【正文】 () 上式()表明企業(yè)在實(shí)現(xiàn)N個戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合資源的投入為1,說明在目標(biāo)之間是具有很大競爭性的,某目標(biāo)上增加資源的分配,必然導(dǎo)致其它目標(biāo)在資源分配上的減少。設(shè)為目標(biāo)在部門（k=1,2,…,M）上,部門必須完成的戰(zhàn)略目標(biāo)份額,則估計矩陣為: 滿足: ,i=1,2,…N. () 上式()表示目標(biāo)(i=1,2,…N)分別在M個部門之間進(jìn)行分配,即M個部門在投入為1時為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如何進(jìn)行資源分配。設(shè)為目標(biāo)（i=1,2,…,N）在環(huán)境(j=1,2,…,H)上的投入,則可以構(gòu)成一個目標(biāo)—環(huán)境的資源分配的估計矩陣: 滿足: j=1,2,…,H. () 上式()表明企業(yè)在環(huán)境因素(j=1,2,…H)上的總投入為1,即企業(yè)為了克服該環(huán)境因素將投入1在N個戰(zhàn)略上實(shí)行資源分配。企業(yè)決策人1 決策人2 …… 決策人R 目標(biāo)1 目標(biāo)2 …… 目標(biāo)N 環(huán)境因素1 環(huán)境因素2 …… 環(huán)境因素H 環(huán)境因素作用程度的層次模型企業(yè)決策人1 決策人2 …… 決策人R 目標(biāo)1 目標(biāo)2 …… 目標(biāo)N 部門1 部門2 …… 部門M 目標(biāo)在部門之間的分配層次模型 這兩個模型之間有一定的聯(lián)系,對于同樣的N個戰(zhàn)略目標(biāo),同樣的R個決策者,部門之間的資源分配總量決定于環(huán)境因素的作用,環(huán)境因素決定企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行,而戰(zhàn)略則決定部門之間的資源分配,即部門之間的總要素投入要等于克服環(huán)境因素的投入之和,從而由此將環(huán)境—戰(zhàn)略—部門之間聯(lián)系起來。 戰(zhàn)略目標(biāo)與部門之間的相對重要性 這里引入部門,主要是因?yàn)椴块T與部門之間的要素投入，及其產(chǎn)出彈性可以用回歸的方法很好地求出來,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終是要通過各個部門去實(shí)現(xiàn)的,同樣,各部門對于每個戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度也不一樣,有的部門對某個目標(biāo)的影響可能是至關(guān)重要的，而對其它目標(biāo)的影響可能很小,這同樣也就要求既要考慮目標(biāo)與部門的種類,而且也要考慮目標(biāo)與部門之間的作用程度。 決策者的結(jié)果及其權(quán)重 企業(yè)的結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)決策層的結(jié)構(gòu),參與決策的有最高決策層，中、下層領(lǐng)導(dǎo)和咨詢專家,各級決策者的相對重要性的參數(shù)即為權(quán)重,因此,在進(jìn)行資源分配時,要綜合考慮各方面的意見。通過建立一個層次結(jié)構(gòu),我們可以得出企業(yè)在各環(huán)境因素上分配資源的一種投入程度(稱為綜合投入),然后通過一個轉(zhuǎn)換運(yùn)算,可以求出每個環(huán)境因素上必需的綜合投入,及每個戰(zhàn)略上必需的綜合投入,。 這些資源的分配首先應(yīng)由最高決策層給出適當(dāng)?shù)墓烙?，即資源的分配是基于評判的,以反映最高決策層偏好或傾向性的資源限制輸入。 =,則一致性條件可以接受.第二節(jié) 基于評判的環(huán)境—戰(zhàn)略—部門結(jié)構(gòu)的建立 企業(yè)戰(zhàn)略是由總戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略組成的,這就在結(jié)構(gòu)上決定了戰(zhàn)略目標(biāo)的層次性特征。否則,需調(diào)整判斷矩陣中元素的取值。,判斷矩陣的完全一致性越差,≤,則判斷矩陣的一致性可以接受，否則按以下指標(biāo)判斷:隨機(jī)性指標(biāo):= ()這里:是隨機(jī)生成的正互反矩陣的最大特征值,。 一致性的判斷: 計算一致性指標(biāo),以其平均值作為檢驗(yàn)判斷矩陣一致性指標(biāo)。⑶ 層次單排序及其一致性檢驗(yàn)。反之相比,則以1～9之間數(shù)的倒數(shù)表示。5表示前者比后者明顯重要。判斷矩陣中的各指標(biāo)的相對重要性分別用9等級制表示,其中1表示兩個因素同等重要。⑵ 構(gòu)造判斷矩陣。當(dāng)層次的元素過多時,可以進(jìn)一步劃分為子層次，因此不超過9的限制并不會給遞階層次結(jié)構(gòu)的建立帶來困難。它先把復(fù)雜問題中的各種因素劃分為相互聯(lián)系的有序?qū)邮怪畻l理化,再根據(jù)一定的客觀現(xiàn)實(shí)對每一層次的相對重要性給予定量表示,最后,利用線性代數(shù)的方法確定每一層次元素的最終權(quán)值,從而來分析和解決問題[38]。第一節(jié) AHP原理簡介 層次分析法(Analytic Hierarchy Process,簡稱AHP法)是美國運(yùn)籌學(xué)家薩蒂()于70年代提出的,是一種定性與定量分析相結(jié)合的多目標(biāo)決策分析方法。二是便于戰(zhàn)略調(diào)控。 綜合上面的分析,可以得出如圖（）所示的企業(yè)評價指標(biāo)體系。二是部門的行為規(guī)范(含共同的價值觀念),這種規(guī)范在企業(yè)內(nèi)部是能延續(xù)的共同、普遍的行為模式[37]。 在實(shí)際工作中,用戶滿意度可以通過用戶問卷調(diào)查,再用統(tǒng)計的方法獲得。 (3) 對服務(wù)的指標(biāo),這里的服務(wù)是廣義的,包括交貨的速度和可靠性,售前服務(wù)和技術(shù)支持、為顧客技術(shù)服務(wù)的改善、售后服務(wù)等等,對服務(wù)的衡量用客戶的滿意度函數(shù)來衡量,定義如下:(滿意度函數(shù)) 設(shè)滿足① 若,則。B、 市場價值性,它用產(chǎn)品市場占有率和產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率描述。(2) 對產(chǎn)品的指標(biāo),對一個企業(yè)的產(chǎn)品來說,應(yīng)該使其努力成為該該企業(yè)具有核心競爭能力的產(chǎn)品,本論文中,產(chǎn)品的描述包括幾個方面:延展性、市場價值性、獨(dú)特性。 在這里,本文是以投入產(chǎn)出活動為基礎(chǔ)來研究企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的,投入要素為資本、勞動力、技術(shù)。營銷包括廣告、促銷、調(diào)查、公關(guān)等；財務(wù)包括審計、流動資金、會計、投資、收款等。年度目標(biāo)對于企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施非常重要,因?yàn)?⑴ 它是配置資源的基礎(chǔ)；⑵ 它是評價管理者的主要尺度；⑶ 它可以監(jiān)測企業(yè)戰(zhàn)略管理的運(yùn)作過程,便于發(fā)現(xiàn)問題并積極調(diào)整；⑷ 它突出了公司,分部和各功能部門的工作重點(diǎn),可以激勵企業(yè)員工并使他們加強(qiáng)自我認(rèn)識；⑸ 它為企業(yè)組織設(shè)計提供了基礎(chǔ)。四 階段目標(biāo)和評價指標(biāo) 由于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行時間一般都較長,為了監(jiān)測它的運(yùn)作過程,使其最終目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn),很有必要將戰(zhàn)略實(shí)施期限劃分為幾個階段,在每個階段末建立一個階段指標(biāo)。下圖()描述了企業(yè)幾種可能的成長方向；⑶ 競爭態(tài)勢與優(yōu)勢,包括同行業(yè)競爭、潛在產(chǎn)品、替代產(chǎn)品、供應(yīng)商和購買者的競爭分析,以及企業(yè)的優(yōu)勢分析來保持和發(fā)揮優(yōu)勢，甚至創(chuàng)造新的優(yōu)勢；⑷ 資源配置和協(xié)調(diào),這里的資源包括人、財、物、時間和信息。 ⑶ 在上面五類環(huán)境因素分析之外,尚有一企業(yè)外圍環(huán)境,即社會、經(jīng)濟(jì)、政治、文化等因素,在這里不加以考慮,而把它們的影響體現(xiàn)到上面的五大類之中。為了得出企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響因素,這里以SWOT (Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats) 綜合分析評價表為基礎(chǔ),結(jié)合文獻(xiàn)[34][35][24],把這些影響因素分為五類:資產(chǎn)類、人力資源類、技術(shù)類、企業(yè)基礎(chǔ)環(huán)境類、競爭環(huán)境類,其中資產(chǎn)類和企業(yè)基礎(chǔ)環(huán)境類統(tǒng)稱為資本類，詳見下面:⑴ 資產(chǎn)類:成本利潤資金產(chǎn)品庫存設(shè)備供應(yīng)能源供應(yīng)原材料供應(yīng)運(yùn)輸采購?fù)ㄐ排c信息產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性產(chǎn)品功能產(chǎn)品偏好產(chǎn)品創(chuàng)新與開發(fā)延伸產(chǎn)品與互補(bǔ)性產(chǎn)品產(chǎn)品更新率產(chǎn)品生命周期企業(yè)內(nèi)部： 企業(yè)外部：采購人員能力銷售人員能力市場開拓人員能力售后服務(wù)水平顧客需求調(diào)查分析組織結(jié)構(gòu)人員構(gòu)成與素質(zhì)平均工資平均年齡管理水平人員培訓(xùn)工作積極性人員流動性 （2）人力資源類：企業(yè)內(nèi)部： 企業(yè)外部： 新技術(shù)獲取能力環(huán)保技術(shù)及其標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)轉(zhuǎn)移技術(shù)替代技術(shù)商品生命周期產(chǎn)品/技術(shù)的國際認(rèn)證CADCAMFMS機(jī)器人（3）技術(shù)類：工藝水平自動化技術(shù)生產(chǎn)能力專利技術(shù)技術(shù)進(jìn)步技術(shù)障礙企業(yè)內(nèi)部： 企業(yè)外部：（4）企業(yè)基礎(chǔ)環(huán)境類（企業(yè)內(nèi)部）：企業(yè)制度健全員工福利或勞動保障全面質(zhì)量管理（TQC）基于成本核算系統(tǒng)（ABC）特許經(jīng)營權(quán) 硬件： 軟件：工廠布局與再設(shè)計生產(chǎn)信息系統(tǒng)工作環(huán)境的改善 ：（5）競爭環(huán)境類： 企業(yè)內(nèi)部： 企業(yè)外部 ： 同行業(yè)競爭潛在進(jìn)入者替代品生產(chǎn)供應(yīng)商能力購買者能力企業(yè)品牌信譽(yù)和知名度企業(yè)文化縱向一體化橫向一體化戰(zhàn)略方向明確評注:⑴ 上述因素的分類不是絕對的,但基本上包括了企業(yè)的一般環(huán)境,有的因素可以認(rèn)為是內(nèi)部因素,也可以認(rèn)為是外部因素,在上述五大類之間的劃分也不是絕對的,某些因素是可以被劃分為不同的類型,這樣做的目的只是想給出一個較全面而又具體的企業(yè)環(huán)境分析。一 幾個假設(shè) 在這里,假定要研究的企業(yè)(在本論文范圍內(nèi))具有以下特點(diǎn): 該企業(yè)為工業(yè)生產(chǎn)部門； 該企業(yè)下屬多部門,或者多生產(chǎn)線/分公司/項(xiàng)目組等等,每個部門從財務(wù)、人員和技術(shù)上都可以相對剝離出來,即相對獨(dú)立； 該企業(yè)處于完全競爭的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中。 在制定公司戰(zhàn)略時,并非所有的外部、內(nèi)部因素都要考慮,而往往只考慮一些關(guān)鍵性的影響因素,按照Freund的定義[33]，有下列特征的因素都為關(guān)鍵因素: 對于實(shí)現(xiàn)長期及年度目標(biāo)是主要的； 可度量； 數(shù)量相對較少； 適用于所有的競爭公司； 分層級,即有些適用于企業(yè)整體,有些則適用于企業(yè)部門。 收集和分析信息的來源有:主要的期刊、雜志和報紙、在線數(shù)據(jù)庫、公司、大學(xué)和公共圖書館。識別和評價外部機(jī)會與威脅可使企業(yè)能夠制定明確的任務(wù),設(shè)計和實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)所需的戰(zhàn)略,以及制定年度目標(biāo)所需要的政策。(4)技術(shù)因素；(5)競爭因素。外部分析的目的在于確認(rèn)有限的可以使企業(yè)受益的機(jī)會和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅,內(nèi)部分析則是找出企業(yè)的優(yōu)勢和弱點(diǎn),它們都需要來自整個企業(yè)的管理者和職工代表的參與。企業(yè)戰(zhàn)略管理中各個層級之間存在相互交錯和妥協(xié)的關(guān)系,每隔一段時間重新確認(rèn)企業(yè)的機(jī)會與威脅、優(yōu)點(diǎn)與弱點(diǎn)，任務(wù)、戰(zhàn)略、目的、政策和業(yè)績,并重新評價企業(yè)戰(zhàn)略,對企業(yè)的發(fā)展很重要,而在整個戰(zhàn)略管理過程中都需要有良好的溝通和反饋。 戰(zhàn)略管理過程是動態(tài)的和連續(xù)的。 戰(zhàn)略評價對于所有類型和規(guī)模的企業(yè)來說都是必要的，戰(zhàn)略評價應(yīng)能做到:從管理的角度對預(yù)期和假設(shè)提出問題,引發(fā)對目標(biāo)和價值觀的審視,以及激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評價標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)造性,并且,評價活動應(yīng)當(dāng)連續(xù)地進(jìn)行，而不只是在特定時期末或在問題發(fā)生后才進(jìn)行。由于企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境因素處于不斷變化之中,所有的戰(zhàn)略都將面臨不斷的調(diào)整與修改。新的組織結(jié)構(gòu)既要適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略,又要符合各部門的分戰(zhàn)略，新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有對戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行控制和管理的有效手段,使企業(yè)整體戰(zhàn)略和部門分戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合；⑷ 密切注意基層人員的反映和態(tài)度,積極處理好各方面的人際關(guān)系；⑸ 規(guī)劃部門和財政部門的工作要密切結(jié)合,企業(yè)整體目標(biāo)和部門業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合。二 戰(zhàn)略實(shí)施(Strategy Implementation) 戰(zhàn)略實(shí)施要求企業(yè)樹立年度目標(biāo)、制定政策、激勵雇員和配置資源，以便使戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。在選定企業(yè)戰(zhàn)略后,就要分析它的風(fēng)險,明確這項(xiàng)戰(zhàn)略在什么情況下是不適用的,萬一發(fā)生意外事件,對這項(xiàng)戰(zhàn)略方案會有什么影響,需要作出哪些調(diào)整或更換什么樣的戰(zhàn)略方案； 資源分配研究。對社會的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)等各個方面環(huán)境因素進(jìn)行分析,要分析國內(nèi)的、國際的,也要盡可能地考慮到一切對企業(yè)將來的經(jīng)營會有影響的環(huán)境因素； 市場預(yù)測及企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r的調(diào)查； 競爭實(shí)力的分析； 鑒別和研究各種不同的備選方案。一 戰(zhàn)略制訂(Strategy Formulation) 戰(zhàn)略制定包括確定企業(yè)的任務(wù),認(rèn)定企業(yè)的外部機(jī)會與威脅，內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn),建立長期的目標(biāo)、制定供選擇戰(zhàn)略、以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略。第六章就某建筑工程公司給出了一個實(shí)例分析。第四章先簡單地介紹了生存理論及微分包含等內(nèi)容,然后建立一個微分包含的生存模型,進(jìn)行企業(yè)決策的過程模擬,從而指導(dǎo)全文的企業(yè)戰(zhàn)略管理和投入產(chǎn)出分析,然后指出可以通過某些措施,找出企業(yè)發(fā)展的單調(diào)軌線,實(shí)現(xiàn)生存質(zhì)量遞增，甚至達(dá)到最優(yōu)。在環(huán)境因素中我們 選擇主要的環(huán)境因素,這樣做的目的是要減少以后涉及到的轉(zhuǎn)換矩陣的維數(shù),減少計算量。 本文第二章主要探討了企業(yè)戰(zhàn)略如何制定,包括企業(yè)總戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略。由C—D 生產(chǎn)函數(shù)和在一些假設(shè)條件下,進(jìn)而可以推出下列的微分包含: () 其中: 為企業(yè)人均資本擁有量，為企業(yè)系統(tǒng)的狀態(tài)變量； I: 企業(yè)人均占有的資本投入，為企業(yè)系統(tǒng)的控制變量； n: 企業(yè)相對勞動力變化率. 在此基礎(chǔ)上,可以確定出生存域Φ及調(diào)節(jié)映射U,可以證明k解的存在性,企業(yè)在生存的基礎(chǔ)上,還可以找出單調(diào)軌線,即生存質(zhì)量遞增,甚至可以模擬和達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)出的最優(yōu)化。在企業(yè)環(huán)境—戰(zhàn)略—部門之間建立的 這種結(jié)構(gòu)有利于進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)控。 : 勞動力對產(chǎn)出的彈性. 企業(yè)的投入是必須克服環(huán)境因素進(jìn)行的,因此可以得到環(huán)境和投入之間的關(guān)系,環(huán)境和戰(zhàn)略之間的關(guān)系,進(jìn)一步推出環(huán)境—戰(zhàn)略—投入之間的轉(zhuǎn)換關(guān)系,而戰(zhàn)略和部門之間存在另外一種轉(zhuǎn)換關(guān)系。 L: 勞動力投入。 A(t): 技術(shù)投入。