達能樂百氏失敗案例復(fù)活策劃書-在線瀏覽
2025-06-17 22:19本頁面
【正文】 ，內(nèi)心產(chǎn)生反感與不滿，而達能并沒能采取緩和措施，有效地安撫好員工情緒。3. 新公司管理層的全體撤換所導(dǎo)致的人力資源調(diào)配不合理。據(jù)《中國經(jīng)營報》報道，從2006年9月起，樂百氏開始了大規(guī)模裁員，僅華北市場部，原本10人的隊伍有7人被遣散，包括2名財務(wù)人員。華東區(qū)銷售總監(jiān)胡中病休了。 責(zé)各個項目的人力分配不均勻。相反，更多的資金、人力都投入到新產(chǎn)品身上，但是新產(chǎn)品在市場上的占有率并不樂觀，如此不合理的資源利用，無疑是將樂百氏推向衰退之路。比如，樂百氏桶裝水的銷售門店出現(xiàn)了買賣水果等，破壞了樂百氏專業(yè)化的形象，管理日益松懈。樂百氏桶裝水一直是樂百氏的王牌，達能入主后重在開發(fā)新產(chǎn)品，如V飆、清藍(lán)、動動茶、營養(yǎng)酷、澤心堂等等，忽略了桶裝水的主打地位。解決方案那么如何解決達能收購樂百氏的內(nèi)部整合問題，可以從兩個大方面來進行調(diào)整，一是，人力資源的科學(xué)整合；二是，企業(yè)文化重塑。1．保留老樂百氏的精英團隊，高度放權(quán)。達能在不熟悉中國本土市場的情況下，應(yīng)當(dāng)保留原管理團隊，特別是企業(yè)的關(guān)鍵人才，高度放權(quán)給管理層，就如同政治上的“一國兩制”制度一樣。此外，達能本身具有科學(xué)管理制度與先進的技術(shù)等優(yōu)勢，可以往樂百氏調(diào)配技術(shù)師，達到優(yōu)勢互補。并購后最重要的是要穩(wěn)定人心。尊重老員工的工作習(xí)慣，慢慢磨合。兩個公司的合并，必然會存在企業(yè)文化上的差異與矛盾，此時就不適合強制性地用某個公司的企業(yè)文化代替另一個公司的企業(yè)文化，必須權(quán)衡兩者的利益，協(xié)同效益。首先，明確新公司經(jīng)營文化；其次，企業(yè)文化的深植化；再次，精神文化共識化；最后，企業(yè)文化推廣化。正是通過這樣的層層推進，步步為營，保證了整合企業(yè)文化專業(yè)化和戰(zhàn)略化水平，又保證了企業(yè)文化傳播的廣度和深度，將企業(yè)文化工作落到實處。在老樂百氏經(jīng)營的系列產(chǎn)品中，乳酸奶系列與桶裝水系列一直在市場上占有重要的份額，這兩個系列也一直是老樂百氏的主打產(chǎn)品。新公司應(yīng)當(dāng)在開發(fā)新產(chǎn)品的同時，不要一味多元化，更要把握好主打產(chǎn)品，投入足夠的資源搞好桶裝水與乳酸奶的銷售，不斷增加自己的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。產(chǎn)品策略 產(chǎn)品是一個企業(yè)的生命，構(gòu)造好產(chǎn)品策略是一個企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。此產(chǎn)品是樂百氏人和中國營養(yǎng)學(xué)會飲食衛(wèi)生研究所的有關(guān)專家依據(jù)我國青少年兒童生長發(fā)育的營養(yǎng)需要,即強調(diào)營養(yǎng)的補充，又兼顧食品的風(fēng)味，開發(fā)而成的一種營養(yǎng)飲品。同時，樂百氏乳酸奶飲料酸甜可口，飲用后可增加食欲，是一種適合青少年兒童四季飲用的營養(yǎng)佳品。為了深入挖掘市場潛力，97年11月樂百氏上海分公司邀請了杰信營銷策劃有限公司策劃98年的營銷戰(zhàn)略。樂百氏酸奶在上海市場的銷售額由97年的 5300萬元上升到98年的 7200萬元，在整個消費市場比較低迷的 98年，樂百氏酸奶的銷量仍迅猛增長顯得格外耀眼。自2000年達能入主樂百氏之后，這個曾經(jīng)與娃哈哈一起爭雄的著名瓶裝水生產(chǎn)商就漸無可聞，特別是在人事地震之后，樂百氏連年虧損，其中2005年、。電視廣告上再也見不到當(dāng)年“今天，你喝了嗎？”這樣讓樂百氏人引以為豪的廣告，樂百氏酸奶已經(jīng)漸漸淡出了人們的視線，這個民族品牌正慢慢地被雪藏。三元猛攻酸奶市場，伊利與維利奧公司簽約得到5年在中國獨家使用全球最著名益生菌LGG的權(quán)限，蒙牛結(jié)盟丹麥科漢森有限公司，大力度推廣LABS益生菌酸奶，與湖北武漢友芝友保健乳品有限公司合資建廠，與達能合資建立酸奶公司，法國達能參股光明，地方強勢品牌也沒閑著，重慶天友向西南酸奶市場進軍，新希望花巨資打造酸奶工程，銀橋突擊南下。樂百氏這支最初的強勢品牌，歷史上從1993年到1998年，樂百氏獨占鰲頭保持全國市場占有率六連冠，榮列“中國最具競爭力民族品牌”陣營。其中，蒙牛已多年奪得酸奶銷量全國第一，%的全國市場占有率在同行中排名第一，樂百氏已經(jīng)失去了當(dāng)年的龍頭地位。例：1994年，上海市 10歲以下的人口數(shù)為 ，1997年為 94. 96萬，下降了24%。而且，樂百氏酸奶的消費群體趨于低齡化，在各年齡段孩子喝的酸奶中以樂百氏品牌為主的更集中在4－10歲，超過9歲的孩子就很少喝樂百氏了，而成為達能、優(yōu)諾、光明等競爭品的主要消費者。 為什么年齡一超過10歲，喝樂百氏的比例與對樂百氏的認(rèn)同就明顯地下降。而樂百氏的廣告畫面是一群4—6歲的孩子在蹦蹦跳跳。樂百氏酸奶幾乎都是在食品店，超市等貨架上直接出現(xiàn)，等待消費者購買，沒有主動去贏得消費者的認(rèn)可，樂百氏有著輝煌的過去，但這樣的兒童產(chǎn)品其消費群是逐漸在更換而不會固定不變的，如果不主動去贏得消費者，新的消費群體是不會接受的。 推廣不力造成樂百氏品牌被世人淡忘在蒙牛酸酸乳借助“超級女聲”名聲大噪，當(dāng)伊利優(yōu)酸乳用“大學(xué)生音樂”打開大學(xué)生市場時，我們童年熟悉的樂百氏酸奶卻看不見蹤影，甚至連電視廣告都難以看到。回歸戰(zhàn)略策劃1．回歸構(gòu)想及模式 樂百氏乳酸奶飲料是樂百氏集團的傳統(tǒng)強勢產(chǎn)品，而今卻競爭力漸弱，經(jīng)過對網(wǎng)民及部分大學(xué)生的調(diào)查，我們構(gòu)建出一個新的銷售模式，將樂百氏酸奶以“懷舊裝”的新模式重
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