【正文】 新產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā) 建議 知情（技術） 決策 *預算內(nèi)的有關開支，如廣告投放、采購、投資等，在一定數(shù)額上的，由總部財務部門審核；一般性開支，總部財務部門知情。同時，授權時也應考慮到對等原則（責任和權力對等）和可控原則（總部控制決策頻率低但影響重大的事項和領域），既能控制方向和大局，又是總部力所所能及的）。它將公司宏觀性戰(zhàn)略規(guī)劃、決策與具體操作分離開來，將發(fā)揮公司總體組織效能、實現(xiàn)資源共享與調(diào)動、激發(fā)下屬單位的積極性有機結合起來。 事業(yè)部本質(zhì)上是一種分權體制。 ? 決 策 權 ： 決 定 、 批 準 、 裁 決 、 否 決 等。 ? 建 議 權 ： 提 議 、 提 案 、 推 薦 等。人力資源規(guī)模和結構 核心人才流失率 目標責任制推進 計劃準確率 渠道比例（比如 A類店比重） 安全事故次數(shù) 生產(chǎn)及時性 新產(chǎn)品鋪貨率 新產(chǎn)品告知認知程度 50 50 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部 銷售總部 管理 新產(chǎn)品開發(fā)進度 新產(chǎn)品利潤 應收賬款比例 資金周轉率 銷售額 成本 事業(yè)部 銷售總部 總體經(jīng)營業(yè)績 它們是綜合指標，包含有多種因素和內(nèi)容。個人收入與事業(yè)部目標完成情況掛鉤 全體員工及管理團隊收入與事業(yè)部目標完成情況掛鉤 考核期末總部決策層進行評審 總部考核，職能部門定期跟蹤分析 目標新產(chǎn)品開發(fā)完成率 其它有關指標 目標利潤達成率 事業(yè)部考核框架。 47 47 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 第三部分 事業(yè)部管理體制 一、事業(yè)部責任和考核指標 二、事業(yè)部關鍵業(yè)績指標體系 三、事業(yè)部權限 四、事業(yè)部收入分配 48 48 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 一、事業(yè)部責任與考核 事業(yè)部主要承擔利潤責任和新產(chǎn)品開發(fā)責任。 第二，借助社會第三方物流系統(tǒng)。鑒于事業(yè)部與銷售總部為同一管理層級，這種檢查、考評一般需總部授權。總部可以將其作為一個單獨考核項目。 營銷職能（ Marketing）的切分 事業(yè)部 產(chǎn)品規(guī)劃和賣點提煉 主媒體廣告創(chuàng)意、制作、投放 銷售平臺 作為依據(jù)和參考 區(qū)域市場有關媒體廣告投放 輔導、溝通 回饋 提供 回饋 43 43 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部 了解情況 統(tǒng)一 VI規(guī)范要求 全國促銷品的設計、制作 了解情況 銷售平臺 區(qū)域市場有關媒體廣告創(chuàng)意、制作和投放。全國性媒體廣告由事業(yè)部負責；區(qū)域性廣告和推廣促銷活動由銷售平臺和分公司負責?？偛繉κ聵I(yè)部和銷售平臺 實現(xiàn)預算制管理。銷售 平臺在預算費用限度內(nèi)可以進行價格的適當調(diào)整；可以 制定差異化的區(qū)域價格政策；可以集中資源開發(fā)局部區(qū) 域市場。在 雙方協(xié)商的基礎上， 產(chǎn)品內(nèi)部結算價（事業(yè)部供貨價） 由總部決定。 41 生產(chǎn)成本 管理費用 銷售費用 利潤 銷售體系費用及“虛擬”利潤 分公司供貨價 經(jīng)銷商供貨價 經(jīng)銷商毛利 零售商毛利 零售價 內(nèi)部轉移價格 總部進行決策和協(xié)調(diào) 41 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部和銷售平臺利益的焦點在于內(nèi)部價格。 基于上述分析，統(tǒng)一的銷售平臺利大于弊。 事業(yè)部與銷售平臺的接口很多，協(xié)調(diào)復雜，影響效率。 有利于現(xiàn)有銷售體系的穩(wěn)定和市場銷售業(yè)績的保持；調(diào)動現(xiàn)有分公司（尤其是經(jīng)理人員）的積極性。不能一提深度分銷就是人海戰(zhàn)術。根據(jù)測算，深度分銷所需增加的資源占銷售收入的兩個點左右，可以通過減少主媒體廣告及經(jīng)銷商促銷投入等途徑來彌補。 36 36 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 第三、深度分銷的可操作性 深度分銷的可操作性，取決于兩點：一是各級營銷主管的管理能力和營銷隊伍的素質(zhì)。從原來以經(jīng)銷商為重點轉為以終端為重點，從原來較高的渠道重心轉為較低的渠道重心。 33 33 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 深度分銷模式： 粗實線為本次方案營銷機能改進的重點：對零售商的支持 34 扁平化 34 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 第二、分公司職能的演變。 ●提高終端服務的效率，降低費用。 ●搜集終端要貨計劃，提高鋪貨率，提高理貨質(zhì)量，提高終端促銷效能。 ●有條件時開展直營?！穸?、三、四級市場滲透有待加強。 樂百氏自身的優(yōu)勢和問題：●產(chǎn)品比較單一，將逐步拓寬產(chǎn)品線。 競爭對手（同行）特點： ●娃哈哈重心較高，依賴大客戶，同時注重終端。 有可能影響部分分公司經(jīng)理的積極性 。 可以提拔 ， 任用一批營銷新人 。 各事業(yè)部直接面對市場競爭 ， 能夠?qū)ν獠渴袌鲎鞒龈鼮槊翡J的反應；并能夠很好地傳遞市場壓力 ， 激活各事業(yè)部的創(chuàng)新能力 ， 有利于事業(yè)部做強做大 。 各事業(yè)部均設生產(chǎn)總監(jiān)一職，對各分廠進行管理。若有難以 協(xié)調(diào)，難達共識之處，由總部裁定。同時做好事業(yè)部 分廠之間的協(xié)調(diào)，為分廠提供行政、后勤服務。 行政平臺責任： 第一，統(tǒng)一與外部利益群體（政府、媒體、社區(qū)等）交涉，做好公關工作。 對有多種產(chǎn)品的工廠，將采取內(nèi)部拆分，外部統(tǒng)一的組織形式。 24 24 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 生產(chǎn)工廠直接劃歸到事業(yè)部管理，優(yōu)點在于提高效率，減少協(xié)調(diào)成本，有效改進工藝，增強生產(chǎn)安排的彈性。 總部批準后具體操作可以有多種形式 ， 如自行研發(fā) 、 委托社會研發(fā)機構研發(fā) ， 委托華南理工大學研究所 、 總部技術中心開發(fā)等等 。 22 22 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部研發(fā)中心 各事業(yè)部研發(fā)中心根據(jù)市場發(fā)展趨勢 、顧客需要進行現(xiàn)有產(chǎn)品的改進和延伸 ，開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品品類的新技術 、 新工藝 。此外，總部技術中心可以接受事業(yè)部委托，進行技術、產(chǎn)品開發(fā)。 對于開發(fā)成 果 ， 樂百氏和各事業(yè)部享有優(yōu)先權 ， 對研 發(fā)計劃的安排有一定的決定權 ， 這種決定 權類似于 “ 定購 ” 。也就是說， 采購平臺不得有利潤追求。 其運作費用由總部撥付（最終由各事業(yè)部分攤）。 總部依據(jù)事業(yè)部的評估意見對采購平臺進行考核 。 （ 3） 其余品種眾多 ， 金額相對較小的原輔料 、 促銷品等品可以由事業(yè)部采購 ， 同時可以委托平臺進行操作 。 （ 2） 物品采購數(shù)量由事業(yè)部決定 ， 采購平臺擁有建議權；價格由平臺談判 ， 事業(yè)部擁有知情權和審核權 。 17 17 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部與采購平臺的關系 。 – 有一些大宗物料為各事業(yè)部所共享。 – 采購部門對成本的控制和供應商的控制均達到優(yōu)秀水準。 16 16 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 二、事業(yè)部與采購平臺 現(xiàn)有采購平臺的特點。 理順了同一品類的內(nèi)部產(chǎn)研關系，減少溝通協(xié)調(diào)成本，提高運行效率和反應速度。利弊權衡，它是較為合理的次優(yōu)選擇－－最優(yōu)方案其實不存在。公司成立統(tǒng)一的銷售平臺。根據(jù)未來酸奶產(chǎn)品的市場前景，以及公司的戰(zhàn)略規(guī)定，將來不排除將酸奶事業(yè)部和牛奶事業(yè)部合并。 總部和事業(yè)部之間的體制安排 ,即事業(yè)部的責任、權力和利益，總部如何對事業(yè)部進行考核和監(jiān)控。 以產(chǎn)品品類價值鏈貫穿為邏輯的組織架構與以職能板塊專業(yè)分工為邏輯的組織架構的組合，即現(xiàn)有的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售平臺分與不分以及如何分。 組織變革的要義之一是重用一批新人，要做好人才的選拔工作、處理好新老交替。 9 9 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 組織變革要考慮到企業(yè)的可承受性，盡可能做到平穩(wěn)過度，不能對業(yè)績產(chǎn)生沖擊。 組織變革以企業(yè)戰(zhàn)略為前提和依據(jù)，即依據(jù)戰(zhàn)略要求來安排組織架構。因此，在操作過程中，應遵循一些基本 原則，以保證組織變革的成功。 通過組織結構的變革，推動企業(yè)文化的完善和變化，激發(fā)員工（尤其是骨干員工）的工作熱情。 改善銷售組織（主要是區(qū)域分公司）的職能和運作方式，推進深度分銷和掌控終端戰(zhàn)略。 7 7 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 三、本次事業(yè)部改造的整體目標 打通公司的職能板塊，形成各品類責任主體；分權授責，激發(fā)活力。惠普公司 1999年推動了以 顧客為中心的組織變革。國內(nèi)美的集團以產(chǎn)品為 基準，設立了空調(diào)、家用電器、廚具、壓縮機、電機等事 業(yè)部；海爾集團將產(chǎn)品基準和職能基準相結合，既設立了 制冷、洗衣機、冰箱等事業(yè)部（產(chǎn)研一體化），也設立了 商流、物流等平臺型事業(yè)部，彼此之間為內(nèi)部市場關系。如果處置不當，也有可能在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生過度競爭和離心傾向。 5 5 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部在組織形態(tài)上可以是獨立注冊的法人，也可以是獨立核算的“