【正文】 140億元、2006年180億元。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調(diào)推出“咖啡可樂”。取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關(guān)鍵。一般來說，飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期一般為6個—12個月，產(chǎn)品形成上億元規(guī)模一般需要3年—5年。在營銷上，宗慶后注重節(jié)奏和速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，他明白以速度搶時間，以時間換空間的重要性。娃哈哈采用消費者能夠接受的價格定位，倒推到零售、二批、經(jīng)銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價位空間，不僅確保了產(chǎn)品成功，而且獲得了豐富利潤。在注重速度與節(jié)奏的營銷戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上有戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新。娃哈哈的成功，并不只是簡單的產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣的速度，其背后是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變，營銷體系和執(zhí)行系統(tǒng)整體的升級和提速。自07年與達(dá)能的商標(biāo)權(quán)之爭以來，娃哈哈這家素來低調(diào)的公司以正式進(jìn)軍奶粉行業(yè)的“噱頭”再次進(jìn)入了人們的視野。繼此之后，娃哈哈頻頻爆出要實行多元化的聲音。一，多領(lǐng)域探索經(jīng)營，不懼失敗23年的時間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發(fā)展成為了中國飲料行業(yè)的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動的地位。這家企業(yè)似乎想做一個全能選手，在所有的行業(yè)中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設(shè)備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業(yè)等產(chǎn)品的批量入市，娃哈哈的產(chǎn)品無處不在。而如今，這家企業(yè)又高調(diào)推出了奶粉，娃哈哈這種又一多元化的舉措會繼續(xù)重演其他產(chǎn)品的歷史，還是會將企業(yè)帶到一個全新的高度？這些目前都是未知數(shù)。二，正確的決策指引著企業(yè)的發(fā)展之路所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發(fā)展與其恰當(dāng)?shù)氖袌霾呗悦懿豢煞?。娃哈哈還采用銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻(xiàn)率，有效降低了銷售過程中的人員成本。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權(quán)制，這使得企業(yè)形成了獨特的管理模式并擁有資金鏈優(yōu)勢。近些年來娃哈哈所涉及的產(chǎn)品，敗多成少。娃哈哈大多采取跟進(jìn)超越的方式，對市場上暢銷的一線產(chǎn)品，模仿跟進(jìn)，而后降低成本激勵渠道輔以支持，這也讓產(chǎn)品確實取得迅速超越同類產(chǎn)品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。但是隨著時間的推移和市場上品牌競爭的加劇，只是一味的模仿，會使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費者一個固定的形象，最終導(dǎo)致品牌的分裂。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團(tuán)拓展新的營業(yè)收入與利潤增長點似乎才是王道。當(dāng)市場上同類產(chǎn)品品牌少、影響力小時，消費者就會傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價值。但是，當(dāng)一個品類中的品牌多了，競爭就會升級，競爭也會向著更加深刻的品牌內(nèi)涵層面發(fā)展。而相比之下，娃哈哈似乎沒有一款產(chǎn)品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競爭對手抗衡。我想娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統(tǒng)管理。娃哈哈在品牌建設(shè)的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產(chǎn)思維為導(dǎo)向建設(shè)品牌，憑著“上級”的感覺去界定產(chǎn)品的方向。這也給娃哈哈指出了一個方向：應(yīng)該更多的注重研究目標(biāo)消費者的心智認(rèn)知，研究消費者的偏好。不僅是娃哈哈，很多企業(yè)都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認(rèn)知度與品牌聯(lián)想的提升以及對消費者品牌忠誠度的培養(yǎng)。企業(yè)間競爭的結(jié)果，往往是群體思維的對抗與較量。從而才能更加嫻熟的奴駕市場。娃哈哈持股49%，亞洲金融風(fēng)暴之后，百富勤將股權(quán)賣給達(dá)能，達(dá)能躍升到51%的控股地位。正是這一條款，引發(fā)了強(qiáng)行收購**。2007年，法國達(dá)能公司最近欲強(qiáng)行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司總資產(chǎn)達(dá)56億元、%的股權(quán)。5月9日，達(dá)能亞洲及其全資子公司已經(jīng)正式向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出8項仲裁申請。2007年12月2008年4月達(dá)娃和談，在兩國政府協(xié)調(diào)下，雙方中止了法律程序進(jìn)行和談。2009年9月30日，達(dá)能和娃哈哈發(fā)聲明稱達(dá)成和解：達(dá)能和娃哈哈集團(tuán)2009年9月30日宣布，雙方已達(dá)成友好和解，達(dá)能同意將其在各家達(dá)能娃哈哈合資公司中的51%的股權(quán)出售給中方合資伙伴。失敗原因：這起并購案例屬于典型的惡意并購，達(dá)能公司在私底下收購了超過百分之五十的股份，且在中國大量收購龍頭企業(yè)的股份，有壟斷嫌疑。娃哈哈集團(tuán)＆達(dá)能集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略：開發(fā)新產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)市場：八十年代中后期，國民生活水平普遍提高，人們對保健意識逐漸增強(qiáng)。娃哈哈看準(zhǔn)了這個很具潛力的市場，一舉推出了自己的第一代產(chǎn)品“娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液”。娃哈哈在許多報紙上做廣告，請營養(yǎng)專家談兒童營養(yǎng)、生長發(fā)育新概念。精美而科學(xué)的包裝，良好的口感，使娃哈哈一舉打開市場。于是，娃哈哈廠變直線型發(fā)展為橫向型擴(kuò)張，選擇了充滿風(fēng)險與機(jī)遇的兼并劣勢企業(yè)之路——兼并了有2200名職工，虧損積壓達(dá)6000多萬元的國營老廠——杭州罐頭廠。這一基礎(chǔ)性的大跨越，使娃哈哈嘗到了改革的甜頭，看到了市場蘊(yùn)含的巨大能量。不斷推陳出新，占據(jù)更大市場市場一旦被打開，競爭者就會很快出現(xiàn)，與娃哈哈幾乎同時出現(xiàn)并爭奪營養(yǎng)液市場的就是廣東的太陽神口服液。于是娃哈哈在經(jīng)過試制后，推出了其第二大營養(yǎng)飲品——娃哈哈果奶，由于其品牌效應(yīng)，果奶立即給消費者以好味+營養(yǎng)的印象，不僅是兒童，一些成年人也喜歡上了這種甜甜的、酸酸的、有營養(yǎng)、味道好的果奶。考慮到娃哈哈這個品牌的知名度，娃哈哈利用品牌延伸，1994年以來，開發(fā)了30多個新品種，先后推出了桂圓蓮子八寶粥、紅豆沙、綠豆沙、第三四代果奶、AD 鈣奶、純凈水等一系列產(chǎn)品，并由此形成了娃哈哈產(chǎn)品群、產(chǎn)品鏈，滿足了不同的消費群體、不同層次的新需求，使企業(yè)實現(xiàn)了“生產(chǎn)一代、試制一代、儲備一代、開發(fā)一代”的戰(zhàn)略目標(biāo)。從1995年產(chǎn)值5678萬元，利稅4264萬元，涪陵公司安置了1000余名移民的就業(yè)，躋身當(dāng)?shù)毓I(yè)企業(yè)“利稅三強(qiáng)”，國家領(lǐng)導(dǎo)人給予了較高的評價。這一舉動使娃哈哈1998年銷售收入達(dá)到40億元的目標(biāo)有了可操作性和現(xiàn)實意義。利用這筆外資，娃哈哈進(jìn)行了高起點的投資，建起了占地300畝，建筑面積達(dá)30萬平方米的現(xiàn)代化廠房，從美國、德國、日本、意大利、加拿大等國引進(jìn)了九十年代國際領(lǐng)先水平的電腦控制全自動生產(chǎn)設(shè)備，推出了娃哈哈純凈水，娃哈哈AD鈣奶等產(chǎn)品。達(dá)能集團(tuán)是著名的食品巨擘，全球排名第一的鮮乳制品生產(chǎn)商，全球排名第一的瓶裝水生產(chǎn)商，全球排名第二的餅干生產(chǎn)商，歐洲最大的醬料及