【正文】 總工之類的。只要對公司是有利的，就可以設(shè)一個項目成果獎。直接見到效益的，就可以設(shè)效益獎。但是，有些項目并不是馬上就能夠轉(zhuǎn)化成成果的，但是這樣的項目對于整個公司的研發(fā)力量團(tuán)隊的培養(yǎng)，或技術(shù)儲備有很大的幫助，或者以后能夠轉(zhuǎn)化成效益，或者是這個小的成果會構(gòu)成一個大的項目的一部分。產(chǎn)品的性能提高了之后，產(chǎn)品的效益就好了。那么，什么情況之下設(shè)項目效益獎，什么情況下設(shè)項目成果獎？項目成果獎設(shè)還是不設(shè)？什么條件下設(shè)項目成果獎？有的企業(yè)只設(shè)項目效益獎，項目做出來變成產(chǎn)品，掙錢掙多了，給他做一個獎金激勵，這是可以的。項目成果獎是項目做好了，達(dá)到公司的設(shè)計要求了，這就是項目成果獎。那么，怎么體現(xiàn)成果？比如工程師張三做了個成果，使公司賺了很多錢，他所研究出來的成果要跟他掛起鉤來，這個獎叫項目效益獎。成果做出來了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。這個項目成果獎很重要，項目做得好，獎金就多一點(diǎn)。這個時候如果實施了股權(quán)激勵，比如拿30%給員工扛和自己全扛，你會發(fā)現(xiàn)實施了員工持股的，這些人是跑不了的。中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展近30年來非常好，今年是多事之秋。另外，公司掙錢的時候，給了他股權(quán)他要分，如果公司虧本，給了他股權(quán)，他應(yīng)該跟公司一塊扛。所以給了他股權(quán)就不一樣。不管給多給少，給了和沒給，是個質(zhì)的差別。股權(quán)是一個非常好的東西，是一個金手銬。如果銷售總監(jiān)這個層級的人跟公司的信任度不夠，這個公司就很糟糕。如果銷售總監(jiān)跟公司的相互信任度不夠，就沒法掛鉤。廣告做得少了，他不干，這樣會造成公司成本提高。所以，跟公司的利潤掛起鉤來，意味著他一定會關(guān)心公司的費(fèi)用的控制情況。有些企業(yè)銷售總監(jiān)跟公司的老板之間互不信任，這個時候，跟純利潤掛鉤有困難，公司沒有辦法讓銷售總監(jiān)相信公司的純利潤是真的。銷售總監(jiān)對公司的影響很大，他比一般的銷售影響大得多了，這個時候就可以把他個人的收入和整個公司的銷售收入，或整個公司的利潤掛起鉤來。當(dāng)然也可以把整個團(tuán)隊的銷售指標(biāo)單獨(dú)拿出來。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過績效考核進(jìn)行，所以他可能有績效工資。另外，他們也可以有績效工資，因為銷售管理人員承擔(dān)的工作不僅僅是銷售，也不僅僅是帶團(tuán)隊，還有其他的一些事。而且他們也應(yīng)該有提成，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)往往都是銷售上的高手，所以一定要給他分一些比較重要的客戶群，讓他來開拓，讓他抓，他抓得好壞要有體現(xiàn)，所以要有提成。對于銷售經(jīng)理人員，或銷售主管，他的工資首先要有一個崗位工資。還可以把他個人的收益和跟整個公司的收益掛鉤，比如整個公司的銷售額實現(xiàn)了5000萬元的時候，獎金的比例會大一點(diǎn)，或者單獨(dú)再拿一塊也是可以的。另外可以設(shè)一些獎金，可以給他一些單項獎，比如客戶開拓獎或客戶維護(hù)獎，或員工之間的配合獎。銷售人員不僅僅要抓銷售，可能還要抓客戶、維護(hù)客戶，還有一定的市場開拓。對于一般的銷售人員，可能他的薪資構(gòu)成由基本工資，或叫基礎(chǔ)工資，或者叫底薪再加提成工資構(gòu)成。在眾多的職責(zé)里，我們重視的東西，要把它做成指標(biāo)，不重視的東西不要設(shè)。對于生產(chǎn)管理人員來說，企業(yè)就是他們的營盤，營盤要抓住，可以考慮給他們年工工資，因為給他持股，又覺得高了一點(diǎn)，但是如果要想讓他留下來，如果不通過一些手段也不行，所以給他年工工資。生產(chǎn)性的管理人員不僅僅要保證生產(chǎn)，還從事一些其他的職責(zé)，他們表現(xiàn)如何，可以通過績效考評來加以實現(xiàn)。也就是：基本工資+獎金+福利=薪酬。不同類型的崗位，它的工資構(gòu)成是不一樣的：這種情況下，也要一個補(bǔ)貼，這也叫補(bǔ)償性補(bǔ)貼。另外，比如北京公司在香港成立辦事處，要派一個人到香港工作，香港生活成本高，如果拿一樣的工資，年輕人可能愿意去，因為他要體會一下香港和北京有什么不同。據(jù)不同的層級，會不一樣，有家的沒家的，也不一樣。還有一類補(bǔ)貼叫激勵性補(bǔ)貼，比如北京公司要開發(fā)大西北市場，要派一個人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人會選擇不去。這樣的補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性的補(bǔ)貼。另外一類補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性補(bǔ)貼，比如比較典型的是手機(jī)通訊補(bǔ)貼，有些做業(yè)務(wù)、做客服的業(yè)務(wù)員經(jīng)常要用手機(jī)來做服務(wù)，公司可能會給他很高的補(bǔ)貼，比如每月500元。有的企業(yè)午餐補(bǔ)貼是全員都一樣，一個人15元，有的企業(yè)按職務(wù)不同有點(diǎn)差距。比如說企業(yè)里，員工上下班有車接送，還有的企業(yè)有電話補(bǔ)貼，老總副總以上的給350元錢，中層、總監(jiān)一級給200元錢，基層管理干部給100元錢補(bǔ)貼。一、三種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼及案例解析”營盤要扎穩(wěn)，營盤是骨干。所以，一般來說高技術(shù)類的企業(yè)是全員分紅，其他企業(yè)還是骨干分紅為好，這可以起到比較集中的激勵的效果。如果現(xiàn)在需要大家積極性，激勵的力度大一點(diǎn)，可能比例高一點(diǎn)。這個比例由股東決議來定。如果一個企業(yè)的利潤是1000萬元的話，到底拿出來多少來分紅，是拿出來100萬，還是拿出來150萬、200萬、300萬？其實，在分紅的比例上，每個人的想法是不一樣的，這得根據(jù)企業(yè)的效益情況、規(guī)模情況、業(yè)務(wù)性質(zhì)情況而定。利益一致化，就是利益是相互的。如果利益一致化，意味著股東的利益有了，我們的利益也有了。分紅起到什么作用？分紅事實上體現(xiàn)了一個重要的原則，叫激勵團(tuán)隊。既然技術(shù)人員都得到了分紅，銷售人員、會計、人力資源、秘書、發(fā)貨人、物流人員、配送人員雖然占的比重很低，所以企業(yè)與其給90%的技術(shù)人員都分了紅，還不如全部分紅，因為如果不分的話，會產(chǎn)生內(nèi)部不公平。那么，分紅是骨干分紅，還是全員分紅？一般來講，只能是骨干，不可能是全員分紅的，如果是全員的話，就變成了撒胡椒面了。（三）激勵薪酬激勵薪酬對于企業(yè)的管理非常重要，如果企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話，會導(dǎo)致那些能干、貢獻(xiàn)大的人跳槽或者變得跟其他人一樣懶惰，所以一定要有激勵性。所以，如果我們要想實施技術(shù)工資，事先要做好思想準(zhǔn)備，要考慮好。②怎么定技術(shù)級別工資如果我們實施了這種技術(shù)等級工資或技能等級工資，我們怎么來計算呢？什么是一級工程師，什么是二級工程師、三級工程師，怎么來描述它，比較麻煩的。①專業(yè)技術(shù)工資要與企業(yè)相關(guān)其實，可以讓技術(shù)職稱與他的崗位相關(guān)，第一跟崗位相關(guān)，第二，他在做這個崗位工作，可能職稱不一定有很大的用途，但是做另外一個崗位的時候，可能會有用。比如一些國企里，行政師或政工師、工程師都有職稱工資。這對技術(shù)類型的企業(yè)、高技術(shù)企業(yè)或以知識工作者為主的企業(yè)，技術(shù)工資或技能工資的設(shè)立就很重要。很多編程程序員、軟件設(shè)計人員，整個晚上都在搞設(shè)計、搞編程，他也沒有抱怨，因為他很喜歡。當(dāng)然，因為那些不適合做管理的技術(shù)人員，不需要占據(jù)這些管理職位，就沒有必要設(shè)計那么多層級，所以層級也會精簡一點(diǎn)。所以，設(shè)立這類工資，實現(xiàn)了多重的職業(yè)通路，留住了這些技術(shù)人才，這對企業(yè)很重要。②穩(wěn)定人才第二個好處是，如果企業(yè)里面設(shè)立了技術(shù)技能工資，意味著企業(yè)里專門搞技術(shù)的人才就有了自己的發(fā)展通路，如果沒有設(shè)立技術(shù)工資，這些技術(shù)人員要想獲得高的工資，就必須通過提拔獲得更高的管理崗位，會造成專業(yè)技術(shù)人員雖然做技術(shù)活做得很棒，但是管理不一定在行。大家都希望自己的收入高，所以為了收入高，大家就會努力地提升自己的技能，提高自己的技術(shù)水平?！粼O(shè)立技術(shù)或者技能工資的好處①提高員工的積極性技術(shù)或者技能工資，主要是依據(jù)技能，而不是崗位，這樣帶來的好處是它是針對人而非崗位。技術(shù)工資更加是以知識認(rèn)知和操作加起來。專業(yè)技術(shù)工資是專業(yè)工資，或者叫專業(yè)技術(shù)職稱或職稱工資，職稱工資有別于咱們國內(nèi)的所謂職稱，國內(nèi)的職稱太粗，全國那么大，那么多職業(yè)，它就分成幾大類。所以，技能工資和專業(yè)技術(shù)工資是對人。技能工資和技術(shù)工資的支付對象是掌握技能、掌握技術(shù)的人。其實，崗位工資也有缺陷，因為真正拿工資的是人，不是崗位。這種情況下，技能工資其實很重要。學(xué)歷工資注重崗位能力和學(xué)歷之間要高度吻合。通過這幾個方式，打破純粹的崗位工資制。把原來很剛性的等級分成一級一級的，比如原來是12級，現(xiàn)在變成4級。比如設(shè)立一級科學(xué)家、二級技術(shù)專家等等。②增加技能工資和專業(yè)技術(shù)工資第二，還可以增加技能或者專業(yè)技術(shù)工資。激勵性薪酬可分成分紅、提成、績效薪酬、獎金等等。所以，崗位工資是不能夠純粹這么做的，要有相當(dāng)大的彈性才比較好。如果往低調(diào)，他肯定不干。⑤不利于橫向流動 另外，純粹的崗位工資，會鼓勵員工都往上晉升，這個時候，橫向調(diào)動比較難。所以，純粹的、剛性的崗位工資是有問題的。④同樣的崗位,任職者不同,導(dǎo)致薪酬失當(dāng)崗位工資可能會導(dǎo)致一個情況，同樣的崗位，不同的人來任職的時候，如果我們一定要強(qiáng)調(diào)崗位工資就是這么多，可能會導(dǎo)致一些能力很強(qiáng)的人，拿的薪水比較低。但是企業(yè)重新評估的時候，憑什么給財務(wù)經(jīng)理評高，把技術(shù)經(jīng)理降下來，是不行的，但是不降也不行，降也不行，就有問題了。原來我們是一個重銷售的公司，銷售經(jīng)理的崗位就很值錢，如果現(xiàn)在我們重研發(fā)，重科技，重技術(shù)附加值，這個時候，技術(shù)經(jīng)理這個崗位更值錢。而崗位評價本身是比較費(fèi)時間、花成本的，是比較難做的一件事。③工作描述和工作評價程序可能會成為變革的障礙工作描述和工作評價程序可能會成為變革的一個障礙，因為要根據(jù)這種程序從整體上更新工作描述可能要花費(fèi)大量的時間和成本。從上往下的信息往往因為崗位層級的差別，可能會有一些阻斷，往上比較難?！艏兇獾膷徫还べY可能引發(fā)的問題：①缺乏靈活性崗位職責(zé)有什么就干什么，別的不管，這是逃避責(zé)任。這跟技能工資有所差別。比如總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、處長、科長，哪個崗位拿哪個錢，至于干得怎么樣是另外一回事。在我們企業(yè)里，我們可以設(shè)一個專業(yè)技術(shù)工資。對于有博士學(xué)位的人，比如本科是1500元，有博士學(xué)位的人，可以給他1800元，1600、1700、1800，都可以。如果差距越大，設(shè)得越高，他的能力和他的學(xué)歷之間要吻合、要匹配。設(shè)計學(xué)歷工資需要一些技巧。另外，軟件編程的程序員軟件設(shè)計人員，里面有很多種，程序員往往大專畢業(yè)就可以了，本科稍微好一點(diǎn)點(diǎn)，不需要一個有博士學(xué)位的人過來編程序。另外，有的公司里有一些技術(shù)工人，比如鉗工、車工、寶石加工師傅，這樣的崗位不需要請一個本科生來做鉗工師傅，這類崗位很多人是沒有學(xué)歷的，有的是從技工學(xué)校畢業(yè)的。這種情況之下，這一類崗位里邊，他的能力和學(xué)歷之間是一個高度的結(jié)合的。博士、碩士和本科，他們之間的差距一定要拉開。其實，設(shè)學(xué)歷工資是有一個前提，就是假設(shè)他的學(xué)歷和崗位的能力之間是匹配的關(guān)系，如果沒有匹配關(guān)系，就不要設(shè)，偏離的時候，也不一定要設(shè)，或者設(shè)得少一點(diǎn)、低一點(diǎn)。除了工齡工資，還有學(xué)歷工資，這個問題相對來說比較復(fù)雜一點(diǎn)。我們是不是想留下這批人。所以企業(yè)里的工齡工資是可以調(diào)整的，工齡工資是可以不一樣的，是可以取消，也可以增加的?，F(xiàn)實往往不是，有些我們希望他們長期留下來，有些并不希望他們長期干，而如果一直都給他漲工齡工資，并且越來越高，就是要把他長期留下來。很多人都知道，設(shè)工齡工資的目的是為了留人，為了增強(qiáng)員工的忠誠度。他們的工資通過評價給出來。不同的崗位，工資不一樣，通過崗位的價值評估、價值評價來得到崗位的工資?；竟べY不要違法，如果公然違法，那你是自找沒趣。一般的來說，有些企業(yè)設(shè)了基本工資，有些企業(yè)沒有設(shè)基本工資，只設(shè)一個崗位工資，就是把崗位工資和基本工資合并在一起。工資往往包含了幾部分：崗位工資、學(xué)歷工資、工齡工資、基本工資、技能工資。（二）工資除了福利薪酬之外，薪酬管理還有另外兩大塊，一個叫工資，一個叫激勵性薪酬，這兩個薪酬也非常重要。因此，如果我們溝通無效，溝通不到位的話，會帶來問題。但遺憾我沒去那個醫(yī)院。我一算，剛好這個無良醫(yī)生把我的錢都榨光了，回去打的錢剛剛夠。福利溝通如果做不好的話，就會導(dǎo)致一些福利用不上，比如，我1999年的時候，有過一次小小的腳部骨折，我打的到醫(yī)院，醫(yī)生給我開了一個藥單，他問我?guī)Я硕嗌馘X，我說帶了500塊錢。在福利管理中一定要做好福利溝通。比如在這一年或者是在兩年之內(nèi)，他享受這個福利，就不享受別的福利，下一個年度，或下兩個年度，由公司來定，他再來換別的福利。所以，福利偏好是不一樣的，所以，企業(yè)不能制定一刀切式的福利，而要提供個性化的福利。如果公司能夠提供一些入學(xué)的福利，她一定很開心。另外，男性和女性，有沒有孩子，也不一樣。另外，經(jīng)濟(jì)條件不同對福利的需求也不一樣。（一）福利薪酬或福利按法律規(guī)定，所有的企業(yè)必須要有社保，如果不買社保，就是違法的，并且是公然違法。四、 薪酬結(jié)構(gòu)模板:與非薪酬方式并用對于薪酬萬能論，我們既要考慮到薪酬激勵，同時也要考慮到其他各種各樣的非薪酬的激勵，比如榮譽(yù)等。:考慮到勞資雙方的效益如果勞資不平衡，就要考慮到雙方的利益，我們企業(yè)管理的所有的制度，一定要在勞方利益、雇員利益、資方利益集合里邊找到共同點(diǎn)，這樣，企業(yè)才能長久。對于支撐我們核心競爭力的崗位，進(jìn)行適當(dāng)?shù)募詈蛢A斜。：績效薪酬、獎金、提成、分紅等如果公司沒有激勵性，就設(shè)了一些激勵性的薪酬，比如給員工發(fā)獎金、分紅、提成，甚至一些激勵性的補(bǔ)貼措施，都是可以的。達(dá)到吸引和保留優(yōu)秀人才的目的。三、薪酬管理常見的六大問題應(yīng)對辦法總之，這種情況都導(dǎo)致高薪水發(fā)揮不了作用。這種情況是比較突出的，尤其是國企，有體制上的問題。我問他可不可以考慮離開這個企業(yè)，他說自己很多次確實想離開，但是實在是舍不得薪水，工資給的太高了。有一個國有上市公司的人力資源總監(jiān)參加我們課程之后，他打電話跟我說他想辭職，因為他覺得在這個企業(yè)里面學(xué)不到什么東西，樣樣都得聽領(lǐng)導(dǎo)的，企業(yè)是唯領(lǐng)導(dǎo)意志是尊，更重要的是他和他的直接上司之間關(guān)系不好，他看不起這個直接上司。如果整個社會有了個人信用評估和記錄體系，那就不一樣了。這樣的人自己的名聲慢慢也變得越來越壞。這個也是不可以的。這種情況其實導(dǎo)致股東的利益受損，員工的利益沒得到保障?！彼f他們新來的出納的工資都比他高，企業(yè)是老員工工資拿得低，新員工拿得高，它沒有薪酬的調(diào)整。我有一次我到一個企業(yè)里去跟人家訪談。所以，這樣的崗位是一個核心崗位，而核心崗位在企業(yè)里面沒有給予傾斜，說明這個老板的腦子是有問題的。另外打樣打得如何，最后生產(chǎn)也得按照這個來做，那么生產(chǎn)的相關(guān)的材料、一些工藝，都是一些小的影響。所謂結(jié)構(gòu)性的傾斜，就是對那些支撐企業(yè)核心競爭力的崗位，我們給他的薪酬要給得更高。對企業(yè)來說，意味著剩下的都是一些懶人、