哇哈哈洋奶粉分析報(bào)告推薦-資料下載頁(yè)
2024-11-15 12:55本頁(yè)面
【正文】 競(jìng)爭(zhēng)的資源和能力。聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)具備了這樣的資源和能力，提高了其在PC機(jī)方面的市場(chǎng)份額。聯(lián)想獲取了先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，降低了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成本和加快了進(jìn)入市場(chǎng)的速度。成功實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。為聯(lián)想全球戰(zhàn)略的實(shí)施提供了支持，促進(jìn)企業(yè)的跨國(guó)發(fā)展。b、聯(lián)想在并購(gòu)過(guò)程中具體列出了可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)積極與對(duì)方溝通，尋找解救的辦法并實(shí)行。對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，員工流失風(fēng)險(xiǎn)，整合風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想通過(guò)站在對(duì)方的角度上進(jìn)行分析，尋找其產(chǎn)生的原因，再實(shí)施措施，防止其發(fā)生。二、你認(rèn)為像聯(lián)想這樣的國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，在通過(guò)采用并購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行哪些方面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估呢？你對(duì)此有何建議? 答：a、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)。包括自我評(píng)估錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)對(duì)象選擇失誤風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)程序制定錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)、資金籌集方式失誤風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)狀況的不確定性而導(dǎo)致贏利能力的變化，表7第五篇：哇哈哈的管理模式務(wù)實(shí)的娃哈哈當(dāng)家人有人說(shuō)，在過(guò)去的20年中，讓幾乎每個(gè)中國(guó)人都掏錢(qián)買(mǎi)過(guò)的品牌不會(huì)超過(guò)三種，其中便有娃哈哈。從兒童營(yíng)養(yǎng)液到果奶、純凈水、非?？蓸?lè)、營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)……娃哈哈年年推陳出新,獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷(xiāo)體”營(yíng)銷(xiāo)模式讓國(guó)際大鱷可口可樂(lè)亦無(wú)可奈何,宗慶后堪稱(chēng)過(guò)去30年來(lái)最具進(jìn)取心的企業(yè)家。宗慶后性格相對(duì)內(nèi)斂,交游不廣,媒體溝通能力也不算強(qiáng)?！拔疫@一輩子都很坎坷?！?2歲開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的宗慶后回憶道:“可能,這使得我有一個(gè)比較好的心態(tài)。” 他在經(jīng)營(yíng)上的一個(gè)突出特點(diǎn)是對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制,曾經(jīng)有傳言說(shuō)娃哈哈買(mǎi)一把掃帚也要經(jīng)過(guò)宗的簽字。宗本人對(duì)此也并不諱言,2010年他在清華大學(xué)演講時(shí)提到,經(jīng)營(yíng)者要強(qiáng)勢(shì)開(kāi)明。“強(qiáng)勢(shì)就是要做到令行禁止……要做到強(qiáng)勢(shì),經(jīng)營(yíng)者必須懂行……讓員工信得過(guò)”,“……讓員工怕你而不恨你”。娃哈哈日均銷(xiāo)售收入超過(guò)1億元,員工近2萬(wàn)名,這樣的龐大企業(yè)竟然連一個(gè)副總經(jīng)理都不設(shè)。宗慶后曾說(shuō):“我用不著副總經(jīng)理,那只會(huì)讓效率變低?！弊趹c后坦言,他并不喜歡看市場(chǎng)模型之類(lèi)的復(fù)雜分析,在他看來(lái),自己的直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)比任何調(diào)研和分析更加準(zhǔn)確?！拔乙荒甑筋^都在全國(guó)各地跑市場(chǎng),所有的意見(jiàn)都是從實(shí)踐中來(lái)的,我知道老百姓最需要什么。”他認(rèn)為做企業(yè)就像打仗,抓住了機(jī)會(huì)就能一舉成功,而要迅速抓住市場(chǎng)商機(jī),必須確?！皼Q策”和“執(zhí)行”兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷,減少中間環(huán)節(jié)。雖然也有一些錯(cuò)誤決策,如娃哈哈童裝回報(bào)并不理想,但他總能夠靈活地控制風(fēng)險(xiǎn),適時(shí)改變。娃哈哈發(fā)展過(guò)程中沒(méi)有發(fā)生因?yàn)闆Q策錯(cuò)誤給企業(yè)帶來(lái)的重大挫折(與達(dá)能合作也許是唯一的例外)。與扁平的公司結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)的是直接下屬眾多。宗慶后說(shuō)“我的直接下屬……一百來(lái)個(gè)人”。對(duì)于管理幅度過(guò)大的疑問(wèn),宗慶后的回答是“這些人是……一步步培養(yǎng)起來(lái)的,他們的個(gè)性能力我很清楚……一聲令傳下去……直接就到了前線(xiàn)”。他可以一夜之間撤換公司的人事部長(zhǎng)、生產(chǎn)部長(zhǎng),也可以不經(jīng)過(guò)銷(xiāo)售公司的總經(jīng)理直接免掉省區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理的職務(wù)?！巴薰F(xiàn)在實(shí)行計(jì)劃和批準(zhǔn)制度,我負(fù)責(zé)制訂計(jì)劃、批準(zhǔn)預(yù)算,這個(gè)計(jì)劃指的是月度計(jì)劃”。雖然娃哈哈實(shí)施了分級(jí)授權(quán)制度,但各類(lèi)采購(gòu)合同、廣告費(fèi)、交際費(fèi)等仍牢牢控制在宗慶后手中。娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)方面的任何決策,任何產(chǎn)品的包裝、價(jià)格、廣告等,都是宗說(shuō)了算。設(shè)備的引進(jìn)、生產(chǎn)線(xiàn)的安裝、廠房的設(shè)計(jì),許多時(shí)候他也要親自過(guò)問(wèn)、定奪。娃哈哈已經(jīng)有300多種產(chǎn)品,他對(duì)產(chǎn)品的包裝參數(shù)了如指掌,模具研發(fā)時(shí)他都在場(chǎng)參加論證。如果宗慶后出差在外,辦公室每天晚上要給他關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、采購(gòu)等方方面面的幾十份傳真,由他電話(huà)指示或簽字后傳回。就連每月的銷(xiāo)售通報(bào)都是他親自撰寫(xiě)。以身作則也是宗慶后中國(guó)式管理風(fēng)格的特點(diǎn),他本人生活樸素,幾乎沒(méi)有娛樂(lè)。“員工看到我比他們還辛苦,當(dāng)然也就心甘情愿地跟著干。讓員工感覺(jué)到自己和管理者在人格上是平等而相互尊重的?！薄拔矣X(jué)得中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比西方領(lǐng)導(dǎo)者需要更高的情商……中國(guó)還是要講究人情味和情面的”。宗慶后認(rèn)為,“在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中,提高員工的生活水平、滿(mǎn)足員工在職業(yè)生涯的發(fā)展尤為重要。” 2007年,在與達(dá)能的企業(yè)控制權(quán)之戰(zhàn)中,面對(duì)對(duì)手運(yùn)用全球資源施加的巨大壓力,宗慶后沒(méi)有動(dòng)搖。針對(duì)當(dāng)時(shí)爆出一些宗本人的負(fù)面新聞,宗表示,“他們要我的命!我總不能連老命都沒(méi)了,還談什么企業(yè)家形象?！痹谂c達(dá)能的那場(chǎng)爭(zhēng)斗中,娃哈哈員工和經(jīng)銷(xiāo)商“一邊倒”地站在了宗慶后這一邊。“他的個(gè)性能激起人毫不摻假的忠心”,一位熟識(shí)宗慶后的記者感嘆說(shuō)。在企業(yè)內(nèi)部,娃哈哈強(qiáng)調(diào)“家文化”,“把每個(gè)員工都當(dāng)作自己的家庭成員一樣看待”。員工可以享受過(guò)節(jié)費(fèi)、旅游假和報(bào)銷(xiāo)額度。然而家文化也給宗慶后帶來(lái)了苦惱,因?yàn)閱T工變得越來(lái)越依賴(lài)他的決策。“過(guò)去我們是親情文化,一般也不會(huì)撤職。”現(xiàn)在,娃哈哈實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗和末位淘汰,“打破親情文化”。出生于1945年的宗慶后已經(jīng)臨近退休年齡,他曾經(jīng)承認(rèn),“在娃哈哈,沒(méi)有我,以后的發(fā)展的確會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題”。
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