【正文】 件流”的形式生產(chǎn)，即把一件服裝的制作過程細(xì)分成多道工序，并根據(jù)工位工時(shí)平衡和流水線布置原則編制《人機(jī)工位圖》，并按照《人機(jī)工位圖》由前到后一件一件地“流水”作業(yè)完成。 由于捆包流的諸多弊端，不適合公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，2008年10月卓尚服飾（杭州）有限公司所有生產(chǎn)車間先后結(jié)束了“捆包式”生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了“單件流”新的生產(chǎn)模式，進(jìn)行了生產(chǎn)管理的徹底變革，大大提高了工效。 。 、無組織紀(jì)律，隨便休息，浪費(fèi)生產(chǎn)時(shí)間，導(dǎo)致加班晚，看不見效益。 捆包流的主要問題有： ，每換一個(gè)工序要進(jìn)行一次指導(dǎo)，線色過多，工序過于復(fù)雜，容易用錯(cuò)線和做錯(cuò)工藝。 圖32 生產(chǎn)部職能結(jié)構(gòu) 第二節(jié) 卓尚服飾（杭州）有限公司服裝生產(chǎn)線單件流實(shí)施現(xiàn)狀 一、 公司生產(chǎn)線單件流生產(chǎn)的引入 2008年10月以前，公司采用“捆包式”是將一件產(chǎn)品的縫制過程分解成若干道工序，每道工序由一個(gè)或幾個(gè)工人制作。 圖31 公司組織結(jié)構(gòu) 公司目前有石橋和下沙兩個(gè)生產(chǎn)廠區(qū)，其中石橋有伊布都的兩個(gè)生產(chǎn)車間共14個(gè)生產(chǎn)小組外加2個(gè)整件組，下沙廠區(qū)有伊布都一個(gè)生產(chǎn)車間6個(gè)生產(chǎn)小組，三彩5個(gè)生產(chǎn)車間41個(gè)生產(chǎn)小組（其中兩個(gè)車間實(shí)行倒白晚班制度），和1個(gè)整件組，總共64個(gè)生產(chǎn)小組，除過3個(gè)整件組，其他的全部實(shí)行單件流生產(chǎn)模式。隨著時(shí)尚變化而變化，達(dá)到了快速更新款式，這些特有規(guī)律決定了三彩在生產(chǎn)中需快速服務(wù)，高效率提供滿足客戶。 公司服飾以高品質(zhì)、低價(jià)格的定位，適銷全國各級(jí)市場(chǎng)。 ? 目標(biāo)人群：年齡25～35歲，個(gè)性獨(dú)立，生活有品位，對(duì)服裝有著自我獨(dú)特的見解，對(duì)時(shí)尚潮流追隨但不盲從。 ? 品牌定位：時(shí)尚、個(gè)性、自然。 ? 銷售區(qū)域：20多個(gè)省市1000多家專賣店。 ? 品牌風(fēng)格：溫馨、典雅、時(shí)尚、淑女偏職業(yè)。這三種顏 色雖然非常簡(jiǎn)單，但是可以混合成自然界的任何一種顏色，我們就是要用簡(jiǎn)單折射輝煌。 “卓尚服飾”主要生產(chǎn)女裝，下屬“三彩”、“伊布都”、“OMTR”三個(gè)品牌： 三彩品牌檔案： ? 品牌目標(biāo)：做細(xì)分市場(chǎng)的第一品牌。公司坐落于鐘靈毓秀、人文地杰的人間天堂杭州?！?四、GST系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)： GST系統(tǒng)是一套標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，主要完成GST方法的信息化；它以“生產(chǎn)線平衡”為主要應(yīng)用目的，根據(jù)GST分析員的分析結(jié)果及各生產(chǎn)線的總?cè)藬?shù)，系統(tǒng)自動(dòng)提供“人員分配表”及“衣車分配表”； GST管理系統(tǒng)主要是利用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，將制衣行業(yè)的一般車縫時(shí)間的應(yīng)用信息化，使企業(yè)擁有一個(gè)友好，安全，智能的工作平臺(tái)．系統(tǒng)建立強(qiáng)大的靜態(tài)資料庫，資料庫具有圖文并茂，檢索方便的特點(diǎn)，使最終用戶可以輕易通過對(duì)資料庫中資料的選擇與復(fù)制，最終達(dá)到快速實(shí)現(xiàn)新款式的工序分析．并對(duì)分析結(jié)果采用圖形，表格等方式描述出來，同時(shí)計(jì)算出工藝平衡率，使分析員能夠簡(jiǎn)單，快速，客觀地對(duì)分析結(jié)果進(jìn)行評(píng)估． GST應(yīng)用部分為當(dāng)今世界各種先進(jìn)生產(chǎn)管理模式的實(shí)施提供有力可靠的幫助，使新的服裝生產(chǎn)模式的實(shí)施成功成為可能。 二、GST的主要用途 ?。ㄖ贫ê侠淼能嚳p數(shù)據(jù)）； 　　　（根據(jù)合理的標(biāo)準(zhǔn)方法制定出標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間）； 　　　?。捎?jì)算單件成品衣服的加工成本）； 　　4. 生產(chǎn)前計(jì)劃?。ㄌ峁┯?jì)劃未生產(chǎn)衣服的相關(guān)數(shù)據(jù)）； 　　　（用各工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間來按排生產(chǎn)流水線）； 　　　（可作投資上的評(píng)核）； 　　　?。ㄓ?xùn)練車縫工采用標(biāo)準(zhǔn)做法）。GST將每個(gè)工序的操作過程按照動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則分解成一系列連續(xù)的基本動(dòng)作，從而形成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步將所有動(dòng)作對(duì)應(yīng)的操作時(shí)間相加，再結(jié)合生產(chǎn)中的管理水平、人、設(shè)備、生產(chǎn)環(huán)境等的寬放率，即得到工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。是一個(gè)易用易懂的方法分析技巧，是縫制品工業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)的格式，可用來評(píng)估包括裁剪、縫紉、熨燙、檢驗(yàn)以及包裝等一切操作。[21] 第四節(jié) 服裝GST 一、GST含義 (一)GST：General Sewing Time的縮寫；中文翻譯為：一般車縫時(shí)間。找出其中的多余動(dòng)作、不諧調(diào)性、人體功能不合理性等不良點(diǎn)，加以調(diào)整。 在確定工藝制作順序后，作業(yè)動(dòng)作的合理性會(huì)直接影響作業(yè)效果。但不同的順序之間的合理性并不 一樣，效率也會(huì)有差異，這就需要試驗(yàn)研究。 確定正確的工藝制作順序是標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作規(guī)范的前提。 在各單元作業(yè)的工作內(nèi)容及要求確定后，即可對(duì)每一工位的作業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作規(guī)范設(shè)定。 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)＝凈工作時(shí)間 + 有余時(shí)間 （二）操作動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)化： 以完成規(guī)定的作業(yè)要求為目的，采用優(yōu)化的作業(yè)方法和標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作去完成工序要求，形成動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。 ； 各個(gè)工位上所分工序的做工時(shí)間相對(duì)平衡并接近于整條流水線的節(jié)拍時(shí)間。[20] 四、服裝流水線生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化 主要包括生產(chǎn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和流水線員工操作動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)化。徹底執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)很重要，如果不付諸實(shí)施，再好的標(biāo)準(zhǔn)也不過是一紙空文。標(biāo)準(zhǔn)必須容易遵循，才能保證被徹底地貫徹執(zhí)行。 （四）明確各部門的責(zé)任（如配布實(shí)施、文章保管、培訓(xùn)等）和義務(wù)，要求有明確獎(jiǎng)罰管理規(guī)則。 （三）目的和方法要明確。 （二）語言平實(shí)、簡(jiǎn)潔。 三、推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要點(diǎn) （一）抓住重點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)管理重要的方式，也是各種改善專案的重要步驟。一般情況下標(biāo)準(zhǔn)是以書面化的形態(tài)來表現(xiàn)，有時(shí)候用圖表、照片及視頻更有助于理解。 （五）工作標(biāo)準(zhǔn)化是作為培訓(xùn)的基礎(chǔ)。依照定義，遵守標(biāo)準(zhǔn)即為“維持”，而提高標(biāo)準(zhǔn)則為“改善”。在現(xiàn)場(chǎng)，標(biāo)準(zhǔn)化的工作往往以目視管理展示出來，比如作業(yè)指導(dǎo)書的書寫及擺放，比如工作臺(tái)的大小以及輔助工具更換周期等。唯有予以標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，在公司內(nèi)的知識(shí)才得以保留在公司內(nèi)，而用不著擔(dān)心員工的流動(dòng)造成的影響。當(dāng)管理人員要維持及改進(jìn)某件事的特定工作方式時(shí)，要確認(rèn)不同班別的所有工作人員，都遵守同樣的標(biāo)準(zhǔn)。 工作標(biāo)準(zhǔn)化必須做到細(xì)化、量化、一致化、可操作、可實(shí)施、可衡量、可傳遞，無誤解、無歧義、無疏漏，否則就不是標(biāo)準(zhǔn)化，或者只是形式上的標(biāo)準(zhǔn)化。開始按流程操作時(shí)，首先必須將現(xiàn)有的流程穩(wěn)定下來，這一過程為SDCA循環(huán)，即標(biāo)準(zhǔn)化（Standardize）、 執(zhí)行（Do）、檢查反饋（Check）、處理改進(jìn)（Action）。因此，標(biāo)準(zhǔn)化是人、機(jī)、料、法、環(huán)、信在生產(chǎn)過程中運(yùn)行的唯一依據(jù)。傳統(tǒng)生產(chǎn)模式生產(chǎn)線上一般是由員工自己來做上述工作，造成了員工過多的非標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，增加了工作站的節(jié)奏時(shí)間，而效率則會(huì)降低。而在傳統(tǒng)生產(chǎn)模式生產(chǎn)線上，通常是配料員每?jī)蓚€(gè)小時(shí)按看板的目標(biāo)產(chǎn)量一次性將裁片放到裁片臺(tái)上，這樣既浪費(fèi)時(shí)間又沒辦法掌握控制裁片的發(fā)放尺度，容易出現(xiàn)工序不平衡、堆貨、大量次品出現(xiàn)等情況。 單件流強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)整體效益，生產(chǎn)線要追求的是整體效益上平衡，也就是說，每個(gè)員工的效益是相等的，不允許出現(xiàn)員工之間效益不平衡；傳統(tǒng)生產(chǎn)模式并沒有這方面的要求，所以實(shí)際計(jì)算的是個(gè)人的效益，這樣公司與員工都沒有好處。 （六）對(duì)員工影響 在傳統(tǒng)生產(chǎn)模式生產(chǎn)線上，員工是單獨(dú)的個(gè)體，缺乏團(tuán)隊(duì)精神，只會(huì)顧著做好自己的工序，一般不會(huì)去監(jiān)督別人，而實(shí)施單件流計(jì)件，生產(chǎn)線上每個(gè)員工的作用都是獨(dú)立的，不僅要管好自己，還要去監(jiān)督別人，同時(shí)也被其他人監(jiān)督，做得太慢或做錯(cuò)了其他人都會(huì)被你連累，這樣在生產(chǎn)過程中，她們就會(huì)不知不覺地約束自己，消除了懶惰的念頭，品質(zhì)觀念也跟著加強(qiáng)。所有員工必須聽從信號(hào)指揮。傳統(tǒng)生產(chǎn)模式中裁片發(fā)放有車位或指導(dǎo)工，這樣整個(gè)生產(chǎn)線就顯得很亂，各個(gè)工部之間車縫完成的數(shù)量也不一致，容易堆貨。而傳統(tǒng)生產(chǎn)模式則沒有上述要求。 （二）生產(chǎn)線建立方向不同 單件流要求建立彈性化的生產(chǎn)線。 。 ，幫助整合前道工序的作業(yè)流程，改善技術(shù)支持、材料供應(yīng)、設(shè)備保障等各方面的工作。 ，幫助策劃生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方案，提出生產(chǎn)車間工作標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)和要求，形成文件，指導(dǎo)各環(huán)節(jié)工作。 ，使其知曉單件流生產(chǎn)作業(yè)特點(diǎn)和要求，排除理念障礙，積極配合實(shí)施單件流生產(chǎn)。培養(yǎng)一批生產(chǎn)第一線工程技術(shù)管理人員（I E人員），負(fù)責(zé)單件流作業(yè)方式的推動(dòng)技術(shù)管理人員（I E人員），負(fù)責(zé)單件流作業(yè)方式的推動(dòng)、運(yùn)行、改善。 三、推行單件流的方法 企業(yè)要進(jìn)行單件流水線生產(chǎn)需要： ，從開始試驗(yàn)線并且逐漸到全面推廣。 面對(duì)這些困難，在復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)怎樣的單件流就是各需要討論的問題。 （二）怎樣創(chuàng)造流動(dòng)的渠道：構(gòu)建面向零件族的制造單元問題： （三）怎樣才能實(shí)現(xiàn)均衡投產(chǎn)的問題。在復(fù)雜零件的制造過程往往因?yàn)楣に嚨亩鄻踊y以實(shí)現(xiàn)全線的單件流，一般都是分段實(shí)現(xiàn)的，在兩個(gè)單件流之間有超市或其它精益組織形式作為緩沖。[18] 二、推行單件流的挑戰(zhàn) 做到按單件流動(dòng)起來很不容易，但是做到按配套的品種均衡的流動(dòng)更不容 易。在一條生產(chǎn)線上絕對(duì)的齊頭并進(jìn)是做不到的， 因此究需要頻繁更換加工對(duì)象。從生產(chǎn)的全局看，單項(xiàng)獨(dú)進(jìn)是沒有用的，最 后仍舊是積壓和停滯。 第二節(jié) 實(shí)施單件流生產(chǎn)的條件與挑戰(zhàn) 一、單件流的基本要求 （一）實(shí)現(xiàn)單件流的基本條件 ：形成流動(dòng)的環(huán)境可以是移動(dòng)式裝配線、按工序順序和 節(jié)拍排列的機(jī)床組、柔性制造單元或手工移動(dòng)的制造單元等。 （五）工資制度 傳統(tǒng)生產(chǎn)模式實(shí)行個(gè)人計(jì)件工資制度，員工多勞多得，所以他們只會(huì)顧著自己負(fù)責(zé)的工序拼命做，這樣一來就容易引起工序不平衡、堆貨、質(zhì)量不穩(wěn)定等問題。充分的產(chǎn)前準(zhǔn)備工作包括：備好所有所需物料（面料、輔料），機(jī)器設(shè)備按流水線要求布局，設(shè)備均處于無障礙狀態(tài)；召開產(chǎn)前會(huì)，明確工藝質(zhì)量要求，IE人員試做封樣，并在理解工藝要求和做工注意事項(xiàng)，確保要求理解無誤，然后才能開始順線上新款。 （四）生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作 生產(chǎn)前充分的準(zhǔn)備工作對(duì)于平衡單件流生產(chǎn)很重要，其中縮短換款時(shí)間是極其重要的。因此應(yīng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們對(duì)團(tuán)隊(duì)精神有深入的認(rèn)識(shí)和理解。 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。在服裝生產(chǎn)中，由于瓶頸工始終存在，車工的技能水平不一致，車工的努力程度不一致，所以工序平衡只能是相對(duì)平衡，沒有絕對(duì)平衡，生產(chǎn)中難免有時(shí)會(huì)出現(xiàn)某工序生產(chǎn)能力弱，在制品多，或者有時(shí)關(guān)鍵工序的工人不在崗，也會(huì)影響生產(chǎn)平衡。培訓(xùn)IE人員、班組長(zhǎng)及車間主管，用科學(xué)管理方法改善管理，主要目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)單件流生產(chǎn)的穩(wěn)定化與平衡化，提高生產(chǎn)效率。 （三）員工培訓(xùn) 崗前培訓(xùn)。做好工序平衡重要的一點(diǎn)是要明確工序的順序，確定每道工序的標(biāo)準(zhǔn)加工時(shí)間，制作工序分析表。 生產(chǎn)線的平衡率以百分率表示： E=SPT/Pmax E—平衡效率（%） SPT—節(jié)拍時(shí)間（即平均時(shí)間） Pmax—瓶頸工位工作時(shí)間 單件流服裝生產(chǎn)E應(yīng)控制在85%以上才能投入生產(chǎn)，生產(chǎn)時(shí)若通過在線品量的調(diào)整或互助生產(chǎn)方式，可以使E達(dá)到95%以上。 平衡率改善的基本原則是通過調(diào)整工序的作業(yè)內(nèi)容來使各工序作業(yè)時(shí)間接近或減少這一偏差。傳統(tǒng)批量生產(chǎn)中工序不平衡也是引起大量在制品庫存的主要原因。流水線中時(shí)間最長(zhǎng)工序的時(shí)間等于整條流水線的節(jié)拍，該工序稱為瓶頸工序。因此操作工易培訓(xùn)，培訓(xùn)成本較低。 （五）作業(yè)過程經(jīng)細(xì)化了的“單件流”生產(chǎn)，對(duì)各崗位的操作員工技能要求比較單一，便于培訓(xùn)新員工上線。也即通過整條生產(chǎn)線出產(chǎn)品的周期短，管理、設(shè)備、材料等各類問題容易暴露。同樣的人數(shù)，技能水平相當(dāng)，設(shè)備、場(chǎng)地條件一樣的情況下，采用“單件流” 方式的生產(chǎn)效率較高。 （二）生產(chǎn)過程中半成品（含因材料所致）的質(zhì)量問題容易及時(shí)被發(fā)現(xiàn)，而且發(fā)現(xiàn)一件可及時(shí)處置一件，不會(huì)造成大批量的不良品出現(xiàn)。[15] “單件流”形式有著以下幾項(xiàng)特點(diǎn)： （一）產(chǎn)品在線周期短，從投入制作到產(chǎn)出，生產(chǎn)過程中無半成品積壓。[14] 單件流的特點(diǎn) 單件流的實(shí)質(zhì)是以不斷減少資源浪費(fèi)為目的，將生產(chǎn)諸要素在生產(chǎn)過程中進(jìn)行優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)用最少的人力、物耗、資金、時(shí)間完成必要的工作。 二、服裝單件流的概念及其特點(diǎn)： 服裝單件流的概念： 服裝采用“單件流”的形式生產(chǎn)模式與其在其他制造業(yè)行中的應(yīng)用相似，就是把一件服裝的制作過程細(xì)分成多道工序，按事先編制的《人機(jī)工位布置圖》安排，由前到后一件一件地“流水”作業(yè)完成。[13] 單件流既適合于零件加工線又適合于產(chǎn)品裝配線 , 它通過產(chǎn)品相似性 , 利用成組技術(shù)將所有產(chǎn)品進(jìn)行歸類 , 組成一個(gè)生產(chǎn)單元 , 該生產(chǎn)單元分工細(xì) ， 機(jī)械化和自動(dòng)化水平高 ，一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)作業(yè)人員承擔(dān)和完成生產(chǎn)單元內(nèi)所有工序。下一道工序不需要 , 上道工序就不生產(chǎn) , 不提前生產(chǎn)、不超量生產(chǎn)。單件流 (One 2 piece Flow) 起源于精益生產(chǎn)方式 (Lean Production ,L P), 它借鑒精益生產(chǎn)的基本原理和方法 , 同時(shí)設(shè)備布置方式結(jié)合了傳統(tǒng)的精益生產(chǎn)方式之設(shè)備布置方式 ( 一個(gè)流 ) 和精益生產(chǎn)方式最新發(fā)展的單元生產(chǎn)方式 , 其實(shí)質(zhì)是一種柔性化的以市場(chǎng)為導(dǎo)向的精益生產(chǎn)系統(tǒng)。本文著重介紹服裝單件流水線生產(chǎn)模式，首先對(duì)單件流實(shí)施的方方面面用實(shí)例進(jìn)行介紹，其次對(duì)案例中出現(xiàn)的問題進(jìn)行研究探討。雖然對(duì)企業(yè)人、財(cái)、物的管理有了清晰的辦法和嚴(yán)格的管理制度，但企業(yè)的產(chǎn)品問題仍然層出不窮。在我們的生產(chǎn)線流程中，隱含生產(chǎn)低效、管理水平低下等問題， 不僅影響著企業(yè)的生產(chǎn)成本，還危及著產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率的提高。每一個(gè)作業(yè)單元崗位按工藝文件的要求，完成較單一的制作內(nèi)容，形成“一道工序連一道工序，一件產(chǎn)品接一件產(chǎn)品”連續(xù)進(jìn)行的作業(yè)形式。到2009年底國內(nèi)具有規(guī)模的服裝加工企業(yè)都采用單件流模式。 服裝吊掛生產(chǎn)流水線的獨(dú)特生產(chǎn)模式，在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品單位時(shí)間的產(chǎn)量 、 工序的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間（即工時(shí)定額） 、節(jié)拍 、編制效率等五個(gè)方面都具備很大的勢(shì)。 服裝吊掛生產(chǎn)線的工作模式是根據(jù)生產(chǎn)加工工藝的要求， 自動(dòng)將衣片 、