【正文】 “領頭羊”。特別是娃哈哈，它是靠乳酸奶起家的。杭州的娃哈哈和廣東的樂百氏，這兩家企業(yè)在國內(nèi)的飲料行業(yè)有著舉足輕重的地位。達能集團在2003《財富》世界500強排序第396位。達能集團致力于向人們提供更優(yōu)質的食品、更豐富的口味、更健康的享受，在對美味的不斷追求中，達能集團已經(jīng)成功地建立了一個可值得信賴的品牌形象。達能集團簡介法國達能（Groupe Danone）集團是大型跨國食品公司，在世界120多個國家設有生產(chǎn)企業(yè)，業(yè)務遍布五大洲，產(chǎn)品行銷100多個國家。積極引進外資，注入新鮮血液1996年3月，娃哈哈集團公司與排名世界第六、歐洲第三的法國達能集團及一家香港投資銀行簽定了合資協(xié)議，娃哈哈以一部分原有資產(chǎn)為股本，外方以4500萬美元現(xiàn)匯作股本。1997年下半年，娃哈哈又繼續(xù)在湖北宜昌、紅安，貧困地區(qū)四川廣元及產(chǎn)品的主銷地遼寧、湖南、安徽、河北等地新成立了7家控股子公司，生產(chǎn)娃哈哈純凈水、鈣奶等產(chǎn)品，均采用生產(chǎn)管理、質量監(jiān)控、產(chǎn)品銷售由娃哈哈統(tǒng)一負責的方式運營。抓住機遇、不斷擴張1994年12月，娃哈哈抓住支援三峽庫區(qū)移民建設的機遇，在涪陵市以“移民經(jīng)營與移民任務總承包”的改革思路，兼并當?shù)氐娜姨乩髽I(yè)，組建了娃哈哈涪陵公司。娃哈哈推出果奶后，成了兒童飲品市場上的領頭企業(yè)，但樂百氏實力也很強，并與娃哈哈平分秋色。娃哈哈并沒有和太陽神硬拼下去，而是看準了兒童營養(yǎng)飲料這一市場。兼并百日，杭罐廠扭虧為盈，比1990年的9700萬元，翻了一番還多。兼并后，干部不增，工人不減，機構不增，效益不減，取得了1+1=3的效果?！靶◆~吃大魚”，企業(yè)步入規(guī)?；?jīng)營娃哈哈兒童營養(yǎng)液問世僅三年，銷量飛漲，市場上產(chǎn)品的供不應求，而有限的生產(chǎn)規(guī)模卻無法滿足市場需求，傳統(tǒng)的發(fā)展思路——立項、征地，既費時費力又可能錯過大好時機。于是隨著人們對這一新概念的認可，一盒盒“娃哈哈”也來到兒童手中。新穎親切的名字，并輔以可愛的娃娃頭標志，能夠引起孩子的喜歡。那時中國的營養(yǎng)液市場并不很大，相應的生產(chǎn)廠家也很少。達能公司實際上已經(jīng)對中國的飲料業(yè)進行了壟斷，嚴重違背了國家六部委《關于外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》中“并購方在中國的營業(yè)額超過15億元人民幣，境內(nèi)資產(chǎn)擁有30億元以上，境內(nèi)企業(yè)超過50家，必須報經(jīng)國家商務部、國家工商總局審查規(guī)定”。三、并購結果：失敗。達能要求以約200億的價格將其投資在合資公司的不到14億元人民幣股權售給娃哈哈，價格按上市公司平均市盈率計算，被娃哈哈拒絕。其中，7項仲裁都是合資企業(yè)的外方股東針對中方股東提出的仲裁。2007年，4月5日娃哈哈召開了董事會，認為合資合同條款不平等。二、達能＆娃哈哈的婚姻歷程：1996年，達能投資4300萬美元與娃哈哈建立5家合資公司，達能獲得51％的股權。當時，達能提出將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資公司未果后，雙方改簽一份商標使用合同。第三篇：達能并購娃哈哈案例達能并購娃哈哈一、事件背景：1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。娃哈哈應該依靠強大的品牌以及對行業(yè)的熟悉程度，發(fā)揮優(yōu)勢，掌握消費者最新的心智認知，你努力的將其品牌基礎提升到一個新的層次。頻繁的廣告只能渲染品牌知名度，對其認知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。我覺得娃哈哈如今已經(jīng)有了足夠的知名度，所以其品牌基礎有待提升，可以針對其品牌及旗下核心產(chǎn)品進行周詳?shù)南M者調研，研究娃哈哈品牌在消費者心目中的形象與地位，系統(tǒng)的調研娃哈哈品牌在消費者眼中的到底是什么樣的。然而就飲料行業(yè)而言，最終為產(chǎn)品買賬的就是普通消費者，只有將消費者的需求與產(chǎn)品的品牌、定位恰當結合，才會得到消費者的認可。我覺得這是國內(nèi)很多快消品企業(yè)較為普遍的通病與硬傷。這不禁讓人聯(lián)想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核心優(yōu)勢和競爭力是什么？娃哈哈擴張市場又依靠著什么樣的優(yōu)勢？娃哈哈實施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產(chǎn)品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養(yǎng)生堂又以“農(nóng)夫山泉”“農(nóng)夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創(chuàng)意而貼近消費者。娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等品牌就是在這個黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國市場被激活放大的機遇。三，品牌硬傷品牌，是消費者的一種需求。如今的娃哈哈，業(yè)績的高速增長，整體銷售額已經(jīng)十分巨大，即便對市場上的一線產(chǎn)品模仿跟進很成功，也難以支持其高速增長的要求。當處于品牌競爭初期時，單一的模仿品牌比較容易，消費者的認知度相對較高，企業(yè)賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。這并不是企業(yè)品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。但是，這些成績遠遠不能遮擋所面臨的困惑。同時，娃哈哈采用區(qū)域的模式降低運輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區(qū)域性強勢產(chǎn)品。企業(yè)通過向飲料設備制造業(yè)延伸來降低成本，也節(jié)約了原材料、水、電等資源。但可以確定的是，在品嘗了百億成果之后的娃哈哈，想要快速實現(xiàn)自己的千億夢想昭然若揭。由此可見，娃哈哈的多元化擴張“歷史”已經(jīng)很多年了，但遺憾的是，無論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來的日化產(chǎn)品在市場上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費者“親密接觸”，就匆匆離去。自從這家企業(yè)進軍飲料以來，就已經(jīng)開始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領域。娃哈哈掌門人更是在諸多媒體前提出要在適當?shù)臅r候進入調味品、奶粉、零售業(yè)務等不同的行業(yè)。此前在2009年，娃哈哈就突破性實現(xiàn)了436億元的營業(yè)收入，并因此成為了飲料行業(yè)最賺錢的公司。案例分析以下我想從三個方面來分析娃哈哈集團的營銷模式。因為價差體系的有效運用，公司有足夠的營銷費用空間，娃哈哈一改過去全國統(tǒng)一的促銷政策（公司給2％左右的促消費），讓各地市場自己設計、申報促銷費用額度（一般8％左右）。廣告和促銷是娃哈哈的傳統(tǒng)強項。在價格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個新境界———價格體系。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5個—10個月，而現(xiàn)今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。娃哈哈營銷提速最直觀的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。公司已