【正文】 業(yè)內(nèi)部的職能管理。另外民營(yíng)企業(yè)在銀行的貸款信用評(píng)定等級(jí)不高，一是由于在我國(guó)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)有著出身上的不平等，二也是由于確實(shí)有部分民營(yíng)企業(yè)的不法行為破壞了民營(yíng)企業(yè)的形象。在社會(huì)信用方面，我國(guó)信用體系淪喪，人與人之間、人與社會(huì)之間的不信任，虛假浮夸現(xiàn)象屢屢浮現(xiàn)。當(dāng)前我國(guó)處于體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期，有利于民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的宏觀政策、制度環(huán)境還沒有進(jìn)一步完善。所以，從民營(yíng)企業(yè)的總體情況來看，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)處于成長(zhǎng)期，而這一時(shí)期是家長(zhǎng)式管理模式的有效時(shí)段。企業(yè)產(chǎn)權(quán)、控制權(quán)基本上被創(chuàng)業(yè)者以及其家族成員緊握在手?？傊駹I(yíng)企業(yè)銷售額的增長(zhǎng)令人興奮。從1995年起，產(chǎn)值和零售額增長(zhǎng)速度下降，1997年到達(dá)低谷，從1998年開始，產(chǎn)值和消費(fèi)品零售額增長(zhǎng)速度均出現(xiàn)較大幅度的回升。1994年，產(chǎn)值和消費(fèi)品零售額增長(zhǎng)速度最快，%、%。而且，未來的民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模仍將承接以往的較快增長(zhǎng)勢(shì)頭。同期，國(guó)有、集體、%、%、%。組建私營(yíng)集團(tuán)的有1563戶。1991年，100萬元以上的民營(yíng)企業(yè)戶數(shù)僅有662戶。本部分將從現(xiàn)實(shí)依據(jù)和理論依據(jù)兩方面對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行分析。所以，家長(zhǎng)式管理模式仍然有其適存的空間，并且在這一適用階段其所產(chǎn)生的效率會(huì)比采取新模式的效率高。從上面分析可知，家長(zhǎng)式管理模式所能達(dá)到最佳規(guī)模是Q′，一旦超出了這一規(guī)模（也即民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展到了成熟期），家長(zhǎng)式管理模式就會(huì)出現(xiàn)凈效益向負(fù)方向轉(zhuǎn)化。市場(chǎng)份額相對(duì)穩(wěn)定；企業(yè)的知名度和商譽(yù)度較高，有足夠吸引力吸收外部?jī)?yōu)秀人才的加入；但是產(chǎn)品市場(chǎng)前景令人堪憂，“產(chǎn)品興，企業(yè)興”，產(chǎn)品的前景在某種程度上就是企業(yè)前途的寫照。成熟期發(fā)展速度放慢，明顯低于成長(zhǎng)期。企業(yè)產(chǎn)權(quán)、控制權(quán)基本上被創(chuàng)業(yè)者以及其家族成員緊握在手。表2 民營(yíng)企業(yè)各階段的特征分析創(chuàng)業(yè)期主要資源投入少，規(guī)模少，起點(diǎn)低，各種契約關(guān)系簡(jiǎn)單，主要依靠以創(chuàng)業(yè)者為核心的血緣親情關(guān)系進(jìn)行管理，成本低，無暇顧及品牌商譽(yù)，銷售是這一時(shí)期最主要的問題。所以，家長(zhǎng)式管理模式的適用區(qū)間在規(guī)模小于Q′的范圍，它所對(duì)應(yīng)的階段是民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期和成長(zhǎng)期；而從Q′到Q2的區(qū)間，對(duì)應(yīng)的階段是民營(yíng)企業(yè)的成熟期和衰退期。因此，新的模式的有效空間肯定會(huì)出現(xiàn)收縮，最低的有效規(guī)模比原先的增大（從Q1到Q＇），而最大的有效規(guī)模比原有的小。如果引入市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)值，情況將會(huì)發(fā)生變化。在不考慮模式轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)值的情況下，可以得到如下結(jié)論：Q1規(guī)模是企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)換的邊界值。此后，企業(yè)邊際收益遞減和成本遞增的法則同時(shí)發(fā)生作用，到Q2規(guī)模時(shí)，兩者達(dá)到第二次均衡，新的模式達(dá)到最優(yōu)。下面借用經(jīng)濟(jì)學(xué)中，邊際成本與企業(yè)規(guī)模、邊際收益與企業(yè)規(guī)模的關(guān)系圖來分析家長(zhǎng)式管理模式的適用邊界。如果不考慮兩種不同模式下企業(yè)經(jīng)營(yíng)者“企業(yè)家才能”的差異，那么以企業(yè)管理者（兼家長(zhǎng)）為核心的家長(zhǎng)式管理可能比以支薪經(jīng)理為核心的法人治理更有助于節(jié)約企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的成本。在特定的企業(yè)邊界下，家長(zhǎng)式管理是降低企業(yè)成本的最理想的模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不是很大，憑企業(yè)管理者的能力和經(jīng)驗(yàn)可以完全駕馭，就沒有必要實(shí)行兩權(quán)分離，增加代理成本?，F(xiàn)在先對(duì)比一下兩種模式運(yùn)行下，民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。所以，模式轉(zhuǎn)換的臨界值為零。在一般情況下，只要新模式運(yùn)行的凈收益扣除風(fēng)險(xiǎn)值之后所得的值大于原模式收益凈值，管理模式就會(huì)向前演進(jìn)，反之，將繼續(xù)停留在原有的模式中。新模式運(yùn)行的凈收益即為新模式運(yùn)行的收益與成本之差，原模式運(yùn)行的凈收益即為原模式運(yùn)行的收益與成本之差。新的管理模式并不是只有在原模式收益為負(fù)的情況下才會(huì)采取，只要新模式運(yùn)行的凈收益超過了原有模式運(yùn)行的凈收益，原有管理模式向新模式的進(jìn)化就有可能發(fā)生。這一現(xiàn)象不得不令人深思，家長(zhǎng)式管理模式在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中究竟如何取舍？對(duì)此，我們有必要對(duì)家長(zhǎng)式管理模式的適用性作一些分析，對(duì)處于不同發(fā)展階段的民營(yíng)企業(yè)所應(yīng)當(dāng)采取的管理模式進(jìn)行必要的探討。主張民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行公司化改造，盡快突破家長(zhǎng)式管理，建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式。以上分析說明，家長(zhǎng)式管理模式確實(shí)給民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展帶來了許多弊端。在民營(yíng)企業(yè)還存在嚴(yán)重的信任危機(jī)，既沒有完備的監(jiān)控體制又無端地去猜疑，只會(huì)打擊員工的積極性，并在很大程度上造成了企業(yè)的內(nèi)部分化和權(quán)力斗爭(zhēng)，這也正是家長(zhǎng)式管理模式的局限可悲之處。其根本原因就在于企業(yè)的觀念落后，管理方式生硬，認(rèn)為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動(dòng)力的買賣關(guān)系，而沒有從思想意識(shí)上真正重視過人才，把員工的利益和人格尊嚴(yán)逼到他們心理負(fù)荷的極限。民營(yíng)企業(yè)面臨著嚴(yán)重的人才危機(jī)和信任危機(jī)，因?yàn)榧易逯胁豢赡墚a(chǎn)生那么多“優(yōu)秀”的人才，即使有也是忠誠(chéng)有嘉，才能有限。考慮和判斷問題簡(jiǎn)單、偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實(shí)實(shí)打基礎(chǔ)，迷信公關(guān)、點(diǎn)子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場(chǎng)需求，雖然短期可能會(huì)有很強(qiáng)的市場(chǎng)爆發(fā)力，但卻難以持久。家長(zhǎng)式管理模式使得企業(yè)短期投機(jī)行為嚴(yán)重由于企業(yè)的命運(yùn)同家長(zhǎng)的個(gè)人命運(yùn)聯(lián)系的過于緊密，家長(zhǎng)怎么想，企業(yè)就怎么干。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨(dú)裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重一些民營(yíng)企業(yè)在賺到一點(diǎn)錢后，家長(zhǎng)們就開始飄飄然，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，時(shí)時(shí)以“元老”自居，把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物，刻意去樹立絕對(duì)權(quán)威。之所以會(huì)這樣，一是部分企業(yè)根本就沒有制度意識(shí)，認(rèn)為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套，無法起到應(yīng)有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實(shí)施和管理，走過場(chǎng)，搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場(chǎng)，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門。 企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來管理人，而是憑經(jīng)營(yíng)者主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。民營(yíng)企業(yè)家長(zhǎng)式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計(jì)算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計(jì)”、“大致”等非理性判斷進(jìn)行。民營(yíng)企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤與經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)有很大的關(guān)系，文化素質(zhì)的低下或經(jīng)營(yíng)管理水平的低下必然導(dǎo)致其判斷錯(cuò)誤。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時(shí)，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國(guó)際化和集團(tuán)化發(fā)展過程中，家長(zhǎng)式管理模式越來越暴露出它的局限和不足，家長(zhǎng)式管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸” 。此外，企業(yè)出于安全的考慮和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同的需要，其成員的挑選往往首先來自于經(jīng)營(yíng)者的同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達(dá)成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財(cái)產(chǎn)、權(quán)力方面發(fā)生的紛爭(zhēng)。這樣一來企業(yè)可以憑借經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)驗(yàn)和高度責(zé)任心，以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經(jīng)驗(yàn)決策，把握市場(chǎng)機(jī)遇，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長(zhǎng)。同時(shí)，在私營(yíng)企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔(dān)任的比例高達(dá)40% 。《中國(guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》就私營(yíng)企業(yè)人員來源構(gòu)成財(cái)務(wù)部門管理人員來源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營(yíng)企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。這種家長(zhǎng)式管理源于中國(guó)文化的濃厚基礎(chǔ)。其中在家族管理中，家族關(guān)系決定財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實(shí)行集權(quán)化管理，專制式?jīng)Q策。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營(yíng)企業(yè)都選擇了家長(zhǎng)式管理模式，即企業(yè)由一位有威望的人物作為統(tǒng)帥，以家長(zhǎng)的身份帶領(lǐng)幾名親信，實(shí)行高度集權(quán)化的管理?！《?、民營(yíng)企業(yè)管理模式的分析（一）民營(yíng)企業(yè)管理模式現(xiàn)狀及成因 從民營(yíng)企業(yè)的形成來看，我國(guó)目前的民營(yíng)企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個(gè)體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)；還有通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的“紅帽子”企業(yè)等，其共同特點(diǎn)是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個(gè)或一些投資者所有。概括起來，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：管理體制不夠健全、管理決策不科學(xué)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、人才機(jī)制不靈活、利益機(jī)制不均衡、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不寬松等。從總體上看，民營(yíng)企業(yè)基本上處于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的摸索階段，還不成熟。而且從我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展軌跡來看，大多是暴起暴跌，光輝短暫。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)有著絕對(duì)的控制力，企業(yè)目標(biāo)明確，企業(yè)主具有很強(qiáng)的主觀能動(dòng)性，掌握市場(chǎng)時(shí)機(jī)，及時(shí)調(diào)整。由于這些企業(yè)長(zhǎng)期從事自己最擅長(zhǎng)的行業(yè)，對(duì)業(yè)內(nèi)的細(xì)節(jié)問題了如指掌，而且企業(yè)規(guī)模小，企業(yè)能夠根據(jù)市場(chǎng)的變化及時(shí)做出反應(yīng)。第一是成本低，這些中小企業(yè)基本上都只做自己最擅長(zhǎng)的部件加工或產(chǎn)品，成本基本上達(dá)到最低?！? 絕大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)是中小型企業(yè)。這對(duì)于被經(jīng)濟(jì)不景氣、財(cái)政困難、農(nóng)民負(fù)擔(dān)沉重等問題困擾的地區(qū)來說，中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)生活中發(fā)揮的作用是不言而喻的。在過去五年中，私營(yíng)企業(yè)和個(gè)體經(jīng)濟(jì)就業(yè)增加約為1500萬人，其中相當(dāng)一部分是用于吸納安置下崗職工的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止2001年底，從業(yè)人數(shù)2253萬人，從業(yè)人數(shù)和產(chǎn)值分別占全國(guó)從業(yè)人數(shù)的3%和GDP的19%，為推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了