民營企業(yè)經(jīng)營管理模式研究方案-文庫吧資料
2025-05-02 01:50本頁面
【正文】 ”,難以取得好的成績回報企業(yè)。企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征。由于產(chǎn)權(quán)高度集中,沒有人有權(quán)也沒有義務(wù)糾正企業(yè)決策人可能出現(xiàn)的錯誤判斷。在競爭越來越激烈、分工越來越專業(yè)的今天,產(chǎn)權(quán)單一使民營企業(yè)難以形成一種開放性的系統(tǒng),社會有效資源不能順利地進入企業(yè),企業(yè)也很難借助外力實現(xiàn)根本性的進步。但它們卻面臨著另外一個同樣嚴峻的問題,即產(chǎn)權(quán)的過度集中或者說是單一化。其中，以下三個問題尤為突出：產(chǎn)權(quán)改革問題。這種管理結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期對民營企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展非常有利,但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段以后,家族成員或發(fā)起股東的管理能力就很可能達不到企業(yè)成長的要求,從而限制了企業(yè)的進一步發(fā)展,甚至錯誤的決策會使企業(yè)毀于一旦。企業(yè)主對企業(yè)的經(jīng)營擁有絕對決策權(quán),企業(yè)的重要部門均由家庭內(nèi)部成員掌管,這種管理結(jié)構(gòu)首先保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權(quán),做出的決策能更靈活的適應(yīng)市場變化。 家族式經(jīng)營家族式經(jīng)營是旨在穩(wěn)定的經(jīng)營條件下,資本的來源與積累均建立在家庭與血緣的背景上,由家族經(jīng)營、家族控制的企業(yè)。我國民營企業(yè)缺乏創(chuàng)新動力, 一方面是因為創(chuàng)新存在著較大的風(fēng)險, 無論是技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新, 還是制度創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新, 創(chuàng)新風(fēng)險對企業(yè)的影響都是巨大的；另一方面, 民營企業(yè)在資金、技術(shù)、人才和市場等方面存在缺陷, 使得民營企業(yè)缺少創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是企業(yè)管理的一項重要職能, 特別是科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展, 市場需求瞬息萬變, 社會關(guān)系也日益復(fù)雜, 民營企業(yè)管理者每天都會遇到新情況、新問題。因此都不惜投入巨資進行了全方位、立體式、密集型的廣告轟炸，伴隨著廣告的是品牌知名度的迅速提升和企業(yè)規(guī)模的急劇膨脹。一些新辦的民營企業(yè)，雖然員工和老板的素質(zhì)相對較高，但過多考慮營銷和眼前的利益，很少站在行業(yè)發(fā)展的高度制定長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略。，缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，常常出現(xiàn)重技術(shù)輕管理的現(xiàn)象。部門間分工不明確，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁。 組織制度缺失，造成效率低下民營企業(yè)的組織制度往往存在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡單，沒有太多的管理層次，管理權(quán)利統(tǒng)一地集中在所有者手中。比如在今年富士康發(fā)生的“連環(huán)跳”事件，至今已經(jīng)造成了15人的死亡，這充分說明了管理者根本不重視企業(yè)文化的建設(shè)，一心只注重利益，以營利為唯一的目標，致使員工價值觀的扭曲，發(fā)生如此慘劇。，忽視企業(yè)文化的作用民營企業(yè)由于初期創(chuàng)業(yè)的艱難，使得企業(yè)只注重硬件建設(shè)，比如技術(shù)、產(chǎn)品等，忽視企業(yè)文化建設(shè)。民營企業(yè)不重視個人的價值和獨立的人格，沒有規(guī)范的企業(yè)人事管理制度，缺乏“以人為本”的管理思想。即使在華為這樣的大公司也是這樣。用人唯親，造成了大量優(yōu)秀人才的流失。，管理傾向人治民營企業(yè)經(jīng)營者一般都是以創(chuàng)始人或者創(chuàng)始人中的家族權(quán)威成員為最主要的負責(zé)人，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實行高度集權(quán)化的管理，大家分工明確。另一方面, 由于家族式企業(yè)管理者的素質(zhì)比較低, 文化程度不高, 缺乏應(yīng)有的管理知識, 常常憑感覺和經(jīng)驗對企業(yè)進行經(jīng)營與管理, 缺少一套科學(xué)的決策機制。據(jù)中國社會科學(xué)院民營研究中心的調(diào)查統(tǒng)計資料顯示, “% , % , %；由企業(yè)主和總經(jīng)理共同作出的為9% , 由企業(yè)主、%。權(quán)力運用得好、決策得當(dāng)能使企業(yè)管理獲得最大的效益, 反之, 則適得其反。這種排他性的產(chǎn)權(quán)安排加劇了民營企業(yè)融資的困難, 使家族企業(yè)有限的物質(zhì)資本動員能力與現(xiàn)代企業(yè)追求規(guī)模經(jīng)濟的內(nèi)在要求不相適應(yīng), 內(nèi)部產(chǎn)權(quán)(索取權(quán)和控制權(quán)) 配置結(jié)構(gòu)的封閉性也與現(xiàn)代企業(yè)專業(yè)化分工管理的內(nèi)在要求不相適應(yīng)。其共同特點是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個或一些投資者所有，即企業(yè)由一位強有力的人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實行高度集權(quán)化的管理。二是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)。其他利益相關(guān)者很難有一席之地，所以其利益很難得到保障。這種股權(quán)構(gòu)成直接造成了員工的不滿情緒，在這樣的氛圍下工作積極性必然很差。上述問題還直接造成了企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化，并帶有明顯的家族色彩。目前民營企業(yè)管理模式的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個方面：股權(quán)分配不均，員工利益得不到保證很難有主人翁精神；產(chǎn)權(quán)股權(quán)不合理；決策機制不健全，缺少科學(xué)的決策機制；用人制度，激勵機制不完善，管理上傾向“人治”，對個人價值管理不夠；企業(yè)文化建設(shè)不夠重視；組織制度缺失，造成效率低下；企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃；靠策劃起家，缺乏核心競爭力；缺乏創(chuàng)新的動力和活力等各方面的問題[5]。與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)具有幾大優(yōu)勢，國家將更多鼓勵其發(fā)展，社會地位不斷提高；具有充分使用各種國內(nèi)外資源的能力；民營企業(yè)在管理上有更多相對自由；民營企業(yè)的機制靈活，具有制造成本的相對優(yōu)勢；民營企業(yè)家經(jīng)過多年磨練練出了一副錚錚鐵骨，民營企業(yè)積累了豐富的市場競爭的經(jīng)驗；擁有強大的適合中國國情的銷售方式和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。通過對這種演進路徑的分析, 有助于我們近距離地審視民營企業(yè)的現(xiàn)實發(fā)展歷程, 以便于對處于各種不同階段的企業(yè)做出切合其實際的分析和研究[4]?；谏厦娴恼J識, 我們構(gòu)建出了民營家族企業(yè)管理模式演進路徑的結(jié)構(gòu)圖(見圖1) 。事實上,這種標準化的過程和我國民營企業(yè)的發(fā)展實際是相當(dāng)吻合的。通過研發(fā)部門的開發(fā)和對市場行情的考察分析, 企業(yè)主會將外部環(huán)境因素與企業(yè)的自身實踐進行對接, 以選定一種最適合企業(yè)發(fā)展的主打產(chǎn)品進行長期生產(chǎn)和經(jīng)營。所以標準化管理階段被加入到民營企業(yè)管理模式的演進路徑中來, 形成了“四段模式”。在現(xiàn)實中, 這種具有單一性特征的管理模式很難直接進入到組織結(jié)構(gòu)完整的資本運作管理階段。他們認為, 民營企業(yè)從初期的家庭作坊式管理模式很難直接過渡到以資本運作為目標的中級管理模式階段。此時一個圍繞著如何讓企業(yè)保持良好競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展能力的科學(xué)管理模式在內(nèi)部形成[3]。另一方面, 企業(yè)內(nèi)部部門林立、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、機構(gòu)眾多, 需要各類專門人才來經(jīng)營管理企
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