達能樂百氏失敗案例復活策劃書-文庫吧資料
2025-05-06 22:19本頁面
【正文】 大的客戶群。從外形上看，懷舊裝產(chǎn)品就是一瓶放大了的樂百氏酸奶?！叭樗崮滔盗袘雅f裝”將樂百氏包括酸奶、健康快車、AD概奶。樂百氏酸奶走不進成人世界，甚至連兒童市場也逐漸失去。缺少促銷活動更是讓樂百氏的吸引力更低，在樂百氏逐漸被人遺忘的同期，蒙牛、伊利等廠商正強勢進入，他們通過抽獎、贈送等方式贏得了大量的消費者。樂百氏酸奶一度擁有全國第一的市場有率，但后來卻連年下降，除了上述因素外還有一個就是銷售模式過單一。這依然是個年齡段問題，樂百氏的廣告多是兒童主題，而當年喝著樂百氏酸奶長大的孩子們，現(xiàn)在很多都已經(jīng)在上高中或者上了大學，那種廣告的感染力已經(jīng)很弱，他們已經(jīng)感受不到樂百氏是他們的最愛時，他們的目光就會投向其他更適合他們年齡的產(chǎn)品，那么，樂百氏相對與其他品牌的優(yōu)勢也就土本瓦解了。大孩子們就覺得樂百氏是弟弟妹妹們喝的東西了，潛意識里對樂百氏的認同度降低。上海杰信策劃公司曾對樂百氏酸奶營銷做過深入分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在孩子身體發(fā)育快，心理也早熟，10歲以上的孩子就覺得自己是一個小大人了。從上世紀90年代中期開始，市場上的飲料越來越多樣化，這也分流了很大一部分購買力，而曾經(jīng)樂百氏酸奶是兒童飲料的絕對主力，更多品牌的進入也是樂百氏酸奶增長趨緩的重要原因。而且這一年齡段孩子的購買決策權(quán)更多地集中于父母身上，購買欲望強而購買能力卻不高。對企業(yè)而言，這是營銷環(huán)境中的不可控因素。樂百氏酸奶的主要體消費群是1－10歲的孩子，如今計劃生育的不斷實行，使得這一群體的人口數(shù)量在逐漸地減少。產(chǎn)品失敗分析1 .樂百氏酸奶的失敗在這里，我們只做產(chǎn)品分析，不考慮達能并購后公司內(nèi)部問題造成的失敗，這一方面的問題已經(jīng)在前面（企業(yè)）部分做了分析。卻在近年來的酸奶市場上逐漸杯邊緣化，無論是近年來的市場占有率還是發(fā)展勢頭，都明顯不如蒙牛、伊利、光明等品牌。形形色色的酸奶在市場以不同的形式占領(lǐng)著自己的空間。目前，以蒙牛、伊利、三元、光明為首的乳業(yè)巨頭不約而同大舉進軍酸奶市場。樂百氏乳酸奶飲料也不再擁有當年風靡大街小巷的風采，從雜貨店到超市、到大型商場，都難以見到樂百氏酸奶出現(xiàn)在顯要的柜臺上，市場占有率連年下降，甚至在許多地區(qū)，樂百氏酸奶已經(jīng)沒有上架。樂百氏幾乎占領(lǐng)了整個90年代國內(nèi)的酸奶市場，是一個家喻戶曉的民族品牌。杰信創(chuàng)造性地對樂百氏進行了“再定位”，使樂百氏老牌發(fā)新技。從95年開始，樂百氏酸奶在上海的銷量雖然仍保持增長的勢頭，但增勢趨緩。具有較高的營養(yǎng)價值。我們將從老產(chǎn)品回歸市場及新產(chǎn)品打入市場兩個方面來做出策劃老產(chǎn)品回歸市場樂百氏乳酸奶系列曾一度風靡全國，在許多地區(qū)，大街小巷的大小商店的柜臺上,兒童酸奶一般只有樂百氏一個品牌，“樂百氏”成了許多孩子心中不可磨滅的印象，而今年來，熟悉的樂百氏商標卻鮮為人見，原因何在？它是否能重新打回市場？策劃背景樂百氏乳酸奶飲料是中山市樂百氏保健制品有限公司于八九年向廣大消費者推出的第一個酸奶產(chǎn)品（該系列包括樂百氏奶、樂百氏AD鈣奶、樂百氏健康快車奶、樂百氏粒粒果AD鈣奶）。同時，要處理好“達能”與“樂百氏”這兩個品牌的關(guān)系，可以實行多品牌管理，對品牌進行分級定位。以桶裝水為例，無論是營銷手法還是售后服務，都值得肯定。4．增強企業(yè)的核心競爭力，對品牌進行整合。為了保證這次整合真正地讓企業(yè)文化上升到新高度，科龍集團的配套措施有：專門挑選專業(yè)形象策劃公司策劃，聘請專家擔任工程顧問，邀請數(shù)十位專家給高層人員和宣傳人員講授相關(guān)課程。塑造新的企業(yè)文化可以借鑒科龍集團的“萬龍耕心”工程的經(jīng)驗。3．企業(yè)文化重塑。首先，要制定明確的人員調(diào)動計劃，如裁員、必要的人事調(diào)動等，要盡快公開宣布，讓員工內(nèi)心有所準備，并做好對被裁員工的善后處理工作，給他們提供新的就業(yè)機會或給予補償。2．“以人為本”，尊重員工，和員工們進行良好有效的溝通。達能總公司可以派遣財務總監(jiān)及少數(shù)高層進駐樂百氏，切不可全體撤換管理層。老樂百氏擁有一批熟悉本土市場的人才，不管是管理、決策還是市場部，都擁有精英團隊，特別擅長營銷，在準確判斷市場信息的條件下，做出科學合理的決策。關(guān)于這兩個方面的調(diào)整可分成四個小點來實現(xiàn)。而所謂的新產(chǎn)品都達不到預期的銷售量，老主打品由于投入不夠很容易被對手超越，所以走下坡路在所z難免。，主打產(chǎn)品受忽略。，無序化。桶裝水作為主力盈利的品牌沒有得到足夠的資源分配，無論是管理、廣告宣傳還是服務，都達不到以前的規(guī)模，在與對手的抗衡中顯得疲軟無力。東北區(qū)銷售總監(jiān)劉志明被調(diào)離……在這次的“架構(gòu)調(diào)整”中，近30%的銷售人員被裁。大區(qū)的財權(quán)也被總部收回，華北區(qū)銷售總監(jiān)王磊也被迫在2006年10月離職，剩下的3名員工并入樂百氏北京分公司。 熟悉本土市場的人才的流失。相反，大肆撤換領(lǐng)導班子、裁員，這些做法都嚴重影響了員工的情緒，使得人心惶惶，大大削弱了企業(yè)的向心力，降低了工作的積極性，進一步深化了矛盾。2. 溝通不到位。而像達能這樣的跨國大企業(yè)，有著極強的執(zhí)行力與強勢的企業(yè)文化，特別注重公司績效，西式風格的市場管理模式突出，決策時更注重結(jié)果而非過程。在老樂
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