【正文】 術(shù)） 知情 新產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā) 建議 知情（技術(shù)） 決策 *預(yù)算內(nèi)的有關(guān)開支，如廣告投放、采購、投資等，在一定數(shù)額上的，由總部財務(wù)部門審核；一般性開支，總部財務(wù)部門知情。同時，授權(quán)時也應(yīng)考慮到對等原則（責(zé)任和權(quán)力對等）和可控原則（總部控制決策頻率低但影響重大的事項和領(lǐng)域），既能控制方向和大局，又是總部力所所能及的）。它將公司宏觀性戰(zhàn)略規(guī)劃、決策與具體操作分離開來，將發(fā)揮公司總體組織效能、實現(xiàn)資源共享與調(diào)動、激發(fā)下屬單位的積極性有機結(jié)合起來。 事業(yè)部本質(zhì)上是一種分權(quán)體制。 ? 決 策 權(quán) ： 決 定 、 批 準(zhǔn) 、 裁 決 、 否 決 等。 ? 建 議 權(quán) ： 提 議 、 提 案 、 推 薦 等。人力資源規(guī)模和結(jié)構(gòu) 核心人才流失率 目標(biāo)責(zé)任制推進 計劃準(zhǔn)確率 渠道比例（比如 A類店比重） 安全事故次數(shù) 生產(chǎn)及時性 新產(chǎn)品鋪貨率 新產(chǎn)品告知認(rèn)知程度 50 50 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部 銷售總部 管理 新產(chǎn)品開發(fā)進度 新產(chǎn)品利潤 應(yīng)收賬款比例 資金周轉(zhuǎn)率 銷售額 成本 事業(yè)部 銷售總部 總體經(jīng)營業(yè)績 它們是綜合指標(biāo)，包含有多種因素和內(nèi)容。個人收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤 全體員工及管理團隊收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤 考核期末總部決策層進行評審 總部考核，職能部門定期跟蹤分析 目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)完成率 其它有關(guān)指標(biāo) 目標(biāo)利潤達(dá)成率 事業(yè)部考核框架。 47 47 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 第三部分 事業(yè)部管理體制 一、事業(yè)部責(zé)任和考核指標(biāo) 二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 三、事業(yè)部權(quán)限 四、事業(yè)部收入分配 48 48 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 一、事業(yè)部責(zé)任與考核 事業(yè)部主要承擔(dān)利潤責(zé)任和新產(chǎn)品開發(fā)責(zé)任。 第二，借助社會第三方物流系統(tǒng)。鑒于事業(yè)部與銷售總部為同一管理層級，這種檢查、考評一般需總部授權(quán)?？偛靠梢詫⑵渥鳛橐粋€單獨考核項目。 營銷職能（ Marketing）的切分 事業(yè)部 產(chǎn)品規(guī)劃和賣點提煉 主媒體廣告創(chuàng)意、制作、投放 銷售平臺 作為依據(jù)和參考 區(qū)域市場有關(guān)媒體廣告投放 輔導(dǎo)、溝通 回饋 提供 回饋 43 43 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部 了解情況 統(tǒng)一 VI規(guī)范要求 全國促銷品的設(shè)計、制作 了解情況 銷售平臺 區(qū)域市場有關(guān)媒體廣告創(chuàng)意、制作和投放。全國性媒體廣告由事業(yè)部負(fù)責(zé)；區(qū)域性廣告和推廣促銷活動由銷售平臺和分公司負(fù)責(zé)?？偛繉κ聵I(yè)部和銷售平臺 實現(xiàn)預(yù)算制管理。銷售 平臺在預(yù)算費用限度內(nèi)可以進行價格的適當(dāng)調(diào)整；可以 制定差異化的區(qū)域價格政策；可以集中資源開發(fā)局部區(qū) 域市場。在 雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上， 產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)算價（事業(yè)部供貨價） 由總部決定。 41 生產(chǎn)成本 管理費用 銷售費用 利潤 銷售體系費用及“虛擬”利潤 分公司供貨價 經(jīng)銷商供貨價 經(jīng)銷商毛利 零售商毛利 零售價 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 總部進行決策和協(xié)調(diào) 41 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部和銷售平臺利益的焦點在于內(nèi)部價格。 基于上述分析，統(tǒng)一的銷售平臺利大于弊。 事業(yè)部與銷售平臺的接口很多，協(xié)調(diào)復(fù)雜，影響效率。 有利于現(xiàn)有銷售體系的穩(wěn)定和市場銷售業(yè)績的保持；調(diào)動現(xiàn)有分公司（尤其是經(jīng)理人員）的積極性。不能一提深度分銷就是人海戰(zhàn)術(shù)。根據(jù)測算，深度分銷所需增加的資源占銷售收入的兩個點左右，可以通過減少主媒體廣告及經(jīng)銷商促銷投入等途徑來彌補。 36 36 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 第三、深度分銷的可操作性 深度分銷的可操作性，取決于兩點：一是各級營銷主管的管理能力和營銷隊伍的素質(zhì)。從原來以經(jīng)銷商為重點轉(zhuǎn)為以終端為重點，從原來較高的渠道重心轉(zhuǎn)為較低的渠道重心。 33 33 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 深度分銷模式： 粗實線為本次方案營銷機能改進的重點：對零售商的支持 34 扁平化 34 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 第二、分公司職能的演變。 ●提高終端服務(wù)的效率，降低費用。 ●搜集終端要貨計劃，提高鋪貨率，提高理貨質(zhì)量，提高終端促銷效能。 ●有條件時開展直營?！穸?、三、四級市場滲透有待加強。 樂百氏自身的優(yōu)勢和問題：●產(chǎn)品比較單一，將逐步拓寬產(chǎn)品線。 競爭對手（同行）特點： ●娃哈哈重心較高，依賴大客戶，同時注重終端。 有可能影響部分分公司經(jīng)理的積極性 。 可以提拔 ， 任用一批營銷新人 。 各事業(yè)部直接面對市場競爭 ， 能夠?qū)ν獠渴袌鲎鞒龈鼮槊翡J的反應(yīng)；并能夠很好地傳遞市場壓力 ， 激活各事業(yè)部的創(chuàng)新能力 ， 有利于事業(yè)部做強做大 。 各事業(yè)部均設(shè)生產(chǎn)總監(jiān)一職，對各分廠進行管理。若有難以 協(xié)調(diào)，難達(dá)共識之處，由總部裁定。同時做好事業(yè)部 分廠之間的協(xié)調(diào)，為分廠提供行政、后勤服務(wù)。 行政平臺責(zé)任： 第一，統(tǒng)一與外部利益群體（政府、媒體、社區(qū)等）交涉，做好公關(guān)工作。 對有多種產(chǎn)品的工廠，將采取內(nèi)部拆分，外部統(tǒng)一的組織形式。 24 24 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 生產(chǎn)工廠直接劃歸到事業(yè)部管理，優(yōu)點在于提高效率，減少協(xié)調(diào)成本，有效改進工藝，增強生產(chǎn)安排的彈性。 總部批準(zhǔn)后具體操作可以有多種形式 ， 如自行研發(fā) 、 委托社會研發(fā)機構(gòu)研發(fā) ， 委托華南理工大學(xué)研究所 、 總部技術(shù)中心開發(fā)等等 。 22 22 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部研發(fā)中心 各事業(yè)部研發(fā)中心根據(jù)市場發(fā)展趨勢 、顧客需要進行現(xiàn)有產(chǎn)品的改進和延伸 ，開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品品類的新技術(shù) 、 新工藝 。此外，總部技術(shù)中心可以接受事業(yè)部委托，進行技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)。 對于開發(fā)成 果 ， 樂百氏和各事業(yè)部享有優(yōu)先權(quán) ， 對研 發(fā)計劃的安排有一定的決定權(quán) ， 這種決定 權(quán)類似于 “ 定購 ” 。也就是說， 采購平臺不得有利潤追求。 其運作費用由總部撥付（最終由各事業(yè)部分?jǐn)偅?總部依據(jù)事業(yè)部的評估意見對采購平臺進行考核 。 （ 3） 其余品種眾多 ， 金額相對較小的原輔料 、 促銷品等品可以由事業(yè)部采購 ， 同時可以委托平臺進行操作 。 （ 2） 物品采購數(shù)量由事業(yè)部決定 ， 采購平臺擁有建議權(quán)；價格由平臺談判 ， 事業(yè)部擁有知情權(quán)和審核權(quán) 。 17 17 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部與采購平臺的關(guān)系 。 – 有一些大宗物料為各事業(yè)部所共享。 – 采購部門對成本的控制和供應(yīng)商的控制均達(dá)到優(yōu)秀水準(zhǔn)。 16 16 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 二、事業(yè)部與采購平臺 現(xiàn)有采購平臺的特點。 理順了同一品類的內(nèi)部產(chǎn)研關(guān)系，減少溝通協(xié)調(diào)成本，提高運行效率和反應(yīng)速度。利弊權(quán)衡，它是較為合理的次優(yōu)選擇－－最優(yōu)方案其實不存在。公司成立統(tǒng)一的銷售平臺。根據(jù)未來酸奶產(chǎn)品的市場前景，以及公司的戰(zhàn)略規(guī)定，將來不排除將酸奶事業(yè)部和牛奶事業(yè)部合并。 總部和事業(yè)部之間的體制安排 ,即事業(yè)部的責(zé)任、權(quán)力和利益，總部如何對事業(yè)部進行考核和監(jiān)控。 以產(chǎn)品品類價值鏈貫穿為邏輯的組織架構(gòu)與以職能板塊專業(yè)分工為邏輯的組織架構(gòu)的組合，即現(xiàn)有的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售平臺分與不分以及如何分。 組織變革的要義之一是重用一批新人，要做好人才的選拔工作、處理好新老交替。 9 9 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 組織變革要考慮到企業(yè)的可承受性，盡可能做到平穩(wěn)過度，不能對業(yè)績產(chǎn)生沖擊。 組織變革以企業(yè)戰(zhàn)略為前提和依據(jù)，即依據(jù)戰(zhàn)略要求來安排組織架構(gòu)。因此，在操作過程中，應(yīng)遵循一些基本 原則，以保證組織變革的成功。 通過組織結(jié)構(gòu)的變革，推動企業(yè)文化的完善和變化，激發(fā)員工（尤其是骨干員工）的工作熱情。 改善銷售組織（主要是區(qū)域分公司）的職能和運作方式，推進深度分銷和掌控終端戰(zhàn)略。 7 7 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 三、本次事業(yè)部改造的整體目標(biāo) 打通公司的職能板塊，形成各品類責(zé)任主體；分權(quán)授責(zé)，激發(fā)活力。惠普公司 1999年推動了以 顧客為中心的組織變革。國內(nèi)美的集團以產(chǎn)品為 基準(zhǔn)，設(shè)立了空調(diào)、家用電器、廚具、壓縮機、電機等事 業(yè)部；海爾集團將產(chǎn)品基準(zhǔn)和職能基準(zhǔn)相結(jié)合，既設(shè)立了 制冷、洗衣機、冰箱等事業(yè)部（產(chǎn)研一體化），也設(shè)立了 商流、物流等平臺型事業(yè)部，彼此之間為內(nèi)部市場關(guān)系。如果處置不當(dāng)，也有可能在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生過度競爭和離心傾向。 5 5 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部在組織形態(tài)上可以是獨立注冊的法人，也可以