【正文】 () 上式()表明企業(yè)在實現(xiàn)N個戰(zhàn)略目標的綜合資源的投入為1,說明在目標之間是具有很大競爭性的,某目標上增加資源的分配,必然導致其它目標在資源分配上的減少。設為目標在部門（k=1,2,…,M）上,部門必須完成的戰(zhàn)略目標份額,則估計矩陣為: 滿足: ,i=1,2,…N. () 上式()表示目標(i=1,2,…N)分別在M個部門之間進行分配,即M個部門在投入為1時為了實現(xiàn)目標如何進行資源分配。設為目標（i=1,2,…,N）在環(huán)境(j=1,2,…,H)上的投入,則可以構成一個目標—環(huán)境的資源分配的估計矩陣: 滿足: j=1,2,…,H. () 上式()表明企業(yè)在環(huán)境因素(j=1,2,…H)上的總投入為1,即企業(yè)為了克服該環(huán)境因素將投入1在N個戰(zhàn)略上實行資源分配。企業(yè)決策人1 決策人2 …… 決策人R 目標1 目標2 …… 目標N 環(huán)境因素1 環(huán)境因素2 …… 環(huán)境因素H 環(huán)境因素作用程度的層次模型企業(yè)決策人1 決策人2 …… 決策人R 目標1 目標2 …… 目標N 部門1 部門2 …… 部門M 目標在部門之間的分配層次模型 這兩個模型之間有一定的聯(lián)系,對于同樣的N個戰(zhàn)略目標,同樣的R個決策者,部門之間的資源分配總量決定于環(huán)境因素的作用,環(huán)境因素決定企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行,而戰(zhàn)略則決定部門之間的資源分配,即部門之間的總要素投入要等于克服環(huán)境因素的投入之和,從而由此將環(huán)境—戰(zhàn)略—部門之間聯(lián)系起來。 戰(zhàn)略目標與部門之間的相對重要性 這里引入部門,主要是因為部門與部門之間的要素投入，及其產(chǎn)出彈性可以用回歸的方法很好地求出來,企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)最終是要通過各個部門去實現(xiàn)的,同樣,各部門對于每個戰(zhàn)略目標的影響程度也不一樣,有的部門對某個目標的影響可能是至關重要的，而對其它目標的影響可能很小,這同樣也就要求既要考慮目標與部門的種類,而且也要考慮目標與部門之間的作用程度。 決策者的結果及其權重 企業(yè)的結構決定了企業(yè)決策層的結構,參與決策的有最高決策層，中、下層領導和咨詢專家,各級決策者的相對重要性的參數(shù)即為權重,因此,在進行資源分配時,要綜合考慮各方面的意見。通過建立一個層次結構,我們可以得出企業(yè)在各環(huán)境因素上分配資源的一種投入程度(稱為綜合投入),然后通過一個轉換運算,可以求出每個環(huán)境因素上必需的綜合投入,及每個戰(zhàn)略上必需的綜合投入,。 這些資源的分配首先應由最高決策層給出適當?shù)墓烙?，即資源的分配是基于評判的,以反映最高決策層偏好或傾向性的資源限制輸入。 =,則一致性條件可以接受.第二節(jié) 基于評判的環(huán)境—戰(zhàn)略—部門結構的建立 企業(yè)戰(zhàn)略是由總戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略組成的,這就在結構上決定了戰(zhàn)略目標的層次性特征。否則,需調(diào)整判斷矩陣中元素的取值。,判斷矩陣的完全一致性越差,≤,則判斷矩陣的一致性可以接受，否則按以下指標判斷:隨機性指標:= ()這里:是隨機生成的正互反矩陣的最大特征值,。 一致性的判斷: 計算一致性指標,以其平均值作為檢驗判斷矩陣一致性指標。⑶ 層次單排序及其一致性檢驗。反之相比,則以1～9之間數(shù)的倒數(shù)表示。5表示前者比后者明顯重要。判斷矩陣中的各指標的相對重要性分別用9等級制表示,其中1表示兩個因素同等重要。⑵ 構造判斷矩陣。當層次的元素過多時,可以進一步劃分為子層次，因此不超過9的限制并不會給遞階層次結構的建立帶來困難。它先把復雜問題中的各種因素劃分為相互聯(lián)系的有序層使之條理化,再根據(jù)一定的客觀現(xiàn)實對每一層次的相對重要性給予定量表示,最后,利用線性代數(shù)的方法確定每一層次元素的最終權值,從而來分析和解決問題[38]。第一節(jié) AHP原理簡介 層次分析法(Analytic Hierarchy Process,簡稱AHP法)是美國運籌學家薩蒂()于70年代提出的,是一種定性與定量分析相結合的多目標決策分析方法。二是便于戰(zhàn)略調(diào)控。 綜合上面的分析,可以得出如圖（）所示的企業(yè)評價指標體系。二是部門的行為規(guī)范(含共同的價值觀念),這種規(guī)范在企業(yè)內(nèi)部是能延續(xù)的共同、普遍的行為模式[37]。 在實際工作中,用戶滿意度可以通過用戶問卷調(diào)查,再用統(tǒng)計的方法獲得。 (3) 對服務的指標,這里的服務是廣義的,包括交貨的速度和可靠性,售前服務和技術支持、為顧客技術服務的改善、售后服務等等,對服務的衡量用客戶的滿意度函數(shù)來衡量,定義如下:(滿意度函數(shù)) 設滿足① 若,則。B、 市場價值性,它用產(chǎn)品市場占有率和產(chǎn)品利潤貢獻率描述。(2) 對產(chǎn)品的指標,對一個企業(yè)的產(chǎn)品來說,應該使其努力成為該該企業(yè)具有核心競爭能力的產(chǎn)品,本論文中,產(chǎn)品的描述包括幾個方面:延展性、市場價值性、獨特性。 在這里,本文是以投入產(chǎn)出活動為基礎來研究企業(yè)經(jīng)濟增長的,投入要素為資本、勞動力、技術。營銷包括廣告、促銷、調(diào)查、公關等；財務包括審計、流動資金、會計、投資、收款等。年度目標對于企業(yè)戰(zhàn)略管理實施非常重要,因為:⑴ 它是配置資源的基礎；⑵ 它是評價管理者的主要尺度；⑶ 它可以監(jiān)測企業(yè)戰(zhàn)略管理的運作過程,便于發(fā)現(xiàn)問題并積極調(diào)整；⑷ 它突出了公司,分部和各功能部門的工作重點,可以激勵企業(yè)員工并使他們加強自我認識；⑸ 它為企業(yè)組織設計提供了基礎。四 階段目標和評價指標 由于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行時間一般都較長,為了監(jiān)測它的運作過程,使其最終目標能夠實現(xiàn),很有必要將戰(zhàn)略實施期限劃分為幾個階段,在每個階段末建立一個階段指標。下圖()描述了企業(yè)幾種可能的成長方向；⑶ 競爭態(tài)勢與優(yōu)勢,包括同行業(yè)競爭、潛在產(chǎn)品、替代產(chǎn)品、供應商和購買者的競爭分析,以及企業(yè)的優(yōu)勢分析來保持和發(fā)揮優(yōu)勢，甚至創(chuàng)造新的優(yōu)勢；⑷ 資源配置和協(xié)調(diào),這里的資源包括人、財、物、時間和信息。 ⑶ 在上面五類環(huán)境因素分析之外,尚有一企業(yè)外圍環(huán)境,即社會、經(jīng)濟、政治、文化等因素,在這里不加以考慮,而把它們的影響體現(xiàn)到上面的五大類之中。為了得出企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響因素,這里以SWOT (Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats) 綜合分析評價表為基礎,結合文獻[34][35][24],把這些影響因素分為五類:資產(chǎn)類、人力資源類、技術類、企業(yè)基礎環(huán)境類、競爭環(huán)境類,其中資產(chǎn)類和企業(yè)基礎環(huán)境類統(tǒng)稱為資本類，詳見下面:⑴ 資產(chǎn)類:成本利潤資金產(chǎn)品庫存設備供應能源供應原材料供應運輸采購通信與信息產(chǎn)品經(jīng)濟性產(chǎn)品功能產(chǎn)品偏好產(chǎn)品創(chuàng)新與開發(fā)延伸產(chǎn)品與互補性產(chǎn)品產(chǎn)品更新率產(chǎn)品生命周期企業(yè)內(nèi)部： 企業(yè)外部：采購人員能力銷售人員能力市場開拓人員能力售后服務水平顧客需求調(diào)查分析組織結構人員構成與素質(zhì)平均工資平均年齡管理水平人員培訓工作積極性人員流動性 （2）人力資源類：企業(yè)內(nèi)部： 企業(yè)外部： 新技術獲取能力環(huán)保技術及其標準技術轉移技術替代技術商品生命周期產(chǎn)品/技術的國際認證CADCAMFMS機器人（3）技術類：工藝水平自動化技術生產(chǎn)能力專利技術技術進步技術障礙企業(yè)內(nèi)部： 企業(yè)外部：（4）企業(yè)基礎環(huán)境類（企業(yè)內(nèi)部）：企業(yè)制度健全員工福利或勞動保障全面質(zhì)量管理（TQC）基于成本核算系統(tǒng)（ABC）特許經(jīng)營權 硬件： 軟件：工廠布局與再設計生產(chǎn)信息系統(tǒng)工作環(huán)境的改善 ：（5）競爭環(huán)境類： 企業(yè)內(nèi)部： 企業(yè)外部 ： 同行業(yè)競爭潛在進入者替代品生產(chǎn)供應商能力購買者能力企業(yè)品牌信譽和知名度企業(yè)文化縱向一體化橫向一體化戰(zhàn)略方向明確評注:⑴ 上述因素的分類不是絕對的,但基本上包括了企業(yè)的一般環(huán)境,有的因素可以認為是內(nèi)部因素,也可以認為是外部因素,在上述五大類之間的劃分也不是絕對的,某些因素是可以被劃分為不同的類型,這樣做的目的只是想給出一個較全面而又具體的企業(yè)環(huán)境分析。一 幾個假設 在這里,假定要研究的企業(yè)(在本論文范圍內(nèi))具有以下特點: 該企業(yè)為工業(yè)生產(chǎn)部門； 該企業(yè)下屬多部門,或者多生產(chǎn)線/分公司/項目組等等,每個部門從財務、人員和技術上都可以相對剝離出來,即相對獨立； 該企業(yè)處于完全競爭的市場經(jīng)濟環(huán)境中。 在制定公司戰(zhàn)略時,并非所有的外部、內(nèi)部因素都要考慮,而往往只考慮一些關鍵性的影響因素,按照Freund的定義[33]，有下列特征的因素都為關鍵因素: 對于實現(xiàn)長期及年度目標是主要的； 可度量； 數(shù)量相對較少； 適用于所有的競爭公司； 分層級,即有些適用于企業(yè)整體,有些則適用于企業(yè)部門。 收集和分析信息的來源有:主要的期刊、雜志和報紙、在線數(shù)據(jù)庫、公司、大學和公共圖書館。識別和評價外部機會與威脅可使企業(yè)能夠制定明確的任務,設計和實現(xiàn)長期目標所需的戰(zhàn)略,以及制定年度目標所需要的政策。(4)技術因素；(5)競爭因素。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業(yè)受益的機會和企業(yè)應當回避的威脅,內(nèi)部分析則是找出企業(yè)的優(yōu)勢和弱點,它們都需要來自整個企業(yè)的管理者和職工代表的參與。企業(yè)戰(zhàn)略管理中各個層級之間存在相互交錯和妥協(xié)的關系,每隔一段時間重新確認企業(yè)的機會與威脅、優(yōu)點與弱點，任務、戰(zhàn)略、目的、政策和業(yè)績,并重新評價企業(yè)戰(zhàn)略,對企業(yè)的發(fā)展很重要,而在整個戰(zhàn)略管理過程中都需要有良好的溝通和反饋。 戰(zhàn)略管理過程是動態(tài)的和連續(xù)的。 戰(zhàn)略評價對于所有類型和規(guī)模的企業(yè)來說都是必要的，戰(zhàn)略評價應能做到:從管理的角度對預期和假設提出問題,引發(fā)對目標和價值觀的審視,以及激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評價標準的創(chuàng)造性,并且,評價活動應當連續(xù)地進行，而不只是在特定時期末或在問題發(fā)生后才進行。由于企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境因素處于不斷變化之中,所有的戰(zhàn)略都將面臨不斷的調(diào)整與修改。新的組織結構既要適應企業(yè)整體戰(zhàn)略,又要符合各部門的分戰(zhàn)略，新的組織結構應有對戰(zhàn)略實施進行控制和管理的有效手段,使企業(yè)整體戰(zhàn)略和部門分戰(zhàn)略有機地結合；⑷ 密切注意基層人員的反映和態(tài)度,積極處理好各方面的人際關系；⑸ 規(guī)劃部門和財政部門的工作要密切結合,企業(yè)整體目標和部門業(yè)務發(fā)展相結合。二 戰(zhàn)略實施(Strategy Implementation) 戰(zhàn)略實施要求企業(yè)樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，以便使戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。在選定企業(yè)戰(zhàn)略后,就要分析它的風險,明確這項戰(zhàn)略在什么情況下是不適用的,萬一發(fā)生意外事件,對這項戰(zhàn)略方案會有什么影響,需要作出哪些調(diào)整或更換什么樣的戰(zhàn)略方案； 資源分配研究。對社會的政治、經(jīng)濟、文化、技術等各個方面環(huán)境因素進行分析,要分析國內(nèi)的、國際的,也要盡可能地考慮到一切對企業(yè)將來的經(jīng)營會有影響的環(huán)境因素； 市場預測及企業(yè)業(yè)務發(fā)展狀況的調(diào)查； 競爭實力的分析； 鑒別和研究各種不同的備選方案。一 戰(zhàn)略制訂(Strategy Formulation) 戰(zhàn)略制定包括確定企業(yè)的任務,認定企業(yè)的外部機會與威脅，內(nèi)部優(yōu)勢與弱點,建立長期的目標、制定供選擇戰(zhàn)略、以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。第六章就某建筑工程公司給出了一個實例分析。第四章先簡單地介紹了生存理論及微分包含等內(nèi)容,然后建立一個微分包含的生存模型,進行企業(yè)決策的過程模擬,從而指導全文的企業(yè)戰(zhàn)略管理和投入產(chǎn)出分析,然后指出可以通過某些措施,找出企業(yè)發(fā)展的單調(diào)軌線,實現(xiàn)生存質(zhì)量遞增，甚至達到最優(yōu)。在環(huán)境因素中我們 選擇主要的環(huán)境因素,這樣做的目的是要減少以后涉及到的轉換矩陣的維數(shù),減少計算量。 本文第二章主要探討了企業(yè)戰(zhàn)略如何制定,包括企業(yè)總戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略。由C—D 生產(chǎn)函數(shù)和在一些假設條件下,進而可以推出下列的微分包含: () 其中: 為企業(yè)人均資本擁有量，為企業(yè)系統(tǒng)的狀態(tài)變量； I: 企業(yè)人均占有的資本投入，為企業(yè)系統(tǒng)的控制變量； n: 企業(yè)相對勞動力變化率. 在此基礎上,可以確定出生存域Φ及調(diào)節(jié)映射U,可以證明k解的存在性,企業(yè)在生存的基礎上,還可以找出單調(diào)軌線,即生存質(zhì)量遞增,甚至可以模擬和達到企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)出的最優(yōu)化。在企業(yè)環(huán)境—戰(zhàn)略—部門之間建立的 這種結構有利于進行企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)控。 : 勞動力對產(chǎn)出的彈性. 企業(yè)的投入是必須克服環(huán)境因素進行的,因此可以得到環(huán)境和投入之間的關系,環(huán)境和戰(zhàn)略之間的關系,進一步推出環(huán)境—戰(zhàn)略—投入之間的轉換關系,而戰(zhàn)略和部門之間存在另外一種轉換關系。 L: 勞動力投入。 A(t): 技術投入。