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關(guān)于流程再造的經(jīng)典論文和實(shí)施案例-文庫吧資料

2025-05-17 23:47本頁面
  

【正文】 務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。顯然,這種情況下假定人工“驅(qū)動(dòng)”制造費(fèi)用將導(dǎo)致不準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本計(jì)算。然而,在今天高度自動(dòng)化的工廠環(huán)境里,情況則是大大的不同了。在過去高度人工密集型的企業(yè)里,對動(dòng)因所作的這種簡單假定不會(huì)嚴(yán)重地歪曲產(chǎn)品的成本。其基本規(guī)則是:產(chǎn)出量的多少?zèng)Q定著作業(yè)的耗用量。(3)各個(gè)作業(yè)中心的成本分配到最終產(chǎn)出(產(chǎn)品、勞務(wù)或顧客)。按照作業(yè)成本計(jì)算的規(guī)則:作業(yè)決定著資源的耗用量,資源耗用量的高低與最終產(chǎn)品沒有直接關(guān)系。值得一提的是,作業(yè)成本計(jì)算法并不改變企業(yè)所耗資源的總額;作業(yè)成本計(jì)算法改變的只是資源總額在各種產(chǎn)品之間的分配額以及資源總額在存貨和銷售成本之間的分配額。因此,資源可以簡單地區(qū)分為:(1)貨幣資源(2)材料資源(3)人力資源(4)動(dòng)力資源等幾類。資源是企業(yè)生產(chǎn)耗費(fèi)的最原始形態(tài)。作業(yè)水平的分類能為作業(yè)成本信息的使用者和設(shè)計(jì)者提供幫助,因?yàn)樽鳂I(yè)水平與作業(yè)動(dòng)因的選擇有著內(nèi)在關(guān)系。維持水平作業(yè)(Facility-LevelActivities)是為維持工廠生產(chǎn)而從事的作業(yè),例如工廠管理、暖氣及照明及廠房折舊等。例如對一種產(chǎn)品編制材料清單(BillsOfMaterials)、數(shù)控規(guī)劃、處理工程變更、測試線路等。當(dāng)生產(chǎn)批數(shù)愈多時(shí),機(jī)器準(zhǔn)備成本就愈多,但與產(chǎn)量多少無關(guān)。這種作業(yè)的成本與產(chǎn)品批數(shù)成比例變動(dòng),是該批產(chǎn)品所有單位產(chǎn)品的固定(或共同)成本。單位水平作業(yè)(Unit-LevelActivities)是生產(chǎn)單位產(chǎn)品時(shí)所從事的作業(yè),例如直接材料和直接人工成本等,這種作業(yè)的成本與產(chǎn)量成比例變動(dòng),如果產(chǎn)量增加一倍時(shí),則直接人工成本也會(huì)增加一倍。作業(yè)的類型和數(shù)量會(huì)隨著企業(yè)的不同而不同。作業(yè)成本法的首要工作就是作業(yè)的認(rèn)定。價(jià)值鏈的分析是作業(yè)成本法的基礎(chǔ),通過對價(jià)值鏈的分析,可以判定哪些是增值性的作業(yè),哪些是非增值性的作業(yè),從而在建立之初便著手優(yōu)化工序流程,減少非增值性作業(yè)使流程趨于合理。按照作業(yè)中心披露成本信息,便于管理層控制作業(yè),評(píng)估業(yè)績。一個(gè)作業(yè)中心即是生產(chǎn)程序的一部分。(1)確認(rèn)主要作業(yè),確認(rèn)作業(yè)中心。在實(shí)際運(yùn)用中,作業(yè)成本法的基本程序如下:作業(yè)成本法的運(yùn)作程序成本對象是成本分配的終點(diǎn),它可以是產(chǎn)品也可以是服務(wù)。成本對象(CostObjects)、成本要素(CostElement)作業(yè)成本庫的總成本反映出作業(yè)消耗的資源,因而有助于選擇成本管理中的優(yōu)選項(xiàng)目。成本要素的價(jià)值在于它們清晰地揭露了哪些資源需要重新配置和利用。分配到作業(yè)的每一種資源就成為該作業(yè)成本庫的一項(xiàng)成本要素。它提供有關(guān)每項(xiàng)作業(yè)的成本信息,每項(xiàng)作業(yè)所耗資源的信息以及作業(yè)執(zhí)行情況的信息。作業(yè)是工作的各個(gè)單位,資源按照一定的相關(guān)性進(jìn)入作業(yè),例如,在一個(gè)顧客服務(wù)部門,作業(yè)包括處理顧客定單、解決產(chǎn)品問題以及提供顧客報(bào)告三項(xiàng)作業(yè)。作業(yè)(Activity)其內(nèi)在聯(lián)系如圖31所示: 作業(yè)成本計(jì)算涉及的概念:其主要的分析手段是重點(diǎn)分析實(shí)際成本與理想成本的差額。作業(yè)成本法在成本核算和成本控制等方面都與傳統(tǒng)成本法有根本的不同,對促進(jìn)和提高企業(yè)的管理水平也是傳統(tǒng)的成本方法所不能比擬的。作業(yè)會(huì)造成資源的消耗,產(chǎn)品的形成又會(huì)“消耗”一系列的作業(yè)。便于組織成員有效地交流信息。確保流程再造的順利進(jìn)行。語言和圖形的應(yīng)用可以保留有價(jià)值的信息,剔除不真實(shí)信息。專用語言和圖形可以明確地表達(dá)和描述關(guān)鍵信息,把復(fù)雜的客觀現(xiàn)實(shí),通過形象的語言和圖形表達(dá)出來。(1)方法的定義,相關(guān)概念和支持理論。方法一般由下列三部分內(nèi)容組成已經(jīng)被證明是行之有效的。另外,在選拔新的高層領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候,候選人要具有這種變革的意識(shí),這是選拔企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件之一,否則,多年的努力會(huì)付諸東流。系統(tǒng)適應(yīng)這些要求是很重要的,因此再設(shè)計(jì)流程必須不斷地進(jìn)行,以適應(yīng)未來環(huán)境的變化。 (2)分配制度 明確獎(jiǎng)懲制度,在行為方式和獎(jiǎng)酬之間建立對應(yīng)關(guān)系。個(gè)人目標(biāo)需要和流程目標(biāo)保持一致,流程目標(biāo)相容于整個(gè)組織的目標(biāo)。 另外為新流程設(shè)置考核體系 (1)考核的目標(biāo) 根據(jù)流程輸出的內(nèi)容,在質(zhì)量和數(shù)量兩個(gè)維度上設(shè)置考核的目標(biāo)。對企業(yè)資源進(jìn)行再分配。 (3)規(guī)劃新流程實(shí)施的時(shí)間表 排定切換新舊流程的順序和時(shí)間,這需要考慮風(fēng)險(xiǎn)和受益之間的平衡。 (2)建立有效的組織保障 必須建立有效的組織保障,才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長期性。 在完成流程的模擬分析以后,就需要為新設(shè)計(jì)流程制定實(shí)施計(jì)劃。因此在這種情況下,就需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,弄清下游流程的實(shí)際需求。 在現(xiàn)實(shí)中,評(píng)價(jià)一個(gè)流程的可行性的標(biāo)準(zhǔn)往往具有多重性,有時(shí)標(biāo)準(zhǔn)中也還包含著相互矛盾的成分。基本步驟如下: (1)按照新的流程畫出流程圖。 企業(yè)的新流程設(shè)計(jì)以后,在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中模擬新的流程,同時(shí)進(jìn)行定量和定性的分析,集中檢驗(yàn)新流程的性能。 原則9:預(yù)測可能的失敗方式 必須預(yù)測各種可能出現(xiàn)的失?。ɑ蛘呤〗M合),及其產(chǎn)生的影響。流程設(shè)計(jì)需要精簡子過程,直到為流程配置有效的資源。流程再設(shè)計(jì)的原因是為了資源的有效利用,以前流程曾經(jīng)可以被接受,這是因?yàn)榱鞒淌官Y源發(fā)揮了效用。因?yàn)轭櫩偷男枨笫翘岣咂髽I(yè)競爭優(yōu)勢的切入點(diǎn)。用戶使用不合格產(chǎn)品,就會(huì)產(chǎn)生抱怨,如果不及時(shí)處理將會(huì)失去用戶的信任,喪失市場。 (4)庫存和文牘 過量的庫存,泛濫的公文都會(huì)消耗資源。 (2)等待時(shí)間 原材料、文件和人員的等待都會(huì)有成本,等待延長了流程的運(yùn)行時(shí)間,使追蹤和監(jiān)視變得復(fù)雜。在信息的源頭對信息進(jìn)行一次性收集和獲取,避免了錯(cuò)誤信息和信息重新獲取費(fèi)用。避免信息格式的重排和轉(zhuǎn)換。 原則5:建立信息資源的共享和在源頭獲取信息 通過計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的信息共享。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則,流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化;有些只是基于形式,是沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的檢查;有些是重復(fù)性的檢查;另外由于被分離的流程較多,也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。同步流程減少了整個(gè)流程實(shí)際運(yùn)行時(shí)間。連續(xù)流程和平行流程的共同缺點(diǎn)是周期長,并且平行流程只有到了最后階段,問題才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來,延誤了解決問題的最佳時(shí)機(jī)。 原則3:采用同步流程 在現(xiàn)有流程中,大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程,連續(xù)流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進(jìn)行下一道工序,它是按照先后順序依次進(jìn)行。這樣會(huì)節(jié)約時(shí)間,降低管理成本,加快對客戶的反應(yīng)速度,垂直的等級(jí)制度也相應(yīng)被壓縮。 流程設(shè)計(jì)原則 原則1:工作的合并 在流程再造中,將過去不同的任務(wù)合并為一個(gè)任務(wù),但不是所有的工作由一個(gè)人來完成,可以根據(jù)實(shí)際組建“流程小組”完成整個(gè)流程,減少交接手續(xù),共享信息,并能對顧客變化做出快速反應(yīng)。在分析和設(shè)計(jì)開始時(shí),很難確認(rèn)新流程是否有效,因此盡可能多地準(zhǔn)備備選方案,再經(jīng)過一系列的確認(rèn)評(píng)估,最終形成完善的設(shè)計(jì)。在流程分析和識(shí)別再造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上,圍繞著企業(yè)流程再造的目標(biāo)和使命,系統(tǒng)的清除存在的約束,提高企業(yè)運(yùn)行的績效指標(biāo)??蛻舻膶?shí)際要求只有銷售部門接受,不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)部門。約束分析是弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關(guān)系的關(guān)鍵,明確了企業(yè)為了進(jìn)一步提高績效必須要再造的部分,提出了必須解決的問題。把發(fā)現(xiàn)的所有約束匯集、整理、歸類??闪炕闹笜?biāo)1盈利能力利潤,投資利潤率,銷售利潤率,每股平均收益,資本構(gòu)成,資本占用,現(xiàn)金流量2市場和銷售市場占有率,銷售量,銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率4產(chǎn)品每個(gè)產(chǎn)品的銷售量和盈利能力,新品開發(fā)周期,新品開發(fā)費(fèi)用和效果5人力資源培訓(xùn)人數(shù),培訓(xùn)費(fèi)用,離職人數(shù)6顧客服務(wù)緊急事故處理時(shí)間,交貨期,顧客滿意度7社會(huì)責(zé)任支持公益事業(yè)的費(fèi)用,產(chǎn)品的環(huán)保指標(biāo)(4)發(fā)現(xiàn)限制組織目標(biāo)完成的約束,這些約束是限制組織得到較高績效的活動(dòng)。作業(yè)成本法為流程再造提供了成本信息,幫助員工更好的理解成本,增強(qiáng)成本意識(shí),確認(rèn)需要改造的流程。 (3)對現(xiàn)有的流程進(jìn)行定量分析,很多的定量分析的方法已經(jīng)非常成熟,在企業(yè)流程再造理論誕生之前已經(jīng)被大量的采用。 f過多的監(jiān)察和控制帶來過高的管理費(fèi)用,由于管理者對員工不信任,設(shè)置了很多的審核和監(jiān)控流程;另一方面,許多監(jiān)控流程是沿襲過去的老規(guī)矩,沒有人真正地思考監(jiān)控流程的合理性。 d對自然過程的人為分離,過多的信息交流,資料冗長和重復(fù)傳送。 b與多個(gè)流程相關(guān)的,被多個(gè)流程使用的共享資源。 (2)在分析現(xiàn)有流程時(shí),需要仔細(xì)研究其他公司的成功案例。這個(gè)方法最獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)是可以評(píng)價(jià)各個(gè)環(huán)節(jié)是否有增值。主要和次要活動(dòng):主要活動(dòng)是直接支持系統(tǒng)的主要目標(biāo)的活動(dòng),次要活動(dòng)支持主要活動(dòng)。價(jià)值是直接增加的組織的利潤、能力。分類的依據(jù)按照下列標(biāo)準(zhǔn): 基本的活動(dòng)和對象分類方法 在獲得企業(yè)流程的描述和模型以后,下一步是識(shí)別流程中的再造機(jī)會(huì),對企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行診斷,以便開發(fā)和設(shè)計(jì)更合理的流程。 針對流程建立模型可以使用IDEF方法,這個(gè)方法是美國國防部在70年代制定的。通過模型,我們可以清楚地看出活動(dòng)之間的關(guān)系,流程和流程之間的關(guān)系。模型可以預(yù)測一些我們不能直接觀察和測量的特性。 (4)相關(guān)次序信息:描述活動(dòng)被執(zhí)行的前后順序。 (2)活動(dòng)的屬性:活動(dòng)的名稱,工作的內(nèi)容,參加者,使用的工具,活動(dòng)的前后狀態(tài),使用的時(shí)間。 哈默把流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng),是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動(dòng)。”。使命和目標(biāo)時(shí)刻提醒員工哪些流程需要改造,使流程再造具有更強(qiáng)的可操作性。 在充分認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,提出企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。但按照一般規(guī)律,高層管理者更傾向于選擇漸進(jìn)的變革之路,回避企業(yè)面臨的實(shí)際沖突。那種漸進(jìn)的改善不能解決企業(yè)的根本問題,只有對企業(yè)的流程進(jìn)行徹底的再造,才能從根本上解決企業(yè)存在的問題。 在建立流程再造團(tuán)體的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步確認(rèn)企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。 指導(dǎo)委員會(huì)由公司內(nèi)各職能部門的主管組成,指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)解決跨越再造項(xiàng)目和過程的全局問題,協(xié)調(diào)再造過程的優(yōu)先次序,分配總體資源。熟悉流程中的專業(yè)知識(shí);第二部分是沒有在再造流程中工作的人員,他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)有的流程。流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組建再造隊(duì)伍;為再造隊(duì)伍配置各種資源;與其它團(tuán)隊(duì)進(jìn)行信息溝通,交流成果;擬定流程再造團(tuán)體的工作日程,調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分歧;在流程再造實(shí)施后對新的流程進(jìn)行維護(hù)。 流程再造總監(jiān)一般由副總經(jīng)理擔(dān)任,流程再造總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)流程負(fù)責(zé)人和流程再造團(tuán)體,幫助流程負(fù)責(zé)人組建隊(duì)伍;對跨部門的再造活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào);為再造活動(dòng)準(zhǔn)備各種基礎(chǔ)設(shè)施,例如:信息基礎(chǔ)、人力資源的配置。加強(qiáng)企業(yè)再造的信心;建立評(píng)價(jià)體系,確立鼓勵(lì)和懲罰的制度,獎(jiǎng)勵(lì)有良好創(chuàng)意的人。 規(guī)劃企業(yè)流程的再造領(lǐng)導(dǎo)者,一般由總經(jīng)理擔(dān)任。 相關(guān)人員一般包括領(lǐng)導(dǎo)者,流程再造總監(jiān),流程負(fù)責(zé)人,流程再造團(tuán)體,指導(dǎo)委員會(huì)。 企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行企業(yè)流程再造前,需要為流程再造配置人員和相應(yīng)的組織,如圖22流程再造組織。在再造基本原則的指導(dǎo)下,企業(yè)實(shí)施這些步驟。組織應(yīng)滿足下屬情感需要、受尊重的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。在流程再設(shè)計(jì)時(shí),非增值的流程被識(shí)別出來,以便隨時(shí)刪除,確保企業(yè)的流程集中于保證顧客的滿意,因?yàn)椤皟r(jià)值”的真正含義是向顧客提供可以看得見的利益。流程是以企業(yè)輸入各種原料或顧客需求為起點(diǎn),到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)流程再造的核心領(lǐng)域,企業(yè)流程再造的關(guān)鍵技術(shù)就是重整業(yè)務(wù)流程。 (3)面向流程 企業(yè)的使命就是為顧客創(chuàng)造價(jià)值,價(jià)值的實(shí)質(zhì)是解決顧客問題的方法,措施和手段。企業(yè)流程再造的過程需要圍繞著提高顧客滿意度進(jìn)行的,而不是按取悅于領(lǐng)導(dǎo)的思路辦事。企業(yè)流程再造需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。與下屬反復(fù)溝通,達(dá)成一致。 (1)組織領(lǐng)導(dǎo)能力 企業(yè)流程再造過程對于企業(yè)來說是一個(gè)艱難而又痛苦的過程,有效的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)流程再造成敗的關(guān)鍵,領(lǐng)導(dǎo)者需要有堅(jiān)定的信念,確信企業(yè)流程再造會(huì)給企業(yè)帶來飛躍,領(lǐng)導(dǎo)者要信任和激勵(lì)它的下屬,特別是在再造過程中遇到困難的時(shí)候,給予他們信心。企業(yè)流程再造原則是進(jìn)行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想,涵蓋了管理學(xué)家的研究成果,和各個(gè)實(shí)施企業(yè)流程再造廠家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 在圖21描繪了企業(yè)流程再造框架,圖的上半部分說明了框架的基本結(jié)構(gòu)。 企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個(gè)部分,主要包含以下幾方面:一系列的指導(dǎo)原則;企業(yè)流程再造的過程(一系列的活動(dòng)和它們的內(nèi)部關(guān)系);一系列的方法和工具,以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。如圖11本論文的研究的技術(shù)路線。企業(yè)流程再造的框架不僅進(jìn)一步完善企業(yè)流程再造的理論體系,而且直接或間接地給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益,希望這個(gè)框架能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施流程再造提供有益的借鑒和參考。使企業(yè)流程再造便于理解、認(rèn)可和具體實(shí)施。本文提出了在企業(yè)實(shí)施流程再造時(shí),需要把企業(yè)流程再造作為一個(gè)巨大的復(fù)雜的系統(tǒng)工程來對待,以企業(yè)流程再造的框架作為一個(gè)總的指導(dǎo)思想和行為綱領(lǐng),企業(yè)按照這個(gè)框架,結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況執(zhí)行各個(gè)步驟,合理配置相關(guān)的資源,不能忽略流程再造的某一方面,或者過分強(qiáng)調(diào)了某一環(huán)節(jié),這樣才能使流程再造成功。關(guān)于企業(yè)流程再造的理論,國內(nèi)外學(xué)者作了大量的研究,國內(nèi)的學(xué)者也發(fā)表了一些介紹性或論述性的文章。這些問題也是本篇論文的出發(fā)點(diǎn)。然而,另一方面,也存在企業(yè)流程再造失敗的實(shí)例,有一些企業(yè)沒有取得預(yù)期的效果。我們應(yīng)該意識(shí)到,只有將企業(yè)流程再造作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來認(rèn)識(shí)和操作,才有可能增強(qiáng)其
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