【正文】 該流程在再造的基礎上進行了改進。經(jīng)過一段時間運行之后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)工程部對于大修業(yè)務的維修能力仍然達不到要求。3．2．2改進流程。接單后，工程部組織維修，品質(zhì)部在工程完成后對工程質(zhì)量進行檢查。對各種修理業(yè)務進行集中受理。再造后的流程建立了客戶服務中心。所以首先對該流程采用BPR進行流程再造。3．2改造企業(yè)現(xiàn)有流程3．2．1 再造流程。 由于選聘外部施工單位的復雜審批過程，往往導致不能及時施工維修并造成工程的成本偏高。 (c)流程運行的效率偏低和成本偏高。而上面所提到的種種現(xiàn)象，不僅給公司造成了經(jīng)濟上的損失，而且也給公司帶來了負面的影響。對大修業(yè)務，有的項目采取自己找施工單位進行施工。 因此，在公司現(xiàn)有流程下，一些項目瞞報碎修業(yè)務，將碎修業(yè)務的收入作為項目人員的小金庫。 (b)公司財務控制上的失控。對于碎修業(yè)務，項目上沒有專人負責監(jiān)督，檢查。碎修業(yè)務的所有的流程都在項目內(nèi)完成。 3．1．2問題分析。企業(yè)現(xiàn)有維修業(yè)務流程存在兩個，一個是碎修的業(yè)務流程，另一個是大修的業(yè)務流程。 進一步通過對數(shù)據(jù)進行回歸分析表明：維修業(yè)務的滿意率是影響顧客滿意度和收繳率的重要指標。在最近幾年的發(fā)展過程中，該企業(yè)效益連續(xù)出現(xiàn)大幅的下滑。 在實際應用中，筆者將兩種方法結合起來對一家大型的國有房地產(chǎn)企業(yè)的流程進行了改造并取得良好的效果。3 理論的應用但是，這種變革不應該是一蹴而就的，在階段性變革完成后，組織必須對再造后的流程進行跟蹤，結合實際情況對再造后的流程應用BPI進行持續(xù)的改進。因此，對于一些仍有改進余地，尚未對企業(yè)的發(fā)展構成“瓶頸”的一般性流程來說，應該采用BPI的方法。 根據(jù)以上的分析，可見BPI與BPR均有各自不同的適用范圍和特點。2 BPI與BPR的有機結合BPI變革的對象是那些問題不大，尚未對企業(yè)發(fā)展構成嚴重阻礙的一般流程。而BPR的風險比較高。(5)風險不同。BPI強調(diào)一種自下而上的一種參與方式，領導者在整個變革的過程中注重參與。BPR強調(diào)徹底的，圍繞目標進行重新設計的變革。(3)變革的性質(zhì)不同。BPI強調(diào)一種漸進性的、逐步的變革方式。而BPR強調(diào)跨職能部門的流程再造。 BPI與BPR除了以上所提及的相同點外，二者還存在許多本質(zhì)上的區(qū)別：(1)范圍不同。 1．2兩種理論的區(qū)別 (3)強調(diào)團隊合作。 (2)二者均強調(diào)流程變革應該為企業(yè)提高競爭力，提高企業(yè)的業(yè)績服務。 企業(yè)在實際的流程改造過程中，應該根據(jù)實際情況將二者結合起來，揚長避短，提升企業(yè)的核心競爭力。本文認為，BPI與BPR并不是截然分開的。 但是近年來，人們根據(jù)統(tǒng)計結果發(fā)現(xiàn)，有70％的BPR項目5年后歸于失敗，投資于流程再造的數(shù)百億美元中，％的投資沒有發(fā)揮應有的作用?！边@個定義核心內(nèi)容是根本性、徹底性、顯著性和流程。 針對這種情況，美國的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理論。BPI不能從根本上解決企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。BPI理論強調(diào)過程連續(xù)的、漸進的變革和改善。 20世紀80年代以來，管理學界和企業(yè)界掀起了流程變革的浪潮。企業(yè)在實際的流程改造過程中，應該根據(jù)實際情況將二者結合起來，揚長避短，提升企業(yè)的核心競爭力。本文認為，BPI與BPR并不是截然分開的。 作者：李鵬飛 來源：萬方數(shù)據(jù) 范文范例參考流程再造(BPR)、流程改進（BPI）、流程梳理（BPM）三者區(qū)別、聯(lián)系和案例應用流程再造(BPR)和流程改進（BPI）理論改造企業(yè)流程探索2011/3/23 何楨 二者在存在著區(qū)別的同時也存在著許多相似的地方。在這個過程中，管理學家首先提出了流程改進(BPI)。隨著BPI理論的應用，人們發(fā)現(xiàn)。企業(yè)需要更加徹底的變革。 流程再造的含義是指：“徹底的分析流程，并予以重新設計，以在各項指標上有突破的進展。該理論提出后，BPR以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，許多世界知名的企業(yè)先后通過實施BPR實現(xiàn)了企業(yè)的巨大飛躍。 面對這種情況，許多企業(yè)一時間找不到有效的方法來進行流程變革，使企業(yè)適應環(huán)境變化從而取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。二者在存在著區(qū)別的同時也存在著許多相似的地方。l BPI與BPR理論的比較 1．1兩種理論的聯(lián)系 作為流程變革的兩種方式，BPI與BPR有著許多共同特性，這些共同特性包括： (1)強調(diào)以顧客為導向，以提高顧客忠誠度為重要目的。 二者都強調(diào)使用質(zhì)量、成本、靈活性、滿意度等指標來進行評價。 (4)在流程改造過程中，均需要考慮變革后的流程對企業(yè)文化的影響。 BPI強調(diào)在部門內(nèi)部的，小范圍的變革。(2)變革的程度不同。BPR強調(diào)一種革命性、跳躍性的變革方式。BPl強調(diào)在原有的基礎上進行改進。(4)管理者的角色不同。BPR強調(diào)在變革中發(fā)揮領導者的作用，通過組織的高層自上而下來進行推動。BPI風險相對來說比較低。(6)變革的對象不同。對于那些問題比較突出，已經(jīng)形成企業(yè)發(fā)展“瓶頸”的流程，BPI在原有基礎上的修改已經(jīng)不可能解決問題，因此，此時就需要使用BPR。 由于BPR具有風險大、對組織影響大的特點。對于那些確實構成企業(yè)發(fā)展“瓶頸”的流程，則應該圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行徹底地變革。企業(yè)只有將二者有機的結合起來，充分發(fā)揮二者的優(yōu)勢才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 3．1 企業(yè)流程的特征及問題分析 該企業(yè)屬于成立較早的房地產(chǎn)企業(yè)之一。在對該企業(yè)的問題進行診斷時，筆者所在的項目組通過問卷調(diào)查、實地調(diào)研等的結果發(fā)現(xiàn)，客戶對該企業(yè)的維修業(yè)務的反應最強烈，其中有85．7％的客戶對維修表達了不同程度的不滿。 3．1．1公司現(xiàn)有流程。具體流程圖如圖l和圖2。 通過對公司的實際調(diào)研并對流程進行分析，公司現(xiàn)有維修流程存在的主要的問題有： (a)公司不能掌握各個物業(yè)項目上的維修情況。項目本身沒有固定的報修接待人員，也就沒有專門的人員對此負責，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)主報修而沒有向維修人員派單的情況。不能保證維修的質(zhì)量。 項目上的維修工程屬于有償服務，而且公司采取內(nèi)部結算制度，每個項目的維修工作的好壞是對各個項目的負責人考評的一項重要內(nèi)容。 對于維修工個人來說，經(jīng)常在工作期間自己攬私活，私自代表公司向業(yè)主承接維修業(yè)務。由于項目對施工單位壓低工程價格，因此施工單位也就千方百計的降低成本，結果使得工程質(zhì)量不能得到保證。使得業(yè)主不滿意公司的服務質(zhì)量，從而導致顧客滿意率下降，收繳率降低。 即使項目通過正常的流程上報工程都，但是由于公司的各個維修人員分散到各個項目，使得公司沒有能力組織大規(guī)模的施工，因此，工程部必須通過選聘外部施工單位來完成施工維修工作。 (d)公司的每個項目都配備一定數(shù)量的維修工人，這使得公司的人員成本大大增加的同時又使得公司維修工作的效率低下。由于維修業(yè)務流程已經(jīng)成為嚴重影響該企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，所以在該流程原有框架內(nèi)的修改已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要?？紤]公司的組織文化，企業(yè)全面推行質(zhì)量管理、建立一切以客戶為中心的發(fā)展戰(zhàn)略，結合公司的I(PI指標，對該流程再造如圖3中實線框所示。公司向業(yè)主公布客服中心的電話?？蛻糁行慕拥诫娫捄螅瑫r向工程部、品質(zhì)部、財務部派單。財務部進行歸檔，一段時間后統(tǒng)一與工程部進行對帳。流程再造后，該企業(yè)對再造后的流程進行了跟蹤。而各個項目上的維修人員的維修工作效率低，人員成本也比較高。改