【正文】 要考慮目標(biāo)達(dá)到程度、目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行目標(biāo)的努力程度，并對(duì)這三個(gè)主要因素進(jìn)行綜合評(píng)定；三是按綜合評(píng)定成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，體現(xiàn)公平、公正的激勵(lì)原則。當(dāng)預(yù)定目標(biāo)實(shí)施期限結(jié)束時(shí)（一般為一年），就大規(guī)模開(kāi)展評(píng)定成果活動(dòng)。在每天的工作中，每個(gè)執(zhí)行目標(biāo)者都要自己?jiǎn)栕约海医裉煲龅叫┦裁床拍軐?duì)自己目標(biāo)的完成做出貢獻(xiàn)？然后對(duì)每天的工作和時(shí)間進(jìn)行最佳組合的安排，盡可能取得最大工作效率。 在上述新宇公司成本降低的96項(xiàng)具體目標(biāo)落實(shí)到公司有關(guān)部門(mén)和個(gè)人后，他們就按各自目標(biāo)制定具體實(shí)施方案。公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)下屬及成員并不是完全放任不管不問(wèn)。對(duì)于極少數(shù)下屬部門(mén)和崗位，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬部門(mén)和成員仍應(yīng)實(shí)施一定的監(jiān)督權(quán)，以確保這些關(guān)鍵部門(mén)和崗位的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。為職工實(shí)現(xiàn)自己的細(xì)分目標(biāo)創(chuàng)造一個(gè)寬松的管理環(huán)境，不再?gòu)?qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下屬?lài)?yán)密監(jiān)督和下級(jí)任何事情都必須請(qǐng)示上級(jí)才行動(dòng)的陳舊管理模式。最后按歸口分級(jí)原則落實(shí)到責(zé)任單位和責(zé)任人。 現(xiàn)以公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額480萬(wàn)元為例，對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行分解。從縱向系統(tǒng)看，從公司總部到下屬車(chē)間、段、班組直至每個(gè)崗位工人都要落實(shí)細(xì)分的目標(biāo)。二、目標(biāo)分解 新宇化工公司對(duì)于總目標(biāo)的每一個(gè)表達(dá)指標(biāo)，都按縱橫兩個(gè)系統(tǒng)從上至下層層分解。 公司利益和效益目標(biāo)。 公司發(fā)展目標(biāo)。新宇公司在本省是具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，所以在力圖鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，不斷擴(kuò)大銷(xiāo)售量，并開(kāi)拓外?。ㄊ校┦袌?chǎng)，從而提高市場(chǎng)占有率。 對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)。新宇化工公司作為一個(gè)地方化工企業(yè)，不僅要滿(mǎn)足地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的物質(zhì)要求，而且要滿(mǎn)足人民群眾對(duì)化工產(chǎn)品的不斷增長(zhǎng)需求。總目標(biāo)包含以下四個(gè)方面，并盡量用定量指標(biāo)表達(dá)，目標(biāo)又分期望和必達(dá)兩種。為從根本上扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)的管理局面，從管理中要效益，公司領(lǐng)導(dǎo)班子達(dá)成共識(shí)，從“九五”計(jì)劃第一年（1996年）開(kāi)始在公司實(shí)行目標(biāo)管理。 第6章 新宇化工公司是一個(gè)地方中型企業(yè)，在實(shí)行目標(biāo)管理之前，公司領(lǐng)導(dǎo)總感到職工的積極性沒(méi)有最大限度發(fā)揮出來(lái)，上下級(jí)之間關(guān)系也比較緊張，管理很不順暢。 1975年時(shí)，應(yīng)及時(shí)修改計(jì)劃，適應(yīng)市場(chǎng)變化，利用自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力保持市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。 更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃應(yīng)是建立在圍繞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略上，對(duì)于施溫公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)是與技術(shù)、工程設(shè)計(jì)、以市場(chǎng)品牌為基礎(chǔ)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面。通過(guò)科學(xué)的計(jì)劃體系使組織各部門(mén)的工作能統(tǒng)一協(xié)調(diào)地、井井有條地展開(kāi)，使主管人員能超脫于日常事物，集中精力關(guān)注于對(duì)未來(lái)的不肯定性和變化的把握，隨機(jī)應(yīng)變地制定相應(yīng)的對(duì)策，實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。試回答以下問(wèn)題 1． 更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃會(huì)怎樣挽救施溫公司？ 2． 解釋施溫公司的計(jì)劃在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)是什么樣的？ 長(zhǎng)期計(jì)劃往往是戰(zhàn)略性計(jì)劃，它規(guī)定組織較長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總的方法。巨人公司銷(xiāo)售的每10輛自行車(chē)中，有7輛是以自己的商標(biāo)出售的。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo)。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上奉送給巨人公司。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車(chē)制造商所求之不得的。 1981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng)。但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車(chē)工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。 或許，施溫公司最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有把握住自行車(chē)是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。施溫公司錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)，它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專(zhuān)注于削減成本而不是創(chuàng)新。 在70年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車(chē)市場(chǎng)。不過(guò)，過(guò)去是過(guò)去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。 第5章 伊格納茨?施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車(chē)公司，后來(lái)成長(zhǎng)為世界最大的自行車(chē)制造商。如習(xí)俗觀念，甚至迷信對(duì)組織經(jīng)營(yíng)也有重要影響。 第三、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的影響作用。這些法律規(guī)范體系以一定的標(biāo)準(zhǔn)衡量組織進(jìn)入市場(chǎng)運(yùn)行的資格；衡量組織在市場(chǎng)中動(dòng)作的合法性，制止和懲罰“犯規(guī)動(dòng)作”。此外，還有涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的法律規(guī)范、國(guó)際慣例等。這樣，組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就必然面臨大量的國(guó)內(nèi)和國(guó)際法律環(huán)境。這里僅以法律環(huán)境為例說(shuō)明外部社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的制約。 第二、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的制約作用。我們知道，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存與發(fā)展，而任何具體工作環(huán)境又總是一般社會(huì)外部環(huán)境的組成部分。 這種作用首先表現(xiàn)為社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提，沒(méi)有以社會(huì)化大生產(chǎn)為技術(shù)前提的商品經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，就無(wú)組織而言。最后，捷運(yùn)航空公司完全消失，被并入大陸航空公司。捷運(yùn)公司員工之所以能接受很低的薪資，是因?yàn)樗麄兿Ｍ静?，以便從所持的公司股票的升值和高額股利中得到補(bǔ)償。 伯爾后來(lái)改變了管理形式，但仍難逃厄運(yùn)。為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢(shì)，伯爾帶頭改變了由他自己倡導(dǎo)的家庭式管理風(fēng)格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊，他不僅不愿多傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，而且甚至對(duì)提意見(jiàn)的人施加壓力，直至解雇。另外，伯爾還是一個(gè)鼓動(dòng)家，他經(jīng)常鼓勵(lì)員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能當(dāng)一位能干的人。公司還要求每個(gè)員工按折扣價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司的100股股票，使之成為與公司利害相關(guān)的股東。公司員工不參加工會(huì)，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機(jī)駕駛員有時(shí)兼收票員，售票員有時(shí)去搬運(yùn)行李，甚至高階層主管從董事長(zhǎng)伯爾開(kāi)始，也要到各個(gè)崗位去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，有時(shí)還得負(fù)責(zé)調(diào)度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書(shū)，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。對(duì)于該公司經(jīng)營(yíng)成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說(shuō)法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機(jī)和低收費(fèi)的機(jī)場(chǎng)，另一方面提高員工的積極性和飛機(jī)的生產(chǎn)率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長(zhǎng)伯爾所倡導(dǎo)的管理風(fēng)格：既嚴(yán)格督導(dǎo)，又富有人情味，使整個(gè)公司充滿(mǎn)一種同舟共濟(jì)的大家庭氣氛。”因此，當(dāng)時(shí)有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產(chǎn)申請(qǐng)。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。并且這兩類(lèi)活動(dòng)都同時(shí)受到外界環(huán)境以及可用的人力和物力資源的影響。企業(yè)活動(dòng)可以分為管理和非管理兩大類(lèi)，這兩者都在某種程度上影響企業(yè)效果。 2． 從本案例中你得到了什么啟示？ 東、西方文化的不同是造成困難的主要原因，管理方法的不同造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困難。1994年5月，康潔利首先贏利3萬(wàn)元，宣告扭虧為盈。新班子迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機(jī)構(gòu)，調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性。” 然而，上帝并未伸出援助之手，奇跡卻出現(xiàn)了。米勒先生不知道，聰明的中國(guó)企業(yè)負(fù)責(zé)人在職工面前總是強(qiáng)調(diào)和大家一樣，以求得職工的認(rèn)同。 米勒先生還強(qiáng)調(diào)，我是總經(jīng)理，我和你們不一樣，你們要聽(tīng)我的。但他不知道，這套制度在中國(guó)，如果沒(méi)有上下級(jí)間的心靈溝通與相互間的了解和信任，會(huì)出現(xiàn)什么樣的狀況和局面。他將所有有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的事情都交給一位中方副總經(jīng)理，但他和那位副總經(jīng)理的關(guān)系并沒(méi)有“鐵”到使副總經(jīng)理為他玩命去干的程度。 也有人認(rèn)為，米勒先生到任后學(xué)會(huì)的第一個(gè)中文詞就是“關(guān)系”，而他最終還是因搞不好關(guān)系而離華返美。但最終還是使一個(gè)生產(chǎn)高新技術(shù)產(chǎn)品且有相當(dāng)實(shí)力的企業(yè)缺乏活力。對(duì)計(jì)劃不信任，甚至憂(yōu)慮，以致對(duì)正常的工作計(jì)劃都持抵觸態(tài)度，害怕別人會(huì)用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的一套做法去干預(yù)他的管理工作。對(duì)此，米勒先生不以為然。他失敗的主要原因是不了解中國(guó)的實(shí)際情況，完全照搬他過(guò)去慣用的企業(yè)管理模式，對(duì)中國(guó)的許多東西不能接受，在經(jīng)營(yíng)管理方面缺乏應(yīng)有的彈性和適應(yīng)性。來(lái)自太平洋彼岸的洋經(jīng)理被“炒魷魚(yú)”的消息在康潔利公司內(nèi)外引起了強(qiáng)烈的反響，這位曾經(jīng)在日本、荷蘭主持建立并成功地管理過(guò)涂料工廠的洋經(jīng)理何以在中國(guó)“敗走麥城”呢？這自然成了議論的焦點(diǎn)。當(dāng)一年的簽證到期時(shí)，米勒先生被總公司的董事會(huì)正式辭退了。 誰(shuí)料事與愿違。有18年管理涂料生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，自稱(chēng)“血管里流淌的都是涂料”，對(duì)振興康潔利公司胸有成竹。因此，董事會(huì)形成決議：從美國(guó)聘請(qǐng)米勒先生任總經(jīng)理，中方推薦兩名副總經(jīng)理參與管理。 開(kāi)業(yè)在即，誰(shuí)出任公司總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為，康潔利公司引進(jìn)的90年代先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備和原材料均來(lái)自美國(guó)，中國(guó)人沒(méi)有能力進(jìn)行管理，要使公司迅速發(fā)展壯大，必須由美國(guó)人來(lái)管理這個(gè)高新技術(shù)企業(yè)?？偼顿Y594萬(wàn)美元，其中固定資產(chǎn)324萬(wàn)美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生產(chǎn)瑪博倫多彩花紋涂料等11大系列高檔涂料產(chǎn)品。銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用等都可能影響利潤(rùn)率。泰羅經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明，實(shí)行差別計(jì)件工資制效果十分顯著，使產(chǎn)量增加23倍，成本降低很多，從而使工人和企業(yè)都感到滿(mǎn)意。管理學(xué)先輩們的理論在今天一樣的在指導(dǎo)我們。我在上大學(xué)時(shí)，管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方法，這就是為了提高生產(chǎn)率廣泛的采用了刺激性工資制度。我們的公司是為股東創(chuàng)造財(cái)富的，不是工人的俱樂(lè)部。車(chē)間工人一直沒(méi)有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以把利潤(rùn)維持在原有的水平上。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資。杰克開(kāi)始講到了勞工關(guān)系：“象你們所知道的那樣，幾年前，在全國(guó)勞工關(guān)系局選舉中工會(huì)沒(méi)有取得談判的權(quán)利。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴(yán)重問(wèn)題。他繼續(xù)評(píng)論道：“公司有健全的組織結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究發(fā)展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位。比方說(shuō)，推銷(xiāo)策略幫助公司保持住了在同行中應(yīng)有的份額。接著，他決定召開(kāi)各部門(mén)經(jīng)理人員會(huì)議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。 第2章 紐曼公司的利潤(rùn)在過(guò)去的一年來(lái)一直在下降，盡管在同一時(shí)期，同行們的利潤(rùn)在不斷上升。郭寧在20多年的工作中擔(dān)任過(guò)各種層次的管理者，在擔(dān)任這些層次的管理者過(guò)程中，職能有所不同。他知道一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管職位之時(shí)，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到自己的水平。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績(jī)，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任。在同另外5名競(jìng)爭(zhēng)者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會(huì)了這些工作，而且還學(xué)會(huì)如何把這些工作交給助手去做，叫他們?nèi)绾巫龊?，這樣他可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，用更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。他還主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問(wèn)，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂工作中去。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)已基本過(guò)時(shí)，因?yàn)楣疽寻惭b了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)，使之切合實(shí)際。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議。可是，當(dāng)時(shí)公司沒(méi)有提升他為監(jiān)督長(zhǎng)，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作?？墒撬浅ＵJ(rèn)真好學(xué)，他一方面仔細(xì)參閱該單位所定的工作手冊(cè)，努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)知識(shí)；另一方面監(jiān)督長(zhǎng)也對(duì)他主動(dòng)指點(diǎn)，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。 它在大學(xué)時(shí)學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。三、 思考?討論?訓(xùn)練如果你是亞當(dāng)斯的話，你將如何去改組WATE 公司，從而解決工作效率低下、官僚主義蔓延這個(gè)問(wèn)題？《管理學(xué)》案例分析 第1章 郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。亞當(dāng)斯在這一變革中的目的，是要把WATE從一種倒退的、官僚主義的狀況轉(zhuǎn)變?yōu)樗^(guò)去在自己公司內(nèi)所熟悉的主動(dòng)、肯干的姿態(tài)，從按部就班型文化向努力工作，盡情娛樂(lè)型文化轉(zhuǎn)移。而在另一方面，絕大多數(shù)人的忠誠(chéng)和激勵(lì)卻是異常出眾的。機(jī)構(gòu)中大齡化的人員在第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束時(shí)就加入了公司，且其全部經(jīng)歷就是在這個(gè)機(jī)構(gòu)中工作。從WATE的工作人員來(lái)看。因?yàn)槊考滤家蜻@位執(zhí)行主管匯報(bào)。設(shè)置此職位的原始意圖是杜絕總經(jīng)理們利用WATE去謀取私利。WATE的上層特別臃腫，盡管在職務(wù)上規(guī)定由亞當(dāng)斯負(fù)責(zé)該組織的運(yùn)行，但大多數(shù)事情無(wú)論巨細(xì)都要受到一個(gè)顧問(wèn)委員會(huì)的評(píng)審，任何決定都要委員會(huì)表決通過(guò)，盡管亞當(dāng)斯擁有否決權(quán)。他是個(gè)成功的企業(yè)家，富有進(jìn)取精神，他的上任，使WATE中的絕大多數(shù)人受到鼓舞。在變革WATE的過(guò)程中，亞當(dāng)斯是個(gè)關(guān)鍵人物。盡管如此，他和他的新總經(jīng)理亞當(dāng)斯州環(huán)境保護(hù)局長(zhǎng)認(rèn)為，在處理目前這種低效無(wú)能的官僚主義狀態(tài)下，向這一組織增加投資是極不慎重的。到了７０年代后期，由于城市用水量的不斷上升，用水量已超過(guò)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)容量，使得這個(gè)機(jī)構(gòu)的效率低下問(wèn)題愈發(fā)突出。但一切業(yè)務(wù)都用高度規(guī)范的官方備忘錄形式進(jìn)行。雖然有一套現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)在運(yùn)行，WATE中仍有至少一套的人工記錄系統(tǒng)在分別運(yùn)行。所面臨的第二個(gè)問(wèn)題是官僚主義蔓延。WATE所面臨的第一個(gè)問(wèn)題，是眾多的保護(hù)人問(wèn)題。這些年來(lái)，WATE以恰當(dāng)?shù)姆绞綀?zhí)行了它的委托管理。同時(shí)車(chē)間有了二次分配權(quán)和勞動(dòng)用工權(quán)，能夠更靈活地運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段調(diào)動(dòng)職工積極性，更好地對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行優(yōu)化配置，從而使每個(gè)車(chē)間都成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的直接參與者，大幅度地提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。目前，企業(yè)又實(shí)行了全額工資承包。例如推行新的勞動(dòng)用工制度，實(shí)行全員勞動(dòng)合同制，形成職工能進(jìn)能出的機(jī)制，打破了職工就業(yè)的“鐵飯碗”。建立了一個(gè)好的管理制度。該產(chǎn)品的年產(chǎn)值將超過(guò)北京鐘表公司目前全部售表的產(chǎn)值，在國(guó)內(nèi)首創(chuàng)研制出了卡表，該產(chǎn)品可以廣泛用于機(jī)械加工、冶金建材、輕工等多行業(yè)的新型厚度測(cè)量工具，當(dāng)年測(cè)量卡表小批量出口德國(guó)，成為出口前景看好的產(chǎn)品之一。如與北大生物工程系聯(lián)合開(kāi)發(fā)了康乃爾綜合治療儀，可用于治療高血壓、糖尿病、腦