【正文】 意見建議去優(yōu)化完善。而且，流程的固化不能等到達(dá)到最完美的時候才推廣應(yīng)用，那只是理想的做法，并不切合實際。執(zhí)行過程中遇到困難的，如果是主觀原因，必須轉(zhuǎn)變思確觀念、改變自己的工作方式方法，滿足新流程要求。如前所言，本次流程再造工作是全省公司范圍內(nèi)的，由于各個基層單位可能有不同的客觀條件，流程在執(zhí)行與細(xì)化過程中難免會遇到困難。全面貫徹執(zhí)行，先固化后優(yōu)化 在流程模板下發(fā)與宣貫的同時，各專業(yè)小組還要負(fù)責(zé)與流程相對應(yīng)的制度體系的建設(shè)和完善工作，首先梳理出流程再造之前的制度，然后根據(jù)流程模板對制度進(jìn)行修改和編制，使得制度系統(tǒng)與新的流程體系相符合。流程模板確立后，各專業(yè)小組牽頭負(fù)責(zé)本方向流程的宣貫與培訓(xùn)工作，采用現(xiàn)場集中培訓(xùn)、遠(yuǎn)程答疑與支持等方式，將流程模板在省公司層面和21個地市局進(jìn)行宣貫。宣貫培訓(xùn)與制度修編、系統(tǒng)建設(shè)三項工作同步推行同與內(nèi)控體系小組合作一樣，流程再造小組在工作中同樣和指標(biāo)體系小組合作，將涉及到指標(biāo)體系的流程與指標(biāo)體系工作組溝通，使得流程指標(biāo)切合到公司新的指標(biāo)體系中去。 通過兩個獨(dú)立小組的反復(fù)溝通，公司確保了流程優(yōu)化與風(fēng)險控制兩者之間的平衡。流程再造工作小組再根據(jù)這569個風(fēng)險管控事項，逐一落實，形成新的流程模板。首先，流程再造工作小組在業(yè)務(wù)訪談與現(xiàn)狀診斷的基礎(chǔ)上，設(shè)計了未來的業(yè)務(wù)能力框架與相關(guān)定義，并且確定了支撐這些業(yè)務(wù)能力實現(xiàn)的流程清單以及各個具體流程的初步模板。業(yè)務(wù)流程再造確實能夠給公司的管理領(lǐng)域帶來一場深刻革命，能夠提高企業(yè)的管理水平與市場競爭力，但同時也具有很高的風(fēng)險性，如何在流程優(yōu)化的過程中規(guī)避與降低風(fēng)險，也是流程工作者應(yīng)當(dāng)考慮的問題。能力設(shè)計、流程優(yōu)化等工作和風(fēng)險內(nèi)控相結(jié)合該公司在咨詢公司的協(xié)助下，從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)出發(fā)，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立了一套統(tǒng)一、涵蓋所有業(yè)務(wù)活動的流程架構(gòu)，這對于打破流程的孤化，建立流程的銜接體系，為構(gòu)建端到端的流程體系奠定了基礎(chǔ)。搭建企業(yè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)通過這種定期溝通匯報機(jī)制，各專業(yè)小組可以及時發(fā)現(xiàn)、總結(jié)問題，而且不同的專業(yè)小組之間有了經(jīng)驗交流的機(jī)會。各專業(yè)小組組長每半月召開工作小組會議，而且在每月的辦公例會上，辦公室作為總體牽頭部門要對流程再造工作作全面匯報。 由于每個地市局、供電所等基層單位的實際情況不一樣，比如有的流程在基層單位就沒有對應(yīng)的部門來負(fù)責(zé)，當(dāng)他們遇到這些問題時，可以直接與省公司流程專業(yè)組負(fù)責(zé)人聯(lián)系尋求幫助與指導(dǎo)。通過成立三級組織，各項具體的工作就有了專門的負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)與第一負(fù)責(zé)人及聯(lián)絡(luò)人。 經(jīng)過近一年的流程再造工作，目前該電網(wǎng)公司已經(jīng)取得了階段性成果，筆者作為該項工作的直接參與者，經(jīng)歷了該公司在業(yè)務(wù)流程再造工作中所采用的措施、方法以及所遇到的困難，現(xiàn)將他們的一些經(jīng)驗和教訓(xùn)總結(jié)如下：一、在流程再造工作的組織方面，該公司不僅成立了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理組織，公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層管理者都參與到流程再造工作的領(lǐng)導(dǎo)與組織中來，而且建立了定期的匯報溝通機(jī)制。以某電網(wǎng)公司為例，其在業(yè)務(wù)流程、組織定位和支撐體系等方面還存在著職能定位不清、跨部門跨線條流程協(xié)調(diào)不足、基層單位流程與總部流程體系脫節(jié)等問題。而這兩大新要求又將從管理思想、電網(wǎng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式等方面給電力企業(yè)帶來根本性的變化。目電力行業(yè)實施戰(zhàn)略性變革勢在必行：在發(fā)展理念上，電力企業(yè)必須重建“以客戶為中心”的核心價值；在發(fā)展模式上，必須走低碳之路，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 作者：佚名 來源：互聯(lián)網(wǎng) 電力企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造2015/12/25 在建設(shè)企業(yè)的BPM流程系統(tǒng)時，要重點(diǎn)考量可視化流程模型的再造能力、各系統(tǒng)間的集成能力、二次開發(fā)的開放性，與移動辦公的對接性能等各方面因素，實現(xiàn)利用BPM流程平臺進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)整合的初衷。隨著企業(yè)在規(guī)劃之路上的不斷提升，信息化水平不斷提高，當(dāng)務(wù)之急是在企業(yè)生產(chǎn)過程中用BPM系統(tǒng)再造梳理各層面信息化管理流程。 這種以流程系統(tǒng)管控為自我要求下的富士康，其流程體系才能體現(xiàn)出信息流、業(yè)務(wù)流和價值流三個層面的價值，進(jìn)而影響企業(yè)對于流程運(yùn)行的效率、順暢程度，以及成本增值和精益化的快速市場效應(yīng)能力。另外以富士康的采購商業(yè)情報系統(tǒng)為例，該系統(tǒng)一直是近些年富士康的內(nèi)部秘密組織流程之一，為經(jīng)理級以上人員了解市場信息的重要參考流程，包括了原料市場、零部件市場、成品采購指數(shù)、國家政策和供應(yīng)商資源、競爭者信息等。富士康極其重視“IE”（工業(yè)工程管理學(xué)）在流程系統(tǒng)設(shè)計中的應(yīng)用。但面對蘋果的日益嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)以及巨大需求時，為了吞下巨大的訂單，富士康也不得不選擇升級，提高效率或降低成本。 另外，對于專業(yè)從事電腦、通訊、消費(fèi)電子等6C產(chǎn)業(yè)的中國高新科技企業(yè)巨頭富士康來說，他們已經(jīng)是世界頂級制造業(yè)企業(yè)，在人員規(guī)模上更是全球TOP1。 在該流程中，包括線索管理、項目立項、標(biāo)書準(zhǔn)備、投標(biāo)、談判、合同評審簽訂及交接8個步驟。華為真正把BPM流程管控當(dāng)做企業(yè)的產(chǎn)品來經(jīng)營。華為將可規(guī)范的管理標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，變得更加智能簡單可視化，進(jìn)一步實現(xiàn)了流程化組織建設(shè)。 告別之前的野蠻開荒式制造生產(chǎn)之后，企業(yè)業(yè)務(wù)處理置于完備的信息系統(tǒng)中運(yùn)行，企業(yè)才會建立起長久的BPM流程管理架構(gòu)，進(jìn)而解決生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)中的各類問題。 對于現(xiàn)在越來越復(fù)雜的生產(chǎn)制造企業(yè)來講，基于流程管理核心的BPM系統(tǒng)建設(shè)就顯得越發(fā)重要。于是，建立核心技術(shù)和憑借信息化手段贏取效益，變得越發(fā)重要。 隨著更多的企業(yè)走向世界參與國際競爭，“中國制造”如何從以往的以價格低廉取得市場，轉(zhuǎn)變?yōu)橐再|(zhì)量品牌等優(yōu)勢引領(lǐng)市場？很多企業(yè)認(rèn)為，要從業(yè)務(wù)流程管理入手。 顯然，勤奮精神并不能保證企業(yè)的長治久安，也不可能再靠“勤奮”重整雄風(fēng)，當(dāng)時代進(jìn)入了物質(zhì)決定意識，那些客觀的自動化、信息化技術(shù)才是企業(yè)開拓全球市場的根本，現(xiàn)代系統(tǒng)的管理制度才是根本。而當(dāng)我們進(jìn)入新的客戶需求時代，國人制造企業(yè)逐漸失去產(chǎn)品質(zhì)量、管理精細(xì)化和創(chuàng)新精神，前期積累的制造業(yè)大國優(yōu)勢變得越發(fā)劣勢。網(wǎng)上常常流出一些關(guān)于制造業(yè)的故事，最具審美性的就是那些加班加點(diǎn)，大半夜不睡覺搞生產(chǎn)的事兒。 對于現(xiàn)在越來越復(fù)雜的生產(chǎn)制造企業(yè)來講，基于流程管理核心的BPM系統(tǒng)建設(shè)就顯得越發(fā)重要。 只有這樣，企業(yè)才能降低流程再造的風(fēng)險，真正的將二者的優(yōu)勢結(jié)合起來，不斷地對企業(yè)流程進(jìn)行改造，形成企業(yè)自身持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)用BPR理論可以打破原來框架的束縛，從更新、更廣的角度來重新打造企業(yè)的流程。合理的、有效的規(guī)避了單獨(dú)應(yīng)用BPR理論的風(fēng)險。這措施，大大的降低了公司的人員成本，提高了維修人員的工作效率；提高了公司對大型維修項目的維修能力，降低了對外部施工單位的依賴，節(jié)約了維修的成本；徹底杜絕了維修人員在工作期間攬私活的現(xiàn)象。 3．3．4公司通過應(yīng)用BPI對再造后的流程進(jìn)行改進(jìn)，成立了區(qū)域維修中心。通過在流程中引入品質(zhì)部、財務(wù)部門以后，公司不僅加強(qiáng)了對維修品質(zhì)的監(jiān)管力度，而且加了對維修業(yè)務(wù)的成本控制。而且通過應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，公司提高了對維修業(yè)務(wù)的反應(yīng)速度，方便了客戶報修，提高了顧客滿意度。 3．3．2客戶服務(wù)中心的建立滿足BPR的以客戶為中心、應(yīng)用信息技術(shù)、圍繞公司目標(biāo)進(jìn)行再造的原則。 品質(zhì)部會同工程部在維修工程完成一段時間后對維修的質(zhì)量進(jìn)行檢查。工程部在接單后，不再直接組織維修，而是通過維修中心組織維修工作。公司對各個項目上的維修人員進(jìn)行了整合。其中虛線框所表示的環(huán)節(jié)為改進(jìn)后所加的流程環(huán)節(jié)。所以，公司又對