【正文】 目標。20 / 33具體而言，碩旺顧問將在既定的薪酬策略指導下分析設計，提交建議方案，并通過與項目研討核證出最佳方案設計。? 分析并確認數(shù)據(jù)；? 向 XX 提供最終報告。通?？梢酝ㄟ^下述方式來了解市場薪酬數(shù)據(jù)：碩旺將從其在咨詢的眾多行業(yè)與企業(yè)的全面薪酬評估數(shù)據(jù)庫中檢索相關的薪酬數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)庫中包括 200 多家公司。在該階段中，我們將探討下列一些戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術性的問題：? XX 期望何種薪構架（固定工資、浮動工資、現(xiàn)金津貼、以及非現(xiàn)金性福利等）？? 通過不同的薪酬因素，XX 期望傳遞什么關鍵信息？? XX 如何看待晉級概念，工資結構設計如何支持這種理念？? 哪些因素將影響個人的加薪幅度？? 獎勵方案在全面薪酬計劃中發(fā)揮什么作用？? 主要通過哪些方式來表彰個人績效？團隊績效？以及組織績效？? 該步驟旨在全面整合并明確 XX 薪酬管理的綜合策略，并指導 XX 當前項目設計以及未來全面薪酬管理的實踐。根據(jù)第二、三階段的基礎工作，結合集團文化與理念以及集團決策者的價值取向，我們將明確下列事項：? 各層級決策的范圍與匯報關系？? 各層級擁有多大（如：人事、資金等）的權利與自主性？? 對各層級擁有權利如何控制與約束？? 各層級遇到例外事件的處理措施與追蹤？碩旺顧問將提出初步職權管理框架，經(jīng)與 XX 集團項目小組探討，明確制定 XX 職權管理體系，以達到?jīng)Q策科學、合理、快速，權責對等，命令統(tǒng)一的組織管理效果。成果：該步驟結束時，XX 集團的培訓師將能夠在 XX 內部進行績效管理培訓。培訓結束后，這些培訓師將負責對 XX的部門負責人和員工們進行培訓。技能培養(yǎng)對于成功地實施績效管理系統(tǒng)而言至關重要。步驟四：培訓該步驟旨在培養(yǎng) XX 實施績效管理系統(tǒng)的能力。我們將對該系統(tǒng)進行必要的個性并在經(jīng)過 XX 管理層的審批之后最終定稿。步驟三：系統(tǒng)審核該步驟旨在確保新體系符合 XX 的實情并獲得有關人員的支持。在這些設計會議中，碩旺顧問將：? 與 XX 確認所設計的方案；? 明確各項方案的造成與反對意見，并進行相應修訂；? 提供如何向員工溝通系統(tǒng)的實施建議。我們將以所確定的設計原則為設計基礎。步驟二：績效管理系統(tǒng)設計在制定了關鍵績效領域的基礎上，設計一個卓有成效的績效管理系統(tǒng)。在上述約束機制建立后，各部門經(jīng)理可參照在階段三完成的職位說明書、任職資格、能力模型等的要求，將部門績效目標進一步分解至每個員工個人層面。步驟一：績效衡量體系設計結合第一、二階段咨詢結果，我們進而向部門經(jīng)理提供如何通過目標管理手段來分解公司目標，從而確定部門層面的關鍵績效考核領域以及部門關鍵績效衡量指標。成功而有效的績效管理系統(tǒng)應確保：16 / 33企業(yè)內部就經(jīng)營目標與發(fā)展重點達成共識——確保員工能回答這一問題：企業(yè)目標是什么？當條件成熟時：? 企業(yè)非常明確自身所希望進行的工作；如何創(chuàng)造價值和評估價值？? 企業(yè)不斷地愛級傳達經(jīng)營使命和目標；? 員工能明確經(jīng)營挑戰(zhàn)與經(jīng)營目標；? 員工理解并接受持續(xù)性的變革；? 諸多目標之間存在適度的競爭。? 員工為滿足內、外部顧客需要，而努力提高自身的能力與素質。? 發(fā)展企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標所需具備的核心能力。第四階段 A：績效管理體系設計我們堅信良好的績效管理程序應該：? 強調不斷變化的經(jīng)營方向。在此過程中應充分展現(xiàn) XX 的文化特性和價值取向。步驟五：崗位價值評價體系設計崗位價值評估是對組織內所有崗位的相對價值進行公平、理性的分析與評價過程。? 任職資格要求在此基礎上，對全集團業(yè)績優(yōu)秀者進行分析，結合集團理念與戰(zhàn)略，抽取影響 XX 經(jīng)營業(yè)績的關鍵核心能力指標，形成核心能力庫。15 / 33? 工作關系與權限。具體為：? 主要工作職責。步驟三：職位分析碩旺顧問將通過與 XX 項目小組人員研討，指導 XX 項目小組人員利用科學、實用的方法對有代表性職位的每一個工作活動進行工作檢討，改善或重新設計最有效的工作。? 碩旺顧問在 XX 項目人員的配合下，對有代表性的崗位進行問卷調查與面談。? 各職位的匯報關系。步驟一：確定部門內部的匯報關系與溝通鏈條14 / 33根據(jù)與部門各職位人員的溝通與交流，以及各部門的職責與權限，確定下列事項：? 部門內各職位的工作流（及工作信息的輸入，該崗位對信息的處理過程、經(jīng)加工后的成果流向等）。第三階段：崗位定位與分析目的：在階段二的工作基礎上，明確了部門的職能與責任，通過建立科學的部門溝通和匯報程序，結合崗位的現(xiàn)實與未來存在價值，設計科學合理的職務描述、任職資格、能力模型，進而制定公正的職位評估體系。? 訪談表。? 部門職能調查表。第二階段常用咨詢工具有：? 流程運作分析表。? 各部門內現(xiàn)有崗位以及應存在的崗位。? 各部門的結構和工作流程。我們將與各部門主管13 / 33及關鍵核心人員進行面談，以了解下列事項：? 組織現(xiàn)有的部門以及應存在的部門。? 明確各部門的平衡與協(xié)作，消除部門間“真空”與“重疊”。? 各部門在流程運行中的作用、權限、職責等。? 流程績效管理。? 流程責任與權利。? 核心流程說明。步驟一：理解集團的經(jīng)營決策程序集團的經(jīng)營決策程序對核心價值流運作、管理影響很大，經(jīng)營決策應把握核心價值流程，放權非核心價值流。成果：對 XX 集團的經(jīng)營理念、經(jīng)營目標與戰(zhàn)略、決策模式、組織機構、組織文化等達成共識，確定整體人力資源功能的改善框架與內容。? 決策人員訪談表。? 員工心態(tài)調查表。? 組織健康調查問卷。從而辨別 XX 集團現(xiàn)階段人11 / 33力資源管理的現(xiàn)狀，在集團戰(zhàn)略的導向下，明確定位 XX 人力資源策略及整個人力資源管理架構。步驟四 ：審核并確立 XX 集團人力資源策略可持續(xù)、開放、動態(tài)的人力資源管理策略，對 XX 集團事業(yè)發(fā)展將起到支持與助推劑的作用，并且在未來的快速發(fā)展中發(fā)揮越來越顯著的作用。? 員工對績效管理、個人發(fā)展機會等的看法。? 員工對公司經(jīng)營策略、方式的理解，以及在工作中對達成目標的愿望和建議，對組織的期望。關鍵員工訪談：通過對關鍵員工的面談，了解其對組織的認識和看法，以使項目咨詢更具針對性和實用性。? 了解 XX 現(xiàn)有人力資源的管理體系，用工模式與勞資關系。? 了解 XX 的經(jīng)營現(xiàn)狀、預期的經(jīng)營方向，以及潛在的機遇與威脅。因此，我們希望 XX 集團決策人員能夠與碩旺咨詢人員面談，以使我們能夠更充分的理解 XX的經(jīng)營理念與策略、組織運作方式、發(fā)展目標。? 員工效率。10 / 33? 員工素質結構（年齡、性別、學歷、專業(yè)、職稱等）。? 職務描述與職務規(guī)范。? 組織概述與年度經(jīng)營報告。? 咨詢成果提交的內容、格式以及鑒定的方式等。? 確定咨詢人員和 XX 項目參與者的職責與權限。? 咨詢內容的信息來源、信息范圍以及明確信息提供者的責任。通過與 XX 集團的協(xié)商溝通會議，明確各階段的咨詢內容、方法、相關人員的權責等。碩旺專家咨詢小組 XX 集團的人力資源改善項目的思路邏輯圖如下：8 / 33第一階段明確公司理念、文化與價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略與目標人力資源職能戰(zhàn)略的制定明確部門間的協(xié)作關系建立部門間的溝通渠道明確部門間的匯報關系建立職能匯報關系崗位描述、任職資格能力模型建立階段四 C建立薪酬體系階段四 A建立績效體系階段四 B建立職權管理體系建立績效管理體系建立績效評估體系建立可變薪酬體系建立固定薪酬體系建立長期激勵體系階段五（體系支持模塊）招聘體系、培訓體系、員工發(fā)展體系、員工保障體系階段六實施與調整階段招聘體系、培訓體系、員工發(fā)展體系、第二階段核心價值流程的分析與整合價值流規(guī)范、組織設計部門職能界定第三階段崗位職責定位崗位分析階段五（體系支持模塊）招聘體系、培訓體系、員工發(fā)展體系、員工保障體系9 / 33改善內容與工作步驟第一階段：明確 XX 集團經(jīng)營理念與思路，確認集團戰(zhàn)略目的：集團經(jīng)營理念和戰(zhàn)略對人力資源職能戰(zhàn)略具有指導和導向作用，充分認識和理解 XX 集團的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略規(guī)劃能夠確保人力資源策略對集團戰(zhàn)略的支持與服務作用?！⒓瘓F、分子公司、部門和個人的關鍵業(yè)績指標（ KPI）體系，以量化結合定性的業(yè)績考核來引導員工的行為與價值觀，提升員工的能力與業(yè)績，以此提升