合同講，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現。到了10月份，這種感覺非常強烈了。在這之前，大樓從來沒有因為資金問題停過一天工。當賣樓花的錢用完后，我就從生物工程方面抽調資金，由于抽調過渡，導致這一新興產業(yè)過渡貧血，生物工程出現萎縮，提供的資金越來越少，幾近枯竭。