【正文】 覆與陣痛的過程，平價藥店的出現(xiàn)，正是扮演著顛覆者與先鋒者的角色。 　　可見，不打破醫(yī)藥流通各中間環(huán)節(jié)自身循環(huán)體系內(nèi)已經(jīng)形成的利益格局，不形成完全靠市場說話的公平、充分的競爭環(huán)境，一切努力都只能是緣木求魚。政府下大力氣在醫(yī)療機構(gòu)推行招標采購，中標藥品的價格倒是降下來了，但醫(yī)院不進，醫(yī)生不開，也到不了患者的手里；平價藥店、價格戰(zhàn)一浪高過一浪，相比之下，來自藥品流通鏈條終端的激烈競爭倒是讓老百姓切切實實得到了實惠。 　　平價藥店，將導(dǎo)致藥品流通重新洗牌？ 　　為了讓虛高的藥價降下來，現(xiàn)在相關(guān)的各個環(huán)節(jié)正在為此努力，為了從生產(chǎn)源頭遏制藥價虛高，國家計委多次頒布限價令，根據(jù)藥品的成本進行限價。這一點從開心人大藥房的遭遇就可以窺得一二。 　　況且，平價商店早已是一種常規(guī)的零售業(yè)態(tài)模式，只是剛剛借鑒到藥店而已。降價是正常的，不降價、不競爭才是不正常的。 　　從市場發(fā)展來看，平價藥店的出現(xiàn)正是市場競爭的產(chǎn)物。當(dāng)降價已是大勢所趨、不可避免時，率先降價就能取得極大的市場優(yōu)勢，平價藥店應(yīng)運而生。而且，在藥價虛高不下之時，出現(xiàn)了平價藥店，不啻于平地驚雷，廣告效果可想而知。 　　從平價藥店的角度來看，自2001年底，各地相繼解凍了封停兩三年的零售藥店開辦申請，進一步取消進入壁壘，以及醫(yī)藥流通領(lǐng)域豐厚的利潤回報，致使藥店的數(shù)量急劇膨脹，競爭也隨之加劇。 　　降價，對于企業(yè)是一種十分廉價的市場策略，因為其具有見效快，成本低，非常直接、簡單的優(yōu)點。但是隨著國家連續(xù)11次對藥品進行降價，媒體對藥品價格依然虛高的熱衷報道，使得消費者對藥品價格變得極為敏感，并且在心里已經(jīng)有了一個降價預(yù)期。只有精簡中間流通環(huán)節(jié)，降低采購成本，將醫(yī)藥流通的利潤攤薄，擠掉藥價虛高的水分，還百姓一個透明規(guī)范的藥品市場，才是目前藥品經(jīng)營企業(yè)尤其需要注意的事情。 　　而平價藥店以較低的價格迎合了消費者的需求，普遍受到消費者的歡迎。環(huán)節(jié)過多，需要分配的利益自然相對就多，價格虛高的原因也在這里。另外平價藥店的房租低廉，裝修簡單，勤進快銷成了他們應(yīng)對藥店競爭的制勝手段，而且平價藥店多是現(xiàn)款進貨，這樣還可以獲得10%左右的返利。 　　環(huán)節(jié)過多，層層剝利，藥品到消費者手里價格就自然高得驚人。它的出現(xiàn)打破了原有的市場平衡，被同行視為是一種搶錢行為，因此受到了同行業(yè)者的質(zhì)疑與排擠，除了供貨商的圍攻，在武漢、成都，甚至有藥品平價超市遭打砸搶、遭火焚。期間威脅電話更是不斷：要么調(diào)價，要么關(guān)門。 　　與此同時，惡意的投訴舉報致使工商等執(zhí)法部門對開心人頻繁檢查，據(jù)說有人質(zhì)疑開心人有不規(guī)范經(jīng)營行為。 　9月24日，200多名供貨商在醫(yī)院、藥店等聯(lián)手施壓下，突然從開心人集體撤貨，有的還自己掏錢買走自己的藥品。開心人開張五天，每天客流量超過1萬人，最高日銷售額達10萬元。 案例六：平價藥店掀起價格沖擊波　　事件：平價藥店遭遇重挫 　 2002年8月31日，作為江西第一家平價藥房的開心人大藥房在南昌首次亮相。 　　添零易，創(chuàng)1難。今日的飲料市場，是高手云集。我們大的做不了，但是做做汽水、賣賣汽水還可以。現(xiàn)在張海選擇的1，就是健力寶的健康飲料產(chǎn)業(yè)。必須有實業(yè)支撐，那就是產(chǎn)業(yè)的大火，風(fēng)越吹火越旺。 　　解析之五：1的后面能否真的不斷添上零？ 　　張海不止一次說：我們很多合作者一直在國外市場做資本，有著豐富的投資經(jīng)驗。 　　企業(yè)的成長有它的規(guī)律，而不是資本規(guī)律，做資本可以大進大出，而做產(chǎn)業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點一點改進。有人警言：企業(yè)的成長有它的規(guī)律，而不是資本規(guī)律，做資本可以大進大出，而做產(chǎn)業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點一點改進。 　　張海自己也承認：從資本的角度來說，一定要看得遠，從實業(yè)的角度來說，要看得準、看得細、看得透。想當(dāng)初李經(jīng)緯借1984年洛杉機奧運會，推出了運動飲料健力寶，曾一度躍升為國內(nèi)碳酸飲料第一品牌。 　　解析之四：張海能否真正實現(xiàn)自我角色轉(zhuǎn)型？ 　　現(xiàn)在的張海，必須要首先學(xué)會做實業(yè)，實現(xiàn)從做資本到做實業(yè)的角色轉(zhuǎn)型，這絕非一件易事。通過合作與上市雙重賺錢。此為張海長線圈錢戰(zhàn)略。張海的賺錢之路在何方？一是做大做強控制健力寶，謀求健力寶上市，通過股市圈錢。資本的游戲，究竟在游戲誰，明眼人一看便知。事實上，健力寶的負債究竟有多高，恐怕只有張海等極少數(shù)高層清楚。據(jù)講，健力寶這次募集的4億元貸款，90%以上用在置換銀行債務(wù)，將短期換成中長期。2月后。 　　解析之二：資本游戲在游戲誰？ 　　張海的資本秀，是以拋出資本為代價的。那么，張海的資本秀究竟是做給誰看的呢？記得第5季廣告播出時，產(chǎn)品遲遲不上市，一位熟悉張海的人士曾一語道破：這個廣告本來就不是做給消費者看的，而是做給投資者看的。在此，不妨對張海全新的產(chǎn)業(yè)營銷哲學(xué)，做一點基本解析。這是一條全新的營銷之路。張海玩的是資本，用錢賺錢。想跳躍產(chǎn)品訴求階段，直接玩品牌主張，但是第5季的品牌之花沒有開就要凋謝。想跳躍產(chǎn)品訴求階段，直接玩品牌主張，但是第5季的品牌之花沒有開就要凋謝。即使百事可樂也有類似的品牌訴求，但是百事可樂的訴求是建立在長年的品牌積累之上的。 　　敗筆三：品牌不開花 　　把住消費者的脈，利用和消費者近距離的溝通方式鼓動消費者購買，那才是飲料行銷的真正市場之道。 　　第5季既然未能在產(chǎn)品層面上尋求到迎合消費者需求的創(chuàng)新，就必須要在品牌內(nèi)涵上有更為厚實的東西來支撐，以投消費者之所好。反觀第5季，其產(chǎn)品、包裝等，與其他飲料相比，全無獨特之處，強勢的廣告讓第5季懸浮于空氣之中，無法落地。而飲料營銷的不變規(guī)則：讓消費者嘗試是永恒的傳播利器。何以如此？ 　　敗筆一：品牌未落地 　　無論第5季廣告攻勢上占盡多少風(fēng)頭，形象定位有多酷，但是一個品牌能靠什么占領(lǐng)市場？產(chǎn)品才是承托品牌的真正載體，再酷的名字，畢竟不能當(dāng)飲料喝。 　　《成功營銷》視點：品牌運營之?dāng)?　　2002年的實績表明，第5季的市場效果不僅遠遠遜色于百事可樂推出的百事清檸、可口可樂推出的酷兒果汁，也大大遜色于統(tǒng)一集團推出的鮮橙多、蘋果多等。宣稱，2003年將投入2個億整合渠道和進行廣告推廣，把寶豐酒打造成全國知名白酒。第5季炒作遭受的質(zhì)疑之多，在2002年的營銷界，或許只有腦白金可以媲美，主要緣由不外乎于渠道建設(shè)滯后以及品牌定位的模糊。 　當(dāng)一切都已浮出水面的時候，作為幕后的當(dāng)家人，資本出身的張海也就由幕后走到了臺前。這也就是那些跨國公司為什么總是熱衷于贊助每一屆世界級賽事的原因所在！案例五、健力寶，產(chǎn)品營銷還是產(chǎn)業(yè)營銷？　　事件：健力寶游戲市場 　　2002年1月15日，廣東健力寶以一紙協(xié)議落入浙江國際信托投資公司的懷抱，這宗數(shù)月來已被傳得沸沸揚揚的重組事件終于塵埃落定。 　　堅持才是真正的勝利 在全面理解體育營銷的基礎(chǔ)上，最需要強調(diào)的一點是長期堅持，因為這是中國企業(yè)在2002世界杯營銷中曝露出的最大問題，我們的企業(yè)喜歡一步登天、喜歡急功近利。阿迪達斯和耐克，特別是阿迪達斯運用贊助策略，在50、60年代以及70年代與奧運會的聯(lián)系，創(chuàng)建了一個強大的品牌。 　　世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象。體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費者)改善或重建彼此關(guān)系的重要工具，雙方藉體育運動產(chǎn)生了共同的焦點，把體育的文化融入到品牌文化當(dāng)中，并由此形成了共鳴，這有別于企業(yè)為博取消費者的好感而采取的廠商主導(dǎo)式的傳播，由此塑造出來的企業(yè)形象當(dāng)然更能深入人心，不易動搖，并進而帶動業(yè)績的提高。 　　體育行銷，主要就是借助贊助、冠名等手段，通過所贊助的體育活動來推廣自己的品牌。 　　中國企業(yè)把世界杯體育事件當(dāng)成一種促銷機會，更多的是一種炒作機會，往往只是揀回了芝麻還暗自高興，卻不知道我們其實可以從世界杯這樣的體育盛事中得到更多，我們其實可以在更廣闊的層面上創(chuàng)造價值，可惜我們都把更重要的東西丟棄了！ 　　體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費者)改善或重建彼此關(guān)系的重要工具，雙方藉體育運動產(chǎn)生了共同的焦點，把體育的文化融入到品牌文化當(dāng)中，并由此形成共鳴。 　　當(dāng)然其中也對體育營銷理解比較好的企業(yè)，或者說從體育行銷中嘗到了甜頭的企業(yè)。企業(yè)對于世界杯的真正價值、對體育營銷的理解還是很淺，還停留在一種簡單事件的層面。但現(xiàn)在，第五季又找到了新歡，日本超人氣偶像濱崎步成為第五季代言人，24歲的濱崎步在亞洲演藝圈有時尚指針的封號，她的穿著和打扮已成為日本年輕一族的效仿對象?；仡^再看看2002世界杯時的風(fēng)云企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有幾個還在堅持體育營銷。 　　六個月后的回眸 　　很不幸，在六個月后，我們發(fā)現(xiàn)前面的反思得到了進一步的驗證，而且問題比我們當(dāng)時預(yù)想的更加嚴重。 　　反思5：忽略體育行銷的本質(zhì)，把體育僅作為一次普通的事件行銷 　　體育行銷最基本的功用就是，建立或改善企業(yè)和消費者之間的關(guān)系，通過把體育文化融入到品牌文化中，使消費者對品牌產(chǎn)生認同，世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象，如耐克、阿迪達斯等。 　　反思3：中國企業(yè)對消費者心理和行為理解不深，出現(xiàn)吃力不討好的現(xiàn)象 　　最明顯的是納愛斯，大力推廣買納愛斯送世界杯球票的活動，還制作了好幾個廣告片，但他沒有意識到自己產(chǎn)品的購買者是家庭主婦嗎？ 　　反思4：對知識產(chǎn)權(quán)的認識薄弱，往往采用狙擊行銷的方式 　　由于缺乏法律意識，導(dǎo)致許多行銷行為沒有法律保障，而擦邊球總有打完的時候。玩來玩去還是那些舊花樣，你們不煩消費者也會煩，而且單一策略的效果一般沒有整合策略的好。 　　六個月前的反思 　　反思1:企業(yè)缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于短期目標，隨意性太強 　　中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)略的通病在行銷上也體現(xiàn)無疑，當(dāng)國際品牌把大型的體育賽事納入行銷戰(zhàn)略，成為品牌建設(shè)的有機部分并提前幾年開始熱身布局時，我們的企業(yè)大多關(guān)心的仍是一時的知名度和銷量目標，往往匆忙上馬，孤注一擲。用一個不大好的詞語來形容大部分企業(yè)的行為，我們認為中國企業(yè)是在榨取世界杯。 　　在世界杯的硝煙漸漸遠去，人們從亢奮轉(zhuǎn)為平靜時，我們可以較為客觀地對中國企業(yè)在世界杯期間的營銷表現(xiàn)進行評述和反思。但是重新回眸2002年的世界杯商戰(zhàn)，我們又能看到什么呢？ 　　《成功營銷》視點：反思2002年世界杯行銷 　　眾多企業(yè)只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個活動來拉近與消費者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長期收益。但第五季并為如人們所猜想的那樣重振健力寶之雄風(fēng)，在廣東、北京、上海等城市當(dāng)中很難尋覓到第五季的蹤跡。 　　廣東健力寶集團有限公司以3100萬元獲得世界杯賽事直播獨家特約播出的競標，這意味著，健力寶集團平均每天投在央視世界杯上的花費就接近100萬元人民幣。在中央電視臺的直播屏幕上，以秒計費的廣告，秒秒值千金。此前，世界杯宣傳片和倒計時等廣告資源就已經(jīng)為央視掙得了5000萬元。 　　在世界杯商戰(zhàn)中，中央電視臺是另一真正的大贏家。此次世界杯足球賽由于中國隊的參賽，世界杯期間也成為國內(nèi)商家的淘金日。建議使用老方法時候，大膽學(xué)習(xí)和使用一些新的方法，來不斷完善企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)。在可預(yù)計的這幾年中，還是一個多元化的階段。如此比較，不難看出，還是兩條腿走路較為穩(wěn)妥一些。所以樂華在進行渠道變革時，為什么一定要給自己制訂個框架，制訂了唯一的一個代理制銷售模式呢？ 　　帕勒咨詢有限公司董事羅清啟先生認為，真正成熟的代理商在現(xiàn)階段并不存在。在可預(yù)計的這幾年中，還是一個多元化的階段。這樣也會使風(fēng)險降低。改造分公司，將其改造成一個獨立的代理公司，樂華可以占一部分股份，產(chǎn)權(quán)的改造不觸及經(jīng)營體系的徹底轉(zhuǎn)變，這樣的轉(zhuǎn)變可能比較穩(wěn)妥些。 　　再次，將原有的分公司體制平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移到代理分銷體系上。必竟分銷是以雙贏為目的的。 　　所以，先解決了以往管理松散、貪污、人浮于事、銷售鏈過長的現(xiàn)狀后，再推出一種新的渠道模式，這樣的陣痛就會小得多。因為，惡疾不是一天形成的，治療也不是一刀切換個銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。通過樂華的這次事件，其它企業(yè)在進行變革時也許可以從樂華此次的失誤當(dāng)中，總結(jié)出一些經(jīng)驗和方法，我們在此列舉一二。 　　樂化變革之需 　　從專業(yè)化的角度來看這次樂華的渠道變革，它可以通過市場分工最大限度地降低市場成本，同時也可以很好的解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會加快，彩電費用也可以大幅度降低。 　　惡疾不是一天形成的，治療也不是一刀切換個銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在付款取貨后，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到了代理商身上，接受的難度也就大大加強。 　　從外部來看，對代理公司提出現(xiàn)款現(xiàn)貨的要求，也是沒有照顧到代理公司的利益，樂華的本意是希望把原來花在一些分公司上的錢和庫存費用，返還給經(jīng)銷商，以提高經(jīng)銷商的積極性。從內(nèi)部來看，原有的分公司，僅管樂華是可以控制的，但是在具體的操作過程中分公司里是有自己獨立利益的。這種風(fēng)險提升了合作的難度。因此，合作不能夠成功也是在情理之中。但是在彩電市場的供求上，制造商沒有討價還價的能力，或者說比其它行業(yè)要弱一些。因此，樂華在這種現(xiàn)狀下試圖另辟蹊路，也不是件容易的事。這也就導(dǎo)致了中國的制造商需要自己來鋪設(shè)渠道。 　　忽視了制造業(yè)和流通業(yè)的矛盾 　　制造業(yè)集中度高，規(guī)模大，而流通業(yè)比較分散規(guī)模也比較小，在這樣一個矛盾下，必然會造成想控制流通業(yè)比較困難的格局，因為流通時必須有強而有力的中間商、代理商。樂華產(chǎn)品多以中低端電視為主，銷售旺地也多在二三級城市市場，樂華一鼓作氣地砍掉各地分公司的這種做法猶如砍掉了自己的手足，這種方式必然很難被商家接受，導(dǎo)致失敗也在情理之中。 　　《成功營銷》視點：樂華變革之錯 　　在彩電的微利時代，傳統(tǒng)的龐大銷售渠道已經(jīng)成為企業(yè)最大的包袱，當(dāng)企業(yè)不可能再通過降人工和材料成本業(yè)提高利潤的時候，最有可能的利潤來源就是壓縮原有成本比例就大的渠道費用，因此全面實行代理制從大方向