【正文】 建立有效科學的績效考核體系針對“存在的問題6”，提出以下解決方案：考核設計體系原則（1）客觀性原則能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低（2）全面原則通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映考核對象的情況（3）相關原則每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等（4）效率性原則在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結果。在每個工作年度結束、考核結果確定后，與被輔導員工就個人工作表現(xiàn)與未來發(fā)展談話，確定下一步目標與方向。（2）原則方向性原則、相符性原則實用性原則、連續(xù)性原則客觀性原則、可靠性原則（3）內容培訓需要的評估、培訓效果的評估培訓效率的評估、培訓人員的評估評價受訓者是否喜歡這次培訓？是否達到了受訓者預期的目標？受訓人員的知識和技能與受訓前相比是否有提高？受訓者是否應用到了培訓技能，工作績效是否得到提高？培訓對組織的績效產生怎樣的影響？培訓者的水平和態(tài)度？建立職業(yè)輔導人流程，為新員工職業(yè)發(fā)展提供指導建立職業(yè)輔導人流程，幫助員工根據(jù)自己的職業(yè)興趣、資質、技能、個人背景，分析考慮個人發(fā)展方向，大致明確職業(yè)發(fā)展方向。缺點：人為性；強調個人；容易影響態(tài)度、不易影響行為；角色扮演的設計；角色扮演的實施。要求：宣布練習的時間限制；強調參與者實際作業(yè)；使每一事項都成為一種不同技巧的練習；確保每一事項均能代表培訓計劃中所教導的行為。缺點：視聽設備和教材的購置需要花費較多的費用和時間；選擇合適的視聽教材不太容易；受訓人員受視聽設備和視聽場所的限制。優(yōu)點：由于視聽培訓是利用人體的五種感覺（視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺）去體會的一種培訓，所以比講授或討論給人更深的印象。（4）視聽法就是利用幻燈、電影、錄像、錄音、電腦等視聽教材進行培訓，多用于新進員工培訓中。缺點：討論課題選擇得好壞將直接影響培訓的效果；受訓人員自身的水平也會影響培訓的效果；不利于受訓人員系統(tǒng)地掌握知識和技能。要求：每次討論要建立明確的目標，并讓每一位參與者了解這些目標；要使受訓人員對討論的問題發(fā)生內在的興趣，并啟發(fā)他們積極思考；在大家都能看到的地方公布議程表（包括時間限制），并于每一階段結束時檢查進度。缺點：適用范圍有限，不是所有的學習內容都能演示；演示裝置移動不方便，不利于培訓場所的變更；演示前需要一定的費用和精力做準備。要求：示范前準備好所有的用具，擱置整齊；讓每個受訓者都能看清示范物；示范完畢，讓每個受訓者試一試；對每個受訓者的試做給予立即的反饋。缺點：講授內容具有強制性；學習效果易受培訓師講授的水平影響；只是培訓師講授，沒有反饋；受訓者之間不能討論，不利于促進理解；學過的知識不易被鞏固。要求：內容要有科學性，系統(tǒng)性，條理清晰，重點突出，案例分析，正反對比；語言要清晰，生動準確；必要時運用板書；培訓師與受訓者要相互配合，這是取得良好的講授效果的重要保證。各種教育培訓的方法具有各自的優(yōu)缺點，為了提高培訓質量，往往需要將各種方法配合運用。跨部門、立體的培訓組織架構就成為保證培訓工作進行的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)的合理的培訓運作流程培訓涉及企業(yè)的所有人員，上至老總下至一般員工，企業(yè)的每一個成員都應對培訓負有一定的責任。二是培訓的內容要與企業(yè)員工這一培訓對象的要求相適應，做到分層次分類編制，使之具有一定的目的性。員工培訓的形式以往在企業(yè)對員工培訓沒有注重實際效果，追求表面形式，極大的打擊了員工的積極性，我認為企業(yè)培訓應主要是針對企業(yè)中層以下管理人員，結合企業(yè)特點進行分類培訓。有利于員工的知識更新；減少內部管理成本，提高管理效率；有利于增強企業(yè)的凝聚力和員工自覺性，溝通思想，化解矛盾，減少信息不對稱和委托代理成本；是獲取人員優(yōu)勢的重要手段，是形成核心競爭力的重要渠道，提高企業(yè)競爭力；企業(yè)是否有針對性的培訓已經成為吸引和留住人才的最重要因素之一，穩(wěn)定職工隊伍，使企業(yè)的發(fā)展和個人發(fā)展相結合。（3）培訓是組織學習的過程組織是知識的創(chuàng)造中心，組織內的每一個都是學習者，彼此相互學習，管理的責任是創(chuàng)造組織的學習能力，組織通過其成員的學習、每個人的參與識別和解決問題，使組織改善其能力，提高其效率，人員培訓的過程是一個組織學習的過程。（2）培訓是個系統(tǒng)工程。培訓員工時要注意，培訓只是手段，使用才是目的。員工也深知，如果不及時補充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰，所以對培訓的需要已經越來越強烈。國外有關統(tǒng)計表明：對員工培訓的投入產出比為1：50。對于企業(yè)和員工來說，培訓是智力投資、培訓是系統(tǒng)工程、培訓是組織學習的過程、培訓并非純粹支付性的活動。通過培訓高層次管理人員的思想素質和管理水平，使之更新觀念，改善知識結構，適應組織變革和發(fā)展的重要。培訓的另一個重要目的是使具有不同價值觀、信念，不同工作作風及習慣的人，按照時代及企業(yè)經營要求，進行文化養(yǎng)成教育，以便形成統(tǒng)一、和諧的工作集體，使勞動生產率得到提高，員工的工作及生活質量得到改善。（4）提高企業(yè)素質。員工通過培訓，可在工作中降低因失誤造成的損失。企業(yè)員工通過科學合理的培訓在知識、技能、效果和態(tài)度四個方面得到提高，以提高員工適應性，為其進一步發(fā)展和擔負更大的職責創(chuàng)造條件，從而滿足員工自我成長的需要，擴展員工價值?，F(xiàn)代企業(yè)對人力資源總體素質提出了新的要求，要求人力資源具有競爭性、學習性、創(chuàng)新性、團隊精神等特征。（2）提高員工素質。一方面，企業(yè)要充分利用外部環(huán)境所給予的各種機會和條件，抓住時機；另一方面，企業(yè)也要通過自身的變革去適應外部環(huán)境的變化。即引導新進員工進入組織，熟悉和了解工作職責、工作環(huán)境和工作條件，并適應企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化。為此瑞谷科技應當緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，加大教育培訓的力度，不斷更新培訓內容，改變培訓方式和手段增強培訓效果，著力創(chuàng)建學習型組織，培養(yǎng)員工的學習能力，實踐能力，創(chuàng)新能力，為瑞谷科技今后的發(fā)展提供強大的智力支持，實施“人才強司”的戰(zhàn)略。行政副總/總經理用人部門人力資源部提出用人申請審核審批選擇招聘渠道受理人員報名初步篩選試用主管副總審核初試審批復試甄選小組復試/筆試審核審核辦理錄用手續(xù)校園招聘、媒體招聘內部員工推薦招聘會招聘委托中介公司招聘（4）建議高級人才（包括高級技術研發(fā)人員、管理人員）招聘實行特殊招聘特殊的招聘渠道 ：為滿足公司對特殊人才的需求，公司建立人才特區(qū)，對高級人才采取特殊的招聘形式和管理方式特殊的面試形式：面試小組成員：人力資源部部長、總經理和資深專業(yè)人士。職工引薦省時、省錢并能取得較好的效果。①現(xiàn)場招聘：3月份考慮由政府所轄人才機構及中介機構舉辦的大型招聘會或各種人才專場招聘會；②網絡招聘：通過公司的網站、專業(yè)的招聘網站（以本地智聯(lián)招聘網、前程無憂、人才網等）；③校園招聘：7月份考慮各院校舉辦的應屆生見面會等；④媒體廣告：主要以專業(yè)媒體和有針對性媒體如大連日報、大連晚報等。選擇外部招聘，對于其信息的發(fā)布有多種形式，但并不是所有的形式對所有人都適用，在招聘工作中，要針對所需要招聘的具體崗位要求選擇不同的招聘渠道。優(yōu)點：有助于利用外來優(yōu)勢，平息和緩和內部競爭者的緊張關系，為企業(yè)帶來新鮮的空氣。應聘人用人部門主管副總人力資源部行政副總/總經理提出用人申請審核審批內部招聘公告受理人員報名審批應聘申請人事篩選專業(yè)篩選合適人選？進入外部招聘程序辦理調動手續(xù)審批工作交接錄用沒有有主管副總審核審核所在部門審批（2）建議中層管理者實行競聘制度相對于傳統(tǒng)聘任模式，競聘模式有如下優(yōu)勢：①可以充分挖掘企業(yè)人才，提高員工積極性；②形成公平、公正、公開的競聘氛圍；③切合企業(yè)實際人才和崗位需求；④人員上崗后可以迅速開展工作，縮短人員與企業(yè)的磨合期，降低培訓成本；⑤減少招聘成本費用，但是也存在弊端：如落選者情緒低落，影響內部團結，激發(fā)內部矛盾。從以下幾點分析招聘需求現(xiàn)有職位的空缺；業(yè)務擴大的需要；公司對組織機構有所調整的需要 ；調整不合格的員工隊伍；為確保公司發(fā)展所需的人才儲備；急需的外來資深人士；突發(fā)的人員需求。任職資格說明：最低學歷、工作的年限和經驗、一般能力、個性特征、性別、年齡特征、體能要求 工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險性、職業(yè)病、工作時間特征、工作的均衡性、工作環(huán)境的舒服程度 （4）工作分析過程中運用的科學方法通過運用工作實踐法、觀察法、面談法、典型事例法和問卷調查法等工作分析方法進行工作分析。具體如下：基本資料：包括職務名稱、直接上級職位、所屬部門、工資等級、工資水平、所轄人員、定員人數(shù)、工作性質。（2）工作分析流程用人的職能部門提供新增職位或職位變更申請資料，人力資源部門制作標準化職位說明書，之后各部門根據(jù)職位說明書指導員工開展工作，人力資源部門根據(jù)現(xiàn)有人員狀況和未來人力需要制定出擬招聘崗位的職務說明書。（三）明確人力資源部門職責和崗位職責針對“存在的問題3”，提出以下解決方案：明確人力資源部門的職責職能部門經理的工作人力資源部門的工作工作分析n 對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助n 協(xié)助工作分析調查 n 工作分析的組織協(xié)調n 根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源計劃n 了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃,并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃n 匯總并協(xié)調各部門的人力資源計劃n 制定企業(yè)的人力資源總體計劃招聘與錄用n 說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)n 面試應聘人員并作出錄用決策n 開展招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍n 進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管n 甄選過程的組織協(xié)調工作n 甄選技術的開發(fā)考核n 運用公司的評估表格對員工進行績效考核n 績效考核面談n 開發(fā)績效考核工具n 組織考核，匯總處理考核結果n 保存考核記錄培訓與發(fā)展n 根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓n 為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員n 進行領導和授權，建立高效的工作團隊n 對下屬的進步給予評價,并就其職業(yè)發(fā)展提出建議n 準備培訓材料和定向文件n 根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經理提出建議n 在規(guī)定和實際運作企業(yè)質量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源 薪酬管理n 向人力資源部門提供各項工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎n 決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量n 決定公司要提供給員工的福利和服務n 實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值n 開展薪資調查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平n 在獎金和工資計劃方面向一線經理提出建議n 開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經理協(xié)商勞動關系n 營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系n 堅持貫徹勞動合同的各項條款n 確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調查后作出n 跟人力資源部門一起參與勞資談判n 保持員工與經理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿 n 分析導致員工不滿的深層原因n 對一線經理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤n 在如何處理員工投訴方面向一線經理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協(xié)議n 向一線經理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通明確并進行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責，進行合理有效的分工（1）職務分析的內容明確規(guī)定勝任某項工作的組織成員所應具備的條件、資格；陳述與規(guī)范每一項工作的執(zhí)行細節(jié)；每