【正文】 的能力較差。這是一個非常大的問題。在我看來，在全球化的過程中，中國的企業(yè)是“被”全球化，而不是全球化，并沒有真正進入國際產(chǎn)業(yè)鏈。為什么我們在美國的工廠能賺錢？我們把制造成本控制得跟中國工廠差不多，增值能力這塊的利潤一下子就凸現(xiàn)出來了。但美國的企業(yè)也是這些人力成本，為什么有的同行還有很高的利潤呢？這說明我們的增值能力不夠。再比如國內(nèi)企業(yè)與海外企業(yè)合資。比如說，美國市場對售后服務(wù)有很大的需求，如退貨、24小時電話服務(wù)等等。它們從哪里賺錢呢？首先是勞動力成本低，第二是把增值空間壓縮了?！?中國的低制造成本優(yōu)勢難道不能大幅提高企業(yè)利潤空間嗎？不絕對是這樣，凈制造成本部分能創(chuàng)造的利潤空間是有限的。我們一直講資源要有效配置，如果你手上只有勞動力成本的資源，就很難去配置別人的資源。因此，我們的業(yè)務(wù)沒有固定的模式，完全是根據(jù)市場整體的變化，獲取效益最大化。另一方面，伊朗認為中國的產(chǎn)品跟他們的水平差不多，不愿意出高價?！?未來在哪兒生產(chǎn)取決于增值能力？對，看增值能力，看資源條件。比如，我們今天拿中國的產(chǎn)品到美國洛克福特來組裝，打入中東市場，可能賣200元錢一個，而在中國制造，賣到中東市場，很可能只賣100元一個。實際上，我們現(xiàn)在無所謂在哪里生產(chǎn)，主要考慮三個因素：一是客戶的需求，二是市場的條件，三是成本的控制。洛克福特是翼形萬向節(jié)的全球老大，他們到萬向中國工廠去，把萬向從維修市場工藝水準一下子提升到全球整車一級供應(yīng)商的工藝水平。最缺的就是工藝，要達到海外工廠的水平，還需要時間來消化吸收?，F(xiàn)在中國制造業(yè)最大的問題是什么？不是沒有設(shè)備，中國的設(shè)備往往比海外制造企業(yè)的設(shè)備要好，因為中國有后發(fā)優(yōu)勢，可以買新設(shè)備?！?有沒有將現(xiàn)有的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到中國的計劃？暫時比較難。洛克福特在美國只有一家工廠，在歐洲有一家小型裝配廠。洛克福特主要生產(chǎn)重型車輛的傳動軸和重型非高速公路車輛的動力轉(zhuǎn)向裝置等，市場總體容量很小，如果還在原來的圈子里打轉(zhuǎn)，不可能有很大的增長，因此必須往外走。減少了以后，你的資源回報才會更大。現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)有很多事情是可以一起做的，這是一個很大的優(yōu)勢。更重要的是我們可以信息共享。我們現(xiàn)在正幫助洛克福特慢慢轉(zhuǎn)型，它將來會轉(zhuǎn)向以技術(shù)增值為核心、以后道加工與裝配為基礎(chǔ)、以客戶服務(wù)為根本目的。萬向中國工廠也很高興，就像拼圖一樣，我們把缺了的一塊給拼上了?！备Ｌ睾芨吲d，洛克福特也很高興，因為它的資源發(fā)揮作用了?！备Ｌ氐娜苏f：“我們不畫圖紙，這是你們的事情。在資源鏈中，萬向少了這一塊。不久前我們與福特公司談業(yè)務(wù)，福特給我們很多傳動系統(tǒng)的項目，但萬向在自己的中國工廠不能做。二是萬向?qū)⒏菀字С炙麄兊陌l(fā)展。我們把萬向在中國行之有效的東西搬到美國，倡導簡單、高效、透明的管理方式，強調(diào)競爭，實行按勞取酬，比如把計酬方式從“大鍋飯”式的計時制改為計件制。我們永遠相信一點：在世界上，交流和溝通是最重要的，尤其在國際貿(mào)易上更是如此。壞影響是，他們的工會害怕了，認為中國人來搶他們的工作，于是要罷工。在這樣一種封閉的思維方式下，怎么能跟得上全球化的趨勢呢？在這方面，他們大概損失了5年的時間。外部的原因是他們太保守，全球化的步子邁得太慢?！?能具體解釋一下嗎？美國有一些中小公司不愿意別人認為它小，于是設(shè)了很多層次和職位，每天要開很多會，扯一些沒邊沒際的問題。按照這樣的運營狀況，我們的投資回報率可以達到400％。％的股權(quán)，成為它的第一大股東。我們?yōu)樗峁┝慵涮?，它再給整車廠提供部件配套。□ 你們收購的動作越來越大了。在這里，我要澄清一下萬向集團的定位，萬向其實并不是一個純粹的制造企業(yè)，我們有很多物流管理和服務(wù)方面的業(yè)務(wù)。由于主要面對維修市場，UAI在中國的采購成本要低于萬向中國公司的制造成本，因此萬向的生產(chǎn)企業(yè)沒有辦法接上去。合同規(guī)定，對UAI公司在中國的所有采購業(yè)務(wù)，萬向有第一優(yōu)先權(quán)?？傆幸惶欤f向在美國會有更多的上市公司，我們事先需要一個練習場，而UAI就是一家在納斯達克上市的公司。第二個目的是，萬向需要管理上市公司的經(jīng)驗，比如作為一家美國的上市公司，它如何與股東打交道、在法律上怎么操作等。因此，我們想在海外先收購一個平臺，直接把中國的產(chǎn)品帶進來。□ 你們還收購了美國的—家上市公司UAI？在收購之前，UAI公司并不是我們的客戶。這家公司在2000年前后陷入困境要出售。該公司創(chuàng)立于 1923年，是美國汽車維修市場的主要零部件生產(chǎn)供應(yīng)商?！?你們收購的企業(yè)對萬向的業(yè)務(wù)有什么推動作用？有多種推動作用。第二是市場，它們可能在中國找到新的市場?！酢爸袊边@兩個字對它們意味著什么？意味著可能活下去的一條生命線。以萬向美國今天的市場地位，收購美國的中小規(guī)模汽車零部件企業(yè)并不需要太多的資源，只要講“中國”兩個字就可以了。是的。這個時候，它們往往也愿意跟我們合作。慢慢地，我們跟這些客戶建立了較好的關(guān)系。因此，我們收購了很多銷售型公司，一分錢都沒有花，它們就把51％或者60％的股權(quán)送給我們了。打個比方，在杭州有五家麥當勞門店，本來各個門店的所有權(quán)都屬于自己，現(xiàn)在機會成熟了，我們就跟這五家麥當勞說，我們來組合一下，把你們五家麥當勞組合在一起，你們?nèi)匀环止茏约旱膮^(qū)域和市場，但是你們必須給我股權(quán)，否則我就要進入你們的市場。我們扶持了一些經(jīng)銷商，把它們養(yǎng)大了，形成了品牌?！?你們?nèi)绾卧诤Ｍ鈱ふ疫@些收購對象？這就與我們第一階段的工作有關(guān)了。我們收購的企業(yè)基本有兩類，一類是銷售型公司，有5家，另一類是制造型企業(yè)，有6家。最初，萬向在美國的業(yè)務(wù)并不是獨立的，而是完全服務(wù)于萬向中國制造體系的要求，母公司生產(chǎn)什么，美國公司就幫助賣什么。□ 萬向美國公司后來的定位又是什么？第一階段我們所做的一切都是圍繞萬向中國的制造基地。我前面提到過，經(jīng)銷商不是求低價，而是求差價。如果有一家其他的中國公司報價比萬向低，那它是不能買的，也不敢買。這就是市場層次和結(jié)構(gòu)的問題。我們客戶的下游用戶，也有很多找我們要產(chǎn)品，但是我們把訂單都送到我們的客戶那里。另外，我們?nèi)Χǖ目蛻羰怯邢薜?。我們把參加展銷會的所有美國公司作為我們的客戶來對待。那時我們需要銷量，所以選擇了千家賣。你一旦直接參展，進口商就變成了你的競爭對手，再也不可能向你買貨了。我們認為，價格只是市場所有因素中一個很小的組成部分，市場的結(jié)構(gòu)實際上比價格更重要。為什么不在展銷會直接參展呢？一般人都會認為這是個有效的推銷途徑?！?那你們?nèi)绾螖U大銷售？我們并沒有直接去賣產(chǎn)品，而是去開發(fā)市場。第一，是為了消除客戶的顧慮，市場能夠統(tǒng)一化，保證客戶的利益。如果買進來一分錢，賣出去只有兩分錢，它還不如買進來一塊錢，賣出去兩塊錢。海外客戶有很多抱怨：如果你們不能夠把自己的市場統(tǒng)一起來，經(jīng)銷商沒辦法跟你們做生意。當時，萬向沒有自主進出口權(quán)，通過外貿(mào)公司出口。企業(yè)要活下去，不僅要比別人多“一口氣”，還必須有“兩只眼”：一只眼是國內(nèi)市場，一只眼是國際市場。所以，在萬向集團，海外市場一直非常重要。要想絕處逢生就只有出口，因為國際市場不講成分只認產(chǎn)品?！?萬向集團為什么如此積極地向海外發(fā)展？萬向集團1979年開始生產(chǎn)汽車萬向節(jié)。萬向美國公司已成為美國中西部地區(qū)規(guī)模最大的中資企業(yè)之一，公司所在的伊利諾伊州將每年的8月12日定為“萬向日”?！鋈f向集團的OEM萬向集團在20世紀80年代初從出口和OEM代工起步，90年代中期開始陸續(xù)收購美國和歐洲的一些品牌企業(yè)，與中國本土的制造基地整合，形成自己的全球資源鏈，逐漸贏得全球競爭的主導地位。對此，競爭對手感到很開心。如伍索公司所希望的那樣，競爭對手基本上都沒有在意他們的動作。于是，伍索公司的管理人員就對行業(yè)媒體說，公司因為有大量成品存貨，且延長了工作時間，所以提高了交付速度——他們說的都是實情。其對手已經(jīng)習慣于使用高速的機器生產(chǎn)大批量的標準產(chǎn)品以降低價格，因此他們不大相信客戶會愿意支付溢價，來購買更好的服務(wù)和獲得更多的選擇。為贏得時間，公司決定耍個小花招。由于服務(wù)迅速，有些分銷商在訂購伍索公司新的定制產(chǎn)品的同時，也訂購其傳統(tǒng)的普通產(chǎn)品。伍索公司的客戶對這種提供更佳服務(wù)和更多選擇的做法反響熱烈。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，伍索公司之所以在那里份額高，是因為它在那里有一家工廠可以天天為分銷商提供服務(wù)。該公司機器陳舊，生產(chǎn)成本高昂。如果你有了一個絕妙的戰(zhàn)略，為了避免在新戰(zhàn)略還沒有實施到位前，就遭到競爭對手的削弱或模仿，你有必要采取一些假動作，誤導對手以贏得時間。比如，為了吸引潛在的客戶并分散競爭對手的注意力，軟件公司會煞有介事地宣布它要推出某種軟件，這就是掩人耳目的所謂“霧件”?！錾虉鋈鐟?zhàn)場，假動作不可少就象體育運動中少不了一些戰(zhàn)術(shù)性的假動作一樣，商界也有類似的假動作，只是人們談得不多。看來這個佛還真不是白信的?！鼻皟烧邲]什么稀奇，很多人都這么做了，但是很少人能夠做到放下它。又拿4萬元，又叫人拿去發(fā)工資。另一句是：不可能！他也碰到過失望的事情，但是處理方式跟一般人不一樣。對待員工時，還有兩句話不可說。哪二意呢？誠意和謝意。哪三心呢？差別心、平常心、用心。十年來，晚上睡覺都開著門？他為什么不關(guān)門？他難道不怕嗎？他是不是不了解現(xiàn)在的治安狀況？那么富的一個人，他不怕人入室搶劫？不怕綁票？他憑什么不怕？他說，“沒什么可擔心的，我現(xiàn)在對待員工，其實就像是在超度他們。這個成績可能沒什么了不起的，許多到大陸發(fā)財?shù)呐_灣人比他富的多，但讓人覺得了不起甚至不可思議的是，他手下有三千名員工，但只有他一個管理人員。■他開著門，睡十年覺 最近在網(wǎng)絡(luò)上看到一個故事。當消費市場從大眾變成分眾，企業(yè)就更像身處濃濃的夜霧中，找不到方向。一旁業(yè)務(wù)、行銷、客服和研發(fā)等部門的主管就記下問題或及時討論。臺北市民官邸旁，一群背著書包的年輕人順著“歡迎參加OKWAP北區(qū)網(wǎng)聚”的指路標一路走進會場?！崩钌螽攬鼍妥テ鹨粡埿〖埰浵逻@位顧客的提醒，“原來有時候企業(yè)都太過主觀，忘記這根本不是顧客想要的。王品集團火鍋事業(yè)處總經(jīng)理李森斌就連到別家餐廳吃飯，都不忘趁機觀察顧客。臺灣最長壽的飲料品牌金車伯朗咖啡相信“直覺戰(zhàn)勝科學”。為了了解顧客，現(xiàn)在愈來愈多的大老板親自走到市場，帶頭擔任企業(yè)的第一號情報員。只要被推車撞倒的產(chǎn)品，就要移到別處，讓顧客在逛過時沒有任何阻礙。在賣場工作四十年，大衛(wèi)習慣抽絲剝繭找問題。理查德?！觥咀吭綄崉?wù)】顧客心，海底針——海底撈針法在臺灣特易購量販店，常有個身形敏捷、像偵探般的外籍神秘男子停在貨架前，不停拿著手機拍照或喃喃自語。唯有自己深信不疑的價值觀、唯有表現(xiàn)真正的自己，才能達到出色的效果。里根能夠成為美國最受歡迎的總統(tǒng)，能力只是原因之一，高明的表演更是關(guān)鍵。有一次，里根去參加一所高中的畢業(yè)典禮，當?shù)氐拿髡?、校長、州長……通通都來了，正當他致詞演說到一半，坐在臺下的總統(tǒng)夫人南茜，突然從座椅上跌落在地上，場面頓時很是尷尬，大家想笑又不敢笑。分析他成功與受歡迎的程度，絕大部分可以歸功于他在公共部門當中運用“表演事業(yè)”的原則。 剛辭世的羅納德如果你能說一個讓自己浮出來的故事，就能在觀眾的心中占據(jù)一個多面向的位置，他們會更專心的聽你說話，因為你已經(jīng)從平面變成一個立體的人物了。不需要長篇大論、不需要苦口婆心，一個好故事一旦被植入后，會不斷在人們心中一而再、再而三地重演，自我重復，創(chuàng)造出符合你的目標的結(jié)果。臺灣趨勢科技執(zhí)行長張明正喜歡表演魔術(shù)來說故事：他拿出一張千元大鈔，讓大家左看右看，“你們看，都沒有change（銅板，零錢），對不對？”咻的一下，他手上竟然變出三個銅板。沒想到，房子一蓋完，老板告訴他，這棟房子就送給你當成退休禮物吧！故事一說完，所