哇哈哈洋奶粉分析報告推薦-資料下載頁
2024-11-15 12:55本頁面
【正文】 競爭的資源和能力。聯(lián)想通過并購具備了這樣的資源和能力，提高了其在PC機(jī)方面的市場份額。聯(lián)想獲取了先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，降低了新產(chǎn)品的開發(fā)成本和加快了進(jìn)入市場的速度。成功實現(xiàn)了聯(lián)想品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。為聯(lián)想全球戰(zhàn)略的實施提供了支持，促進(jìn)企業(yè)的跨國發(fā)展。b、聯(lián)想在并購過程中具體列出了可能存在的風(fēng)險，對可能存在的風(fēng)險積極與對方溝通，尋找解救的辦法并實行。對市場風(fēng)險，員工流失風(fēng)險，整合風(fēng)險，聯(lián)想通過站在對方的角度上進(jìn)行分析，尋找其產(chǎn)生的原因，再實施措施，防止其發(fā)生。二、你認(rèn)為像聯(lián)想這樣的國內(nèi)知名企業(yè)，在通過采用并購戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行哪些方面的風(fēng)險評估呢？你對此有何建議? 答：a、風(fēng)險評估：并購前風(fēng)險。包括自我評估錯誤風(fēng)險、并購對象選擇失誤風(fēng)險、并購程序制定錯誤風(fēng)險、資金籌集方式失誤風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)并購后經(jīng)營狀況的不確定性而導(dǎo)致贏利能力的變化，表7第五篇：哇哈哈的管理模式務(wù)實的娃哈哈當(dāng)家人有人說，在過去的20年中，讓幾乎每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種，其中便有娃哈哈。從兒童營養(yǎng)液到果奶、純凈水、非?？蓸?、營養(yǎng)快線……娃哈哈年年推陳出新,獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營銷模式讓國際大鱷可口可樂亦無可奈何,宗慶后堪稱過去30年來最具進(jìn)取心的企業(yè)家。宗慶后性格相對內(nèi)斂,交游不廣,媒體溝通能力也不算強(qiáng)?！拔疫@一輩子都很坎坷?！?2歲開始創(chuàng)業(yè)的宗慶后回憶道:“可能,這使得我有一個比較好的心態(tài)?！?他在經(jīng)營上的一個突出特點(diǎn)是對企業(yè)的絕對控制,曾經(jīng)有傳言說娃哈哈買一把掃帚也要經(jīng)過宗的簽字。宗本人對此也并不諱言,2010年他在清華大學(xué)演講時提到,經(jīng)營者要強(qiáng)勢開明?！皬?qiáng)勢就是要做到令行禁止……要做到強(qiáng)勢,經(jīng)營者必須懂行……讓員工信得過”,“……讓員工怕你而不恨你”。娃哈哈日均銷售收入超過1億元,員工近2萬名,這樣的龐大企業(yè)竟然連一個副總經(jīng)理都不設(shè)。宗慶后曾說:“我用不著副總經(jīng)理,那只會讓效率變低?！弊趹c后坦言,他并不喜歡看市場模型之類的復(fù)雜分析,在他看來,自己的直覺和經(jīng)驗比任何調(diào)研和分析更加準(zhǔn)確?！拔乙荒甑筋^都在全國各地跑市場,所有的意見都是從實踐中來的,我知道老百姓最需要什么?！彼J(rèn)為做企業(yè)就像打仗,抓住了機(jī)會就能一舉成功,而要迅速抓住市場商機(jī),必須確?！皼Q策”和“執(zhí)行”兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷,減少中間環(huán)節(jié)。雖然也有一些錯誤決策,如娃哈哈童裝回報并不理想,但他總能夠靈活地控制風(fēng)險,適時改變。娃哈哈發(fā)展過程中沒有發(fā)生因為決策錯誤給企業(yè)帶來的重大挫折(與達(dá)能合作也許是唯一的例外)。與扁平的公司結(jié)構(gòu)對應(yīng)的是直接下屬眾多。宗慶后說“我的直接下屬……一百來個人”。對于管理幅度過大的疑問,宗慶后的回答是“這些人是……一步步培養(yǎng)起來的,他們的個性能力我很清楚……一聲令傳下去……直接就到了前線”。他可以一夜之間撤換公司的人事部長、生產(chǎn)部長,也可以不經(jīng)過銷售公司的總經(jīng)理直接免掉省區(qū)銷售經(jīng)理的職務(wù)。“娃哈哈現(xiàn)在實行計劃和批準(zhǔn)制度,我負(fù)責(zé)制訂計劃、批準(zhǔn)預(yù)算,這個計劃指的是月度計劃”。雖然娃哈哈實施了分級授權(quán)制度,但各類采購合同、廣告費(fèi)、交際費(fèi)等仍牢牢控制在宗慶后手中。娃哈哈營銷方面的任何決策,任何產(chǎn)品的包裝、價格、廣告等,都是宗說了算。設(shè)備的引進(jìn)、生產(chǎn)線的安裝、廠房的設(shè)計,許多時候他也要親自過問、定奪。娃哈哈已經(jīng)有300多種產(chǎn)品,他對產(chǎn)品的包裝參數(shù)了如指掌,模具研發(fā)時他都在場參加論證。如果宗慶后出差在外,辦公室每天晚上要給他關(guān)于營銷、生產(chǎn)、采購等方方面面的幾十份傳真,由他電話指示或簽字后傳回。就連每月的銷售通報都是他親自撰寫。以身作則也是宗慶后中國式管理風(fēng)格的特點(diǎn),他本人生活樸素,幾乎沒有娛樂?！皢T工看到我比他們還辛苦,當(dāng)然也就心甘情愿地跟著干。讓員工感覺到自己和管理者在人格上是平等而相互尊重的?！薄拔矣X得中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比西方領(lǐng)導(dǎo)者需要更高的情商……中國還是要講究人情味和情面的”。宗慶后認(rèn)為,“在企業(yè)的發(fā)展過程中,提高員工的生活水平、滿足員工在職業(yè)生涯的發(fā)展尤為重要?！?2007年,在與達(dá)能的企業(yè)控制權(quán)之戰(zhàn)中,面對對手運(yùn)用全球資源施加的巨大壓力,宗慶后沒有動搖。針對當(dāng)時爆出一些宗本人的負(fù)面新聞,宗表示,“他們要我的命!我總不能連老命都沒了,還談什么企業(yè)家形象。”在與達(dá)能的那場爭斗中,娃哈哈員工和經(jīng)銷商“一邊倒”地站在了宗慶后這一邊?！八膫€性能激起人毫不摻假的忠心”,一位熟識宗慶后的記者感嘆說。在企業(yè)內(nèi)部,娃哈哈強(qiáng)調(diào)“家文化”,“把每個員工都當(dāng)作自己的家庭成員一樣看待”。員工可以享受過節(jié)費(fèi)、旅游假和報銷額度。然而家文化也給宗慶后帶來了苦惱,因為員工變得越來越依賴他的決策?！斑^去我們是親情文化,一般也不會撤職?！爆F(xiàn)在,娃哈哈實行競爭上崗和末位淘汰,“打破親情文化”。出生于1945年的宗慶后已經(jīng)臨近退休年齡,他曾經(jīng)承認(rèn),“在娃哈哈,沒有我,以后的發(fā)展的確會出現(xiàn)問題”。
語文相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1