哇哈哈營銷案例分析-文庫吧資料
2025-01-22 21:39本頁面
【正文】 表現(xiàn)出清淡的趨勢。 從消費者對未來飲料的需求來看，消費者越來越傾向于選擇綠色、健康的飲料，因此功能型飲料市場發(fā)展前景廣闊。茶飲料、果汁飲料增長迅速，市場占有比例不斷擴大 。中國軟飲料行業(yè)是高成長性的行業(yè)，尤其包裝茶和 果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩(wěn)定，新的熱點和增長點不斷涌現(xiàn)，軟飲料的關(guān)聯(lián)行業(yè) 替代性 較低。產(chǎn)量持續(xù)快速增加，品種趨向多樣化。 ? 其實在終端建設(shè)上不是你有費用就可以解決一切的，要的是終端業(yè)務(wù)代表的執(zhí)行力?？煽诳蓸吩诮K端渠道建設(shè)上管理的很細致，傳說的“拜訪八步驟”就是可口可樂在終端渠道的成功所得。哇哈哈的農(nóng)村包圍戰(zhàn)略真的很好。所以可口可樂做不到通路精耕整個中國市場。 哇哈哈與可口可樂的對比 因為可口可樂的優(yōu)勢在于渠道的細化和精準(zhǔn)的服務(wù)。 ? 可口可樂百年成功之謎 ? 宣傳：也就是說廣告，也就是說我們在談文化的時候所講的，把握什么樣的銷售群體？如何去吸引這些潛在的銷售群體來購買產(chǎn)品呢？那么中國的人口很特別，城市人口，特別是大城市人口數(shù)量不多，而農(nóng)業(yè)人口，城鎮(zhèn)人口占絕大多數(shù)。 品質(zhì)：從品質(zhì)上來講，我覺得可口可樂，百事可樂我根本喝不出任何區(qū)別，但是非?？蓸?，我品嘗出味道稍微淡了一些。不能不佩服這個翻譯名詞的大師的點睛之筆。” 宗慶后對付達能的方式集中在一點，即“不理睬”，等到業(yè)績出來，再讓達能啞口無言?！白诓恍湃芜_能。談判伊始，宗就數(shù)次叫板秦鵬，并曾拂袖而去，“干預(yù)我的經(jīng)營管理？那不用談了” —— 這是后來被媒體引用最多的細節(jié)。如果說光明讓秦鵬感到無奈，那么面對娃哈哈董事長宗慶后的強勢，更多的是無力。宗慶后甚至驅(qū)趕了達能派駐的研發(fā)經(jīng)理和市場總監(jiān)，此外他對達能的持股異常敏感，至今，達能雖然在娃哈哈 50多家子公司里的一半以上有股份，但宗強調(diào)，在娃哈哈集團層面，達能并不持股。 哇哈哈與達能的合資模式 ?同樣是同達能合作，然而娃哈哈卻始終自主地把握品牌的發(fā)展脈搏。近幾年來，僅外商投資企業(yè)的非法避稅，每年給中國造成的稅收損失就在 300億元人民幣以上。而且長久以來，外商投資企業(yè)中一直存在著“長虧不倒”和“越虧損越投資”的現(xiàn)象，這與正常的商業(yè)邏輯相悖。在國際產(chǎn)業(yè)分工的總體格局中，我們就只能充當(dāng)打工者的角色?？鐕局粫⑸唐飞a(chǎn)中最沒有附加利潤的部分，比如組裝環(huán)節(jié)，最耗費能源和原材料、最易造成污染環(huán)境的環(huán)節(jié)放在中國。 前國家統(tǒng)計局局長李德水在 2023年的兩會期間說，如果聽任跨國公司的惡意并購自由發(fā)展，中國民族工業(yè)的自主品牌和創(chuàng)新能力會逐步消失，甚至作為建設(shè)創(chuàng)新型國家的主體 —— 一大批骨干企業(yè)也將不復(fù)存在。但跨國公司的負面影響也顯而易見。 外資企業(yè)不是天使 國家從 1992年開始明確提出“以市場換技術(shù)” —— 允許外商進入中國市場，但要帶來先進技術(shù)。 2 新老產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性是企業(yè)成功實施品牌延伸策略的一大保障。 3 確保延伸產(chǎn)品形象與品牌形象的一致性。 1 創(chuàng)新的廣告宣傳，避免消費者產(chǎn)生心理沖突。 充分利用關(guān)聯(lián)性營銷網(wǎng)絡(luò)，迅速推廣延伸產(chǎn)品。 產(chǎn)品質(zhì)量是品牌積累的關(guān)鍵。 拓展企業(yè)品牌內(nèi)涵， 開發(fā)新品牌。 哇哈哈的品牌延伸 一般說來，品牌延伸是指將某一著名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌使用到與成名產(chǎn)品或原產(chǎn)品完全不同的產(chǎn)品上，憑借現(xiàn)有品牌產(chǎn)生的輻射力事半功倍地形成系列品牌產(chǎn)品的一種名牌創(chuàng)立策略。 多元發(fā)展 2023年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點。自 98年 5月投產(chǎn)以來，非?？蓸樊愜娡黄穑F(xiàn)年產(chǎn)銷量已超 60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非?？蓸吠瞥鍪袌鰰r一些人的 非?？蓸罚撬啦豢?， 非?？蓸罚浅？尚?的預(yù)言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。 戰(zhàn)略合作 1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一
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