【正文】 立之后逐步改善和提升，同時可以多設一些分公司（如一省兩個）；二是資源的支撐。此外，深度分銷的推進是個漸進的過程，在人員投入與業(yè)績之間要有恰當?shù)姆峙潢P系。 37 37 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 總部掌握的主媒體廣告費用 一批、二批的促銷費用 區(qū)域分公司的廣告（包括總部投放）、推廣、促銷的費用 擠出一個百分點 擠出 擠出 38 38 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 四、統(tǒng)一的銷售平臺 我們建議采取統(tǒng)一的銷售平臺： 39 39 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 統(tǒng)一銷售平臺的優(yōu)點是： 可以維護渠道的統(tǒng)一性，有利于現(xiàn)有市場的穩(wěn)定和深入拓展；從戰(zhàn)略上說，集中樂百氏的營銷資源，有利于深度分銷，提高終端訪問、服務的效率，符合未來渠道結構的演變趨勢，有利于節(jié)約銷售費用，降低銷售成本。 這一方案的缺點是： 事業(yè)部只將產研打通，并不能承擔事業(yè)發(fā)展的全部責任，目標管理的責任有所削弱，對事業(yè)部的考核難以落實。 市場銷售體系板塊未加觸動，沒有形成強大的改革沖擊力，不利于其內部變革。 40 40 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 五、事業(yè)部與銷售平臺的關系 瓶裝水和酸奶事業(yè)部是利潤中心，銷售平臺是費用中心，兩者之間的關系是內部市場關系，銷售平臺類似于全國總代理。一般來 說，事業(yè)部有提價的傾向，銷售平臺有降價的傾向。 總部向銷售總部下達銷售任務和費用指標并進行考核； 銷售總部的包裝利潤原則上大部分返回總部用于渠道支 持、促銷推廣；小部分用于銷售體系內部的獎勵。總部向事業(yè)部下達利潤指標（如果內部結算價 調整，利潤指標相應調整）。 42 42 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部和銷售平臺之間需對市場推廣資源進行切分。資源配置比例由總部決定；原則上為 40:60。 區(qū)域內執(zhí)行 區(qū)域內使用 區(qū)域內公關、推廣、促銷、消費者關系活動的策劃和實施 通報 指導 提供 回饋 提供 反饋 提供 回饋 44 44 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部 了解情況 了解情況 銷售平臺 區(qū)域內促銷品的設計、制作 終端拜訪、服務、理貨 通報 指導 通報 指導 45 45 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 銷售平臺要承擔新產品市場開拓的責任。事業(yè)部可以對區(qū)域銷售平臺的新產品鋪貨率等進行檢查、考評。 事業(yè)部與銷售平臺的有關業(yè)務銜接方式為： ①回款 總部財務 ②要貨 ②要貨 ②要貨 ②要貨 ②配送 ③配送 46 46 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 配送系統(tǒng)可以有四種安排： 第一，成立總部的配送中心，為服務性經營單位，以內部市場化承接方式事業(yè)部業(yè)務，也可面向社會承接業(yè)務。 第三，將配送系統(tǒng)隸屬于銷售總部。前者為經營業(yè)績責任，后者為專項責任。 實體考核（總部對事業(yè)部） 人事考核 （總裁對事業(yè)部總經理） 考核指標 目標新產品開發(fā)完成率 目標利潤達成率 其它有關指標 考核方式 總部決策層聽取報告 直接主管定期對工作業(yè)績等作出評價，總部財務部門提供依據(jù)，總部人力資源部門提供服務 責任方式 事業(yè)部高層管理人員的人事調整 個人職位的變化 49 49 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 二、事業(yè)部關鍵業(yè)績指標體系 對事業(yè)部的考核，以利潤和新產品開發(fā)為龍頭即可。如果欲組合多個指標形成關鍵業(yè)績指標體系的話，有以下指標可供選擇。利潤 銷售量 回款 財務 投資完成率 存貨周轉率 新產品 新產品貢獻率 新產品收入 產品合格率 設備完好率 員工滿意度 渠道滿意度 員工滿意度 專項工作 人力資源規(guī)模和結構 目標責任制推進 核心人才流失率 二、事業(yè)部關鍵業(yè)績指標體系（續(xù)） 51 51 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 三、事業(yè)部權限 管理權限的構成 管 理 權 限 按 照 參 與 管 理 程 度 的 高 低 ， 可以 分 為 知 情 權 、 建 議 權 、 審 核 權 和 決 策權 四 種 ， 其 行 使 方 式一 般 為 ： ? 知 情 權 ： 備 案 、通 報 、 查 詢 、 參 會 等。 ? 審 核 權 ： 審 查 、核 對 、 審 議 、 會 簽 等（注意審核不同于審批）。 52 52 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 審 核 決 策 知 情 建 議 參 與 程 度 高 低 低 高 3 1 4 2 權 威 性 53 53 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 總部與事業(yè)部權限劃分的原則。它賦予事業(yè)部相對獨立的戰(zhàn)略經營單位的組織地位，使其在責、權、利三者統(tǒng)一的機制設計和體制安排的基礎上有較大的自主運作、自主發(fā)展的空間。鑒于此，建議給予事業(yè)部較大的權限，以激活組織，達到組織變革的應有效果。 54 54 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部權限。 56 56 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 四、事業(yè)部收入分配 事業(yè)部整體收入分配。總部對工資、社會保險分配提出制度規(guī)范，對于獎金分配提出原則性要求。 （ 2）事業(yè)部工資、社會保險總額采取定額預算制，總部提出制度規(guī)范；對于獎金總額采取彈性制，按一定系數(shù)從銷售收入中提取，系數(shù)值與經營業(yè)績或計劃完成情況掛鉤，總部提出其分配的原則性要求，具體人員的報酬由事業(yè)部確定。要職要員一般指總監(jiān)以上管理人員。年薪包括基本年薪和效益年薪，前者是定額，后者與經營業(yè)績或計劃完成情況掛鉤。 58 58 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 第四部分 事業(yè)部、銷售總部 內部組織架構 一、事業(yè)部內部組織架構 二、銷售總部內部組織架構 三、事業(yè)部、銷售總部管理職務序列 59 59 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 一、事業(yè)部內部組織架構 * 事業(yè)部總經理 制造總監(jiān) 技術總監(jiān) 營銷總監(jiān) 行政人事總監(jiān) 財務總監(jiān) 工藝技術科 計劃調度科 區(qū)域分廠 研發(fā)中心 調研規(guī)劃科 廣告媒體科 人力資源科 管理科 財務中心 *建議事業(yè)部管理機構人數(shù)控制在 50人以內。 銷售管理總監(jiān) 61 61 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 三、事業(yè)部、銷售總部與總部管理職務序列 事業(yè)部 銷售總部 總部 事業(yè)部總經理 總監(jiān) 科長（分廠長） 主管 文員 銷售總部總經理 總監(jiān) 科長（分公司經理） 主管 文員 集團總裁 集團副總裁 職能總經理 * 部門經理 科長 主管 文員 *集團職能總經理是指分管幾個部門的某一職能部門領域負責人，詳見本報告第五部分。 資源調度中心：負責集團人力、技術、資金、品牌等共享資源的統(tǒng)一安排，保證資源的有效使用。 文化運作中心：集團負責總體企業(yè)文化建設和運作，以先進的管理理念、價值觀念指導、規(guī)范員工行為，激發(fā)員工的工作熱情和責任態(tài)度，營造積極向上、公正理性的組織氛圍。 64 64 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 二、總部主要職責 總部決策層對集團的成長和經營業(yè)績承擔最終的直接責任。 總部的主要職能有： （ 1）計劃；制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃、長期經營計劃和年度經營計劃；分解安排各事業(yè)部、銷售總部的經營目標；制定有關經營政策和發(fā)展戰(zhàn)略，對新產品、新業(yè)務進行統(tǒng)籌安排；對有關投資項目進行立項安排和審批等。 65 65 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 （ 3）監(jiān)控：確定事業(yè)部、銷售總部以及其它機構的業(yè)績評價、考核體系與價值分配政策、制度；建立財務預算管理體系；建立信息反饋體系和審計體系；健全各類規(guī)章制度。 （ 5）服務：為事業(yè)部、銷售總部以及其它下屬機構提供資金結算、信息咨詢、物資采購、品牌運作、技術開發(fā)以及管理提升等多方面服務。 業(yè)務發(fā)展 ●集團經營戰(zhàn)略、經營規(guī)劃、計劃的制定；目標任務的分解落實； ●事業(yè)部業(yè)務劃分；事業(yè)部與銷售平臺關系的協(xié)調；事業(yè)部、銷售總部的經營計劃審批以及投資項目審批。 ●集團對外重大策略聯(lián)盟政策制定與組織實施；集團資本經營的策劃和組織