【正文】 適應(yīng)力和競爭力，解決企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式問題，解決企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。 根據(jù)我國國情，決定了企業(yè)流程再造在我國將大有用武之地。原來每個部門都有一個上級，現(xiàn)在所有部門的上級都是市場。海爾集團在99年實施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷κ袌鲐撠煹臋C制。亞洲的其它公司紛紛接受這一思想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司等等成功之例。 亞洲國家的一些公司也開始重新審視企業(yè)的流程，臺灣宏基公司成功地進行了流程的再造。例如Ford汽車公司、ATamp?？逻_公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程再造后，35mm焦距照相機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開發(fā)時間縮短了50%，從原來的38周降低到19周。從此，顧客貸款的申請表不再需要在各部門之間傳閱，整個流程的耗時只需要一個半小時。著名的IBM公司再造了IBM信用公司的貸款流程，在再造前，整個貸款流程需要16個經(jīng)辦員，流程平均需時6個工作日，如果遇到某些障礙，貸款流程甚至會需要兩個星期。許多企業(yè)實施企業(yè)流程再造取得了良好的效果。這些理論都是企業(yè)流程再造理論的重要組成部分。建立學習型組織的五項修煉：自我超越、改進心智模型、建立共同遠景、團體學習和系統(tǒng)思考。 1990年，圣吉（）博士出版了《第五項修煉學習型組織藝術(shù)與務(wù)實》。學習是無限的，是最根本的可再生資源?？梢杂眯畔⒓夹g(shù)來重新構(gòu)造企業(yè)的價值增值鏈。此時，企業(yè)流程再造理論已見雛形。公司經(jīng)理的新職責是輔導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬。它的這些預(yù)言在今天的企業(yè)流程再造中成為現(xiàn)實。提出了在電腦技術(shù)條件下，新型企業(yè)的構(gòu)想。利克特的群體模式與企業(yè)流程再造理論所強調(diào)的以流程小組來構(gòu)造新型組織的觀點是一致的。同時還強調(diào)工作群體的核心作用。 1961年，行為科學家利克特（）在《管理的新模式》提出了支持性關(guān)系理論，領(lǐng)導(dǎo)者必須使每一個成員確信該組織中的一切交往與活動對他都是有支持性的。 1975年，行為科學家麥格雷戈()發(fā)表了《企業(yè)的人性面》。任何一種管理理論都是在原有的理論基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化也是促使管理理論產(chǎn)生、發(fā)展的原因，管理理論也需要和經(jīng)濟的發(fā)展水平保持一致。為員工提供了良好的工作環(huán)境，普通員工在信息系統(tǒng)的支持下，可以承擔專家水平的工作。 （5）信息技術(shù)不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得知識、技術(shù)、信息在世界范圍內(nèi)廣泛傳播和共享成為可能。 （4）企業(yè)員工的工作、生活和學習條件有了很大的改善，員工的素質(zhì)和技能有了顯著的提高。企業(yè)需要非常迅速地抓住市場機遇，推出相應(yīng)產(chǎn)品，另外，如果市場機會消失，又能將企業(yè)的能力轉(zhuǎn)到新的領(lǐng)域，為企業(yè)賺到可觀的利潤。各個企業(yè)不斷加強自身的競爭優(yōu)勢，都試圖在資金、設(shè)備、人力、機制上超過對手，企業(yè)的生存每時每刻都受到競爭對手的威脅，競爭失敗的企業(yè)面臨著倒閉破產(chǎn)的結(jié)局。 （2）進入知識經(jīng)濟時代，競爭在日益加劇。企業(yè)從生產(chǎn)型、經(jīng)營型，向經(jīng)營服務(wù)型轉(zhuǎn)變，滿足顧客需求成為企業(yè)經(jīng)營的核心內(nèi)容。進入70年代，生產(chǎn)量的增長超過了需求量，消費者注重質(zhì)上的滿足，企業(yè)關(guān)注的重點是質(zhì)量和性能。 現(xiàn)在，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境在很多方面已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。但企業(yè)的生存取決于對顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客并不關(guān)注企業(yè)中的某個部門業(yè)績，而是整個企業(yè)的經(jīng)營行為。 （2）各部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責。主要表現(xiàn)在下列方面： （1）分工過細導(dǎo)致一個經(jīng)營過程有很多部門完成，運作的時間長，成本高，信息在各部門流通時，需要花費大量的時間和精力進行交流、溝通。 進入80年代以來基于這兩種理論所倡導(dǎo)的經(jīng)營管理模式越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。強化了部門管理。 制度化管理理論。環(huán)境的適應(yīng)性是衡量管理理論有效性的基本尺度。 如何適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)在存在很多管理理論和方法，例如：全面質(zhì)量管理(TQM)、目標管理((MBO)、準時制(JIT)。最理想的企業(yè)目標是使企業(yè)的生產(chǎn)、流程、內(nèi)部結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化是不可回避的，企業(yè)只有適應(yīng)這種環(huán)境的變化，才能生存和發(fā)展。對于企業(yè)而言，企業(yè)的外部環(huán)境因素存在于組織之外，是影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素的總和。 因此，所謂流程再造，是指從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，通過對流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價值的結(jié)果，實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。 顯著性：企業(yè)流程再造追求飛躍式的進步，如大幅度降低成本、縮減時間、提高質(zhì)量。 徹底性：企業(yè)流程再造不是對企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補，而是要進行徹底的改造。企業(yè)流程再造包括四個含義：根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務(wù)流程。1993年，哈默（Hammer）(JamesChampy)聯(lián)名出版了企業(yè)流程再造工商管理革命宣言。許多企業(yè)紛紛采用企業(yè)流程再造解決所面臨的難題，希望通過企業(yè)流程再造增強企業(yè)競爭力，使企業(yè)的管理產(chǎn)生革命性的變化。另外，企業(yè)流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造應(yīng)該是連續(xù)不斷的過程。新流程實現(xiàn)了縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期和減少開發(fā)費用的預(yù)定目標。 最后，將企業(yè)流程再造框架具體應(yīng)用到了k公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究中，取得了預(yù)期的效果。在這個框架的指導(dǎo)下，流程再造才能順利地完成。K公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究楊建新 20021112 本系列論文是本網(wǎng)特約撰稿人楊建新先生提供，是關(guān)于企業(yè)流程再造不可多得的全面文章，理論與實踐俱全，本網(wǎng)將陸續(xù)刊登，歡迎廣大網(wǎng)友瀏覽！ 摘要 本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式與企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境之間存在的主要矛盾和現(xiàn)今知識經(jīng)濟時代的主要特征出發(fā)，描述了從60年代到90年代與企業(yè)流程再造理論相關(guān)的思想和觀點，論述了企業(yè)流程再造的起源及其內(nèi)涵。 其次，本論文在研究了大量國內(nèi)外企業(yè)實施企業(yè)流程再造案例的基礎(chǔ)上，提出了在企業(yè)進行再造時，需要一個系統(tǒng)的企業(yè)流程再造的理論框架，這一再造框架包括：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程；一系列的方法和工具。企業(yè)流程再造框架促進了企業(yè)流程再造由理論到實際應(yīng)用的轉(zhuǎn)變，增加了流程再造的可操作性，減少了流程再造的失誤。通過分析現(xiàn)有新產(chǎn)品開發(fā)流程，得出了開發(fā)流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各個活動消耗的時間，發(fā)現(xiàn)了流程中的非增值活動；使用作業(yè)成本法，計算了流程的實際費用，在此基礎(chǔ)上設(shè)計了新的流程。 實踐證明，這一理論框架對企業(yè)流程再造具有一定的指導(dǎo)意義，可以減少實施過程中的失誤，節(jié)省再造耗用的資源，確保企業(yè)流程再造能夠順利完成。 關(guān)鍵詞：企業(yè)流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作業(yè)成本法(ABC) 第一章　引言 在全球經(jīng)濟一體化的今天，隨著市場競爭的加劇和中國加入WTO，我國企業(yè)面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對產(chǎn)品的需求和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求是企業(yè)所面臨的難題，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須時刻審視自己所處的內(nèi)外部環(huán)境，不斷的調(diào)整自己，適應(yīng)環(huán)境的變化。 (Hammer)于1990年用Reengineering表達對企業(yè)的全面改造。定義企業(yè)流程再造為對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的重新思考和徹底的重新設(shè)計，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善。 根本性：對長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標準化生產(chǎn)和官僚體制等進行重新思考，打破原有的思維定勢，進行創(chuàng)造性思維。拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。 業(yè)務(wù)流程：企業(yè)流程再造從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程開始，因為業(yè)務(wù)流程決定著組織的運行效率，是企業(yè)的生命線。 企業(yè)所處的環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境存在于企業(yè)的內(nèi)部。成功的企業(yè)是能夠接受不斷變化的企業(yè)。如何適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化成為擺在每個企業(yè)面前的課題。任何管理理論和方法的產(chǎn)生、存在、發(fā)展都是和企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境息息相關(guān)的。實踐證明上述的理論不能徹底的解決企業(yè)所面臨的困難。組織大批量的汽車生產(chǎn)，建立了汽車流水作業(yè)線，提高了生產(chǎn)率。這些管理理論適應(yīng)了企業(yè)當時的內(nèi)外部環(huán)境。經(jīng)營管理模式與內(nèi)外部環(huán)境的矛盾日益突出。各個部門對需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認為最重要的事件優(yōu)先處理，因此很難保證一個經(jīng)營過程按照顧客所希望的時間完成。部門所追求的是部門的最優(yōu)，各個部門都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達到整個經(jīng)營過程的整體最優(yōu)。 （3）現(xiàn)在的企業(yè)層次過多，機構(gòu)臃腫，為了銜接各個部門和各個環(huán)節(jié)，企業(yè)需要設(shè)置許多管理人員，這些管理人員對經(jīng)營過程進行協(xié)調(diào)，控制，監(jiān)督，審查。人類已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟時代跨入了知識經(jīng)濟時代，主要集中在以下幾個方面： （1）從20世紀初到60年代，消費需求一直停留在量的滿足基礎(chǔ)上，企業(yè)的經(jīng)營重點是擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本，在短缺經(jīng)濟中，供求之間的巨大缺口使企業(yè)能夠較容易的通過市場的擴張，增加收入，帶動經(jīng)濟增長。進入80年代，消費者需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊?、個性化。從80年代開始，供給過剩開始在發(fā)達國家出現(xiàn)，進入90年代，生產(chǎn)力過剩已經(jīng)從某個國家的能力過剩演變成全球性的過剩。世界范圍的經(jīng)濟一體化加速了競爭的格局，市場上的競爭對手已經(jīng)不局限于本國企業(yè)，在一個特定的市場，世界排名前幾位的企業(yè)進行角逐。 （3）企業(yè)生存環(huán)境的變化速度加快，各個企業(yè)意識到依靠規(guī)模和低成本的經(jīng)營方式已經(jīng)很難滿足飛速變化的顧客需求，也很難賺取最大利潤，市場機遇不斷涌現(xiàn)，又迅速消失，產(chǎn)品壽命周期縮短，品種增加和新品換代的速度加快。企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化的能力成為決定企業(yè)成敗的重要因素。員工已經(jīng)不滿足每天只做機械的簡單勞動，員工希望掌握復(fù)雜的勞動技能，不斷地接受培訓(xùn)，自主管理，希望擁有決策的權(quán)力。這些都促進了企業(yè)經(jīng)營的全球化。 在哈默和錢皮提出企業(yè)流程再造的理論之前，已經(jīng)具備了企業(yè)流程再造的理論雛形。從二十世紀60年代到90年代，許多管理學家提出了精辟的思想和觀點，如針對新環(huán)境下的管理理念、組織體制、經(jīng)營模式、激勵機制等方面應(yīng)作的變革，作了深入的分析和探討。麥格雷戈提出了Y理論個人目標和組織目標的融合，尊重員工的人格當作企業(yè)管理目標的本身，以人為本是企業(yè)流程再造的重要指導(dǎo)思想之一。這樣可以使他們建立并保持一種高度的自我價值感，體驗到自己對組織的重要性。以工作群體取代單個的個人，作為組織構(gòu)成的基本單元。 1965年，麻省理工學院教授弗雷斯特()發(fā)表了《新型企業(yè)的設(shè)計》。他認為電腦將會在打碎金字塔似的官僚結(jié)構(gòu)中發(fā)揮重要的作用。 1985年奈斯比特和阿布爾丹（）出版了《再造企業(yè)》他認為企業(yè)創(chuàng)新是最重要的問題。集權(quán)式的管理方式讓位于網(wǎng)絡(luò)式、工作群體式。 1988年，組織學家戴維斯（）在《2001年的管理：現(xiàn)在管理將來》對企業(yè)在信息社會的管理理念和經(jīng)營策略進行了思考。他強調(diào)了學習在信息社會的重要性。戴維斯的研究對企業(yè)流程再造理論的發(fā)展具有重大貢獻。圣吉認為企業(yè)組織持續(xù)發(fā)展的根本是持續(xù)學習。進而形成一種符合人性的有機的、扁平化的組織，即學習型組織。 關(guān)于企業(yè)流程再造和相關(guān)技術(shù)已經(jīng)發(fā)表了許多文獻，企業(yè)流程再造的科學方法和原理已經(jīng)在企業(yè)的再造中得到了廣泛的證明。 據(jù)最近的一項調(diào)查顯示，在歐美的600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程再造計劃，在未進行企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考慮有關(guān)事項。IBM公司發(fā)現(xiàn)了問題所在，精簡機構(gòu)，再造流程，使用通才。通用汽車公司北美應(yīng)付賬款部有500名員工，通用汽車公司對比同行業(yè)的日本馬自達公司的相同部門，找到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應(yīng)付賬款部的工作流程，現(xiàn)在的應(yīng)付賬款部只有125人，僅為原來的25%。與上述三家公司相同，許多歐美企業(yè)也通過企業(yè)流程再造取得了喜人的成績。T、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等。采用“主從架構(gòu)”(clientservice)進行組織結(jié)構(gòu)再造；倡導(dǎo)新的經(jīng)營哲學“全球品牌，結(jié)合地緣”，進行經(jīng)營理念的再造。 在國內(nèi)聯(lián)想、用友等公司每年都要調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位，獲得持續(xù)發(fā)展。海爾實行了內(nèi)部“市場鏈”制度，把外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化，即每個人都有一個市場，下道工序的員工就是自己的用戶。所有人都從對上級負責轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌鲐撠煛Ｈ绾螌⑵髽I(yè)流程再造與我國企業(yè)的實際情況相結(jié)合，探討附合我國國情的企業(yè)流程再造，在學術(shù)上也尚屬空白。 回顧近年來企業(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開始企業(yè)流程再造就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的關(guān)注，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。如何在企業(yè)中實施流程再造？如何確保企業(yè)流程再造的成功？如何使企業(yè)投入最少的資源，達到流程再造的預(yù)期目的？這些實實在在的問題成為迫切需要解決并值得研究的課題。 本課題是國家自然科學基金項目“國有企業(yè)過程重構(gòu)模型和方法的研究”（合同號：）的子課題，課題的重點是研究企業(yè)流程再造的框架，并在K公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程的再造過程中，具體應(yīng)用了這個框架。但還缺乏完整的理論體系，還沒有形成一個明確的企業(yè)再造框架，它需要在實踐中進一步的發(fā)展和完善。 框架確立了企業(yè)實施再造時的指導(dǎo)思想，同時為企業(yè)提供實施方案，把復(fù)雜的企業(yè)流程再造分解成清晰明了的具體步驟。減少實施過程中的失誤，確保企業(yè)流程再造給企業(yè)帶來真正的飛躍。 本論文針對目前企業(yè)流程再造的現(xiàn)狀，結(jié)合我國企業(yè)所面臨的實際情況，提出了企業(yè)流程再造的框架，并且應(yīng)用這個框架，對K公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程進行再造，重新設(shè)計新產(chǎn)品開發(fā)流程，應(yīng)用新的產(chǎn)品開發(fā)流程，使企業(yè)縮短了