【正文】 略地位。品牌是給擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，是產品或企業(yè)核心價值的體現(xiàn)。娃哈哈非?？蓸吩谶M入市場初期就采用強大的宣傳攻勢，即娃哈哈非?？蓸返膹V告隨處可見，娃哈哈的營銷人員穿梭在農村市場的各個銷售渠道和終端。很快就把娃哈哈非?？蓸返钠放圃谵r村市場樹立了起來，提升了消費者對娃哈哈非?？蓸返恼J知程度。根據(jù)上述啟示，歸納為以下六點多元化經營建議：從企業(yè)的現(xiàn)有能力出發(fā)，盡量進行相關多元化；強化管理能力，確保多元化朝既定方向發(fā)展；適時調整產品、行業(yè)結構以應對市場、技術變化；重視資源共享，追求協(xié)同效應；依據(jù)多元化經營的深度和廣度，調整組織結構，形成整體戰(zhàn)略；在主要領域有效部署核心競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略管理【案例三】聯(lián)想的跨國并購與整合問題：一、并購個聯(lián)想帶來的益處如何？聯(lián)想在并購過程中如何分析它所遇到的風險？ 答：a、通過橫向并購，可以使聯(lián)想迅速擴大規(guī)模，提高市場份額，增強企業(yè)的競爭能力。減少競爭對手，取得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想通過收購IBM的全球臺式電腦和筆記本業(yè)務，可以減少未來的競爭對手，并購后形成更大的合力，使聯(lián)想在行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢。提高了聯(lián)想生產和經營規(guī)模，獲得效率和成本優(yōu)勢，提高了聯(lián)想對市場的控制能力。節(jié)約時間，迅速進入目標市場。聯(lián)想并購后可以迅速的占領國外市場。增強了聯(lián)想的市場力量。市場力量通常都來自于企業(yè)的規(guī)模以及其所擁有的能夠在市場中競爭的資源和能力。聯(lián)想通過并購具備了這樣的資源和能力，提高了其在PC機方面的市場份額。聯(lián)想獲取了先進的技術和管理經驗，降低了新產品的開發(fā)成本和加快了進入市場的速度。成功實現(xiàn)了聯(lián)想品牌的戰(zhàn)略轉移。為聯(lián)想全球戰(zhàn)略的實施提供了支持，促進企業(yè)的跨國發(fā)展。b、聯(lián)想在并購過程中具體列出了可能存在的風險，對可能存在的風險積極與對方溝通，尋找解救的辦法并實行。對市場風險，員工流失風險，整合風險，聯(lián)想通過站在對方的角度上進行分析，尋找其產生的原因，再實施措施，防止其發(fā)生。二、你認為像聯(lián)想這樣的國內知名企業(yè)，在通過采用并購戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，應當進行哪些方面的風險評估呢？你對此有何建議? 答：a、風險評估：并購前風險。包括自我評估錯誤風險、并購對象選擇失誤風險、并購程序制定錯誤風險、資金籌集方式失誤風險。經營風險。企業(yè)并購后經營狀況的不確定性而導致贏利能力的變化，表7第五篇：哇哈哈的管理模式務實的娃哈哈當家人有人說，在過去的20年中，讓幾乎每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種，其中便有娃哈哈。從兒童營養(yǎng)液到果奶、純凈水、非?？蓸贰I養(yǎng)快線……娃哈哈年年推陳出新,獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營銷模式讓國際大鱷可口可樂亦無可奈何,宗慶后堪稱過去30年來最具進取心的企業(yè)家。宗慶后性格相對內斂,交游不廣,媒體溝通能力也不算強。“我這一輩子都很坎坷。”42歲開始創(chuàng)業(yè)的宗慶后回憶道:“可能,這使得我有一個比較好的心態(tài)?！?他在經營上的一個突出特點是對企業(yè)的絕對控制,曾經有傳言說娃哈哈買一把掃帚也要經過宗的簽字。宗本人對此也并不諱言,2010年他在清華大學演講時提到,經營者要強勢開明?！皬妱菥褪且龅搅钚薪埂龅綇妱?經營者必須懂行……讓員工信得過”,“……讓員工怕你而不恨你”。娃哈哈日均銷售收入超過1億元,員工近2萬名,這樣的龐大企業(yè)竟然連一個副總經理都不設。宗慶后曾說:“我用不著副總經理,那只會讓效率變低?！弊趹c后坦言,他并不喜歡看市場模型之類的復雜分析,在他看來,自己的直覺和經驗比任何調研和分析更加準確?！拔乙荒甑筋^都在全國各地跑市場,所有的意見都是從實踐中來的,我知道老百姓最需要什么?！彼J為做企業(yè)就像打仗,抓住了機會就能一舉成功,而要迅速抓住市場商機,必須確?！皼Q策”和“執(zhí)行”兩大關鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷,減少中間環(huán)節(jié)。雖然也有一些錯誤決策,如娃哈哈童裝回報并不理想,但他總能夠靈活地控制風險,適時改變。娃哈哈發(fā)展過程中沒有發(fā)生因為決策錯誤給企業(yè)帶來的重大挫折(與達能合作也許是唯一的例外)。與扁平的公司結構對應的是直接下屬眾多。宗慶后說“我的直接下屬……一百來個人”。對于管理幅度過大的疑問,宗慶后的回答是“這些人是……一步步培養(yǎng)起來的,他們的個性能力我很清楚……一聲令傳下去……直接就到了前線”。他可以一夜之間撤換公司的人事部長、生產部長,也可以不經過銷售公司的總經理直接免掉省區(qū)銷售經理的職務。“娃哈哈現(xiàn)在實行計劃和批準制度,我負責制訂計劃、批準預算,這個計劃指的是月度計劃”。雖然娃哈哈實施了分級授權制度,但各類采購合同、廣告費、交際費等仍牢牢控制在宗慶后手中。娃哈哈營銷方面的任何決策,任何產品的包裝、價格、廣告等,都是宗說了算。設備的引進、生產線的安裝、廠房的設計,許多時候他也要親自過問、定奪。娃哈哈已經有300多種產品,他對產品的包裝參數(shù)了如指掌,模具研發(fā)時他都在場參加論證。如果宗慶后出差在外,辦公室每天晚上要給他關于營銷、生產、采購等方方面面的幾十份傳真,由他電話指示或簽字后傳回。就連每月的銷售通報都是他親自撰寫。以身作則也是宗慶后中國式管理風格的特點,他本人生活樸素,幾乎沒有娛樂?！皢T工看到我比他們還辛苦,當然也就心甘情愿地跟著干。讓員工感覺到自己和管理者在人格上是平等而相互尊重的。”“我覺得中國企業(yè)領導者比西方領導者需要更高的情商……中國還是要講究人情味和情面的”。宗慶后認為,“在企業(yè)的發(fā)展過程中,提高員工的生活水平、滿足員工在職業(yè)生涯的發(fā)展尤為重要。” 2007年,在與達能的企業(yè)控制權之戰(zhàn)中,面對對手運用全球資源施加的巨大壓力,宗慶后沒有動搖。針對當時爆出一些宗本人的負面新聞,宗表示,“他們要我的命!我總不能連老命都沒了,還談什么企業(yè)家形象?！痹谂c達能的那場爭斗中,娃哈哈員工和經銷商“一邊倒”地站在了宗慶后這一邊。“他的個性能激起人毫不摻假的忠心”,一位熟識宗慶后的記者感嘆說。在企業(yè)內部,娃哈哈強調“家文化”,“把每個員工都當作自己的家庭成員一樣看待”。員工可以享受過節(jié)費、旅游假和報銷額度。然而家文化也給宗慶后帶來了苦惱,因為員工變得越來越依賴他的決策?！斑^去我們是親情文化,一般也不會撤職?！爆F(xiàn)在,娃哈哈實行競爭上崗和末位淘汰,“打破親情文化”。出生于1945年的宗慶后已經臨近退休年齡,他曾經承認,“在娃哈哈,沒有我,以后的發(fā)展的確會出現(xiàn)問題”。