【正文】 根本出發(fā)點是通過控制所有影響質(zhì)量的要素和因素, 使他們處在正常的受控狀態(tài)下 , 從而實現(xiàn)保證產(chǎn)品滿足規(guī)定的目標(biāo)。正確的名牌意識, 可以指導(dǎo)企業(yè)實施有效的名牌戰(zhàn)略, 制定正確的名牌發(fā)展計劃, 生產(chǎn)真正適銷對路的名牌產(chǎn)品, 從而奪取市場, 獲得效益。三．實施品牌戰(zhàn)略樹立名牌意識 , 持之以恒地推行全面質(zhì)量管理樹立名牌意識是創(chuàng)名牌實施品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵。一個企業(yè)只要有一流的財務(wù)總監(jiān)、一流的銷售經(jīng)理一流的產(chǎn)品開發(fā)策劃經(jīng)理，再加上善于決策的老板，只要有這四個“人物”，就可以決勝千里。二．選用、重用人才飼料企業(yè)沒有資金可以貸，沒有技術(shù)可以買，沒有設(shè)備可以進(jìn)，沒有廠房可以蓋，但沒有人才卻不能干事！賢人居上，能人居中，庸者居下，智者居側(cè)，這是靜態(tài)用人規(guī)則；能者上、庸者下、平者讓，一年一聘，評聘結(jié)合，唯才是舉，一崗一薪，崗變薪變，競爭上崗，這是動態(tài)用人規(guī)則；記人之功，忘人之過，用人之長，幫人之短，要換思想不要換人，這是評人規(guī)則。通過一些不同的方法來解決不同的具體問題, 如建立共同的目標(biāo)、委以責(zé)任、加以重用、樹立榜樣,實行民主管理、建立獎罰制度等, 使員工們感到企業(yè)的目標(biāo)也是自己的目標(biāo), 建立一種集體榮譽感從而愿為企業(yè)貢獻(xiàn)力量。一個現(xiàn)代飼料企業(yè)的廠長除了要關(guān)心企業(yè)的前途、命運, 也要關(guān)心員工的切身利益, 因為企業(yè)的前途和命運都是通過員工辛勤勞動來實現(xiàn)的。因此, 飼料廠領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系也至關(guān)重要。保證企業(yè)多快好省地發(fā)展,促進(jìn)畜牧業(yè)的發(fā)展, 應(yīng)是飼料企業(yè)思想工作的重要內(nèi)容。培養(yǎng)起員工的人道主義精神, 講文明禮貌、尊重人格。經(jīng)理培養(yǎng)這樣的下屬, 不僅能造就一支強有力的工作隊伍, 而且他可因此贏得更多的時間和工作主動權(quán)。如果員工覺得在工作上進(jìn)展順利, 他們就會要求承擔(dān)更具挑戰(zhàn)性的工作。一個成功的飼料企業(yè)經(jīng)理的座佑銘不應(yīng)該是“按我說的去做,別照我的樣子干。在各方面的模范作用中, 企業(yè)的內(nèi)務(wù)管理顯得更為重要。一． 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，加強管理飼料企業(yè)的部門經(jīng)理要通過自己對工作的熱忱 , 達(dá)到目標(biāo)的決心以及計劃, 組織和控制重大活動的聰明才智來創(chuàng)造工廠內(nèi)良好的工作氣氛。鑒于飼料企業(yè)與種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)興衰與共的關(guān)系, 有遠(yuǎn)見的飼料企業(yè)便采用貿(mào)工農(nóng)一體化、產(chǎn)加銷一條龍的形式,實行原料、飼料、養(yǎng)殖、加工和運銷等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的綜合經(jīng)營, 與農(nóng)民結(jié)成利益共同體。由于我國的飼料工業(yè)是靠“大家辦”迅速崛起的,僅僅10幾年的時間, 飼料加工企業(yè)就達(dá)到12000多家,企業(yè)小而分散,難以形成規(guī)模效益,而且低水平重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重影響了技術(shù)、資金、設(shè)備、人才和信息等生產(chǎn)要素的合理配置。因此,飼料企業(yè)的發(fā)展,不可能關(guān)門進(jìn)行,必須在互利互惠的原則下, 與相關(guān)部門建立起共同發(fā)展的協(xié)調(diào)關(guān)系。誰的飼料質(zhì)量好、價格低、服務(wù)優(yōu)，誰就能占領(lǐng)市場，擴大市場。在這方面，要保證人才的基本待遇，并創(chuàng)造適合其發(fā)展和展示才能的空間。第七，培養(yǎng)優(yōu)秀的工程和技術(shù)人員。第六，扶持實力相對弱公司的發(fā)展。第五，提高企業(yè)承攬項目的能力。建安公司就采取了果斷措施，限定在7月15日前，各分公司必須將管理費上繳，否則取消分公司資格。建議分公司的數(shù)量應(yīng)當(dāng)控制在10個左右，年產(chǎn)值在1億元以上。第四，精簡分公司，不搞盲目擴張。第三，遵循市場規(guī)律，堅持優(yōu)勝劣汰的法則。目前，建安企業(yè)還停留在靠資質(zhì)尋求合作伙伴的階段。第一，堅持自營為主的發(fā)展方向，這是建安版塊今后一個長期的發(fā)展方向，自己承攬工程，自己做項目，增加積累，壯大企業(yè)自身實力。三、建安版塊的發(fā)展方向和建議經(jīng)營模式的本質(zhì)說到底，就是盈利方法和手段, 也是壯大企業(yè)和賺取更多利潤的方式。在做好自營項目的同時，不放棄聯(lián)營項目的運作，上半年共對外簽訂工程合同21項。建安公司在開拓本地建筑市場的同時，在松原、吉林、白山、通遼、包頭、黑龍江、內(nèi)蒙古等地區(qū)擴展了外阜市場的經(jīng)營，為建安公司走出省外，奠定了良好的基礎(chǔ)。建安公司現(xiàn)有17個土建分公司和一家機械設(shè)備租賃公司。（二）企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式比較好地調(diào)動了經(jīng)營者的積極性，也是切實可行的方式，成效也比較顯著。自營工程采取人工大清包的方式，按平方米造價包死，周轉(zhuǎn)材料及垂直運輸設(shè)備均歸分包者。柏巢公司已著手做的自營項目有6400多平方米，工程總造價約5514萬元。棚戶區(qū)改造和經(jīng)濟適用住房，是建安公司今年發(fā)展的重點自營項目。自營是新近采用的獨立運營的經(jīng)營方式，其目的是為了做強企業(yè)，增加積累。而自營則是在這種架構(gòu)下的一種謀求發(fā)展的手段，它通過總公司—分公司—自營項目部實現(xiàn)；聯(lián)營是通過總公司—分公司—掛靠實體實現(xiàn)的。分公司獨立核算，但不設(shè)立獨立帳戶，資金統(tǒng)一由總公司劃撥管理，項目的墊資和質(zhì)量保證金由承包人負(fù)責(zé)，工程風(fēng)險由承包人個人承擔(dān)，民工工資由項目部負(fù)責(zé)發(fā)放。掛靠項目，%。分公司根據(jù)企業(yè)的實際，將工程承包給某個體（不一定是本企業(yè)的職工）。民工工資一般由項目部負(fù)責(zé)管理和發(fā)放，分公司起督促、溝通和協(xié)調(diào)作用。分公司和項目經(jīng)理在工程合同簽訂前，先進(jìn)行成本核算，投標(biāo)，但合同的簽訂則由總公司負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn)，項目風(fēng)險由分公司和項目經(jīng)理共同承擔(dān)。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的具體實施和作業(yè)班組的招用，并參與業(yè)務(wù)信息的收集、跟蹤。項目經(jīng)理一般是本企業(yè)員工，同時，也有聘用他企業(yè)有能力項目經(jīng)理的掛靠。分公司負(fù)責(zé)經(jīng)營（業(yè)務(wù)的跟蹤和標(biāo)書的制作，但需要經(jīng)過總公司審核），工程質(zhì)量、安全管理，施工方案編制以及各項目部的管理。分公司實行承包制，建安公司的分公司每年上繳40萬元管理費；柏巢公司的分公司每年上繳10萬元，%的標(biāo)準(zhǔn)收取管理費。分公司負(fù)責(zé)人、財務(wù)、質(zhì)量安全、經(jīng)營負(fù)責(zé)人由總公司派駐。第一，總公司——分公司——項目部三級管理的承包模式在這方面，建安公司做得比較成功，也很靈活，有分公司直接管理項目，在經(jīng)營中二級和三級管理是靈活的。從目前情況看，這三種經(jīng)營模式，得到了經(jīng)營者的普遍認(rèn)可。在吉林省的建筑市場上，建安企業(yè)屬于專業(yè)化的中型建筑企業(yè)。在這種模式下，形成了三種經(jīng)營方式，即總公司——分公司——項目部三級管理的承包模式、個體掛靠承包模式、聯(lián)營和自營的經(jīng)營模式。根據(jù)了解的情況，我們認(rèn)為，建安企業(yè)處在制度管理的層面上，確切地說，處在硬管理，即投資控制、人事控制控制階段。前三種管理模式已經(jīng)比較成熟，國內(nèi)外許多企業(yè)都建立了規(guī)范的運作形式，但對于集團(tuán)公司的文化管理模式卻鮮有報導(dǎo)。一、企業(yè)經(jīng)營模式定位和評估目前，國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營管理模式是集團(tuán)通過控制方式進(jìn)行經(jīng)營和管理。第二篇：企業(yè)經(jīng)營管理模式調(diào)研報告企業(yè)經(jīng)營管理模式調(diào)研報告就企業(yè)經(jīng)營模式及經(jīng)營現(xiàn)狀等問題，分別對柏巢公司、建安公司和辰旭公司進(jìn)行了調(diào)研，并通過調(diào)研，初步掌握了企業(yè)的基本情況。（5）設(shè)備、物資、材料的采購與控制權(quán)在公司有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi)，決定機械設(shè)備的型號、數(shù)量、和進(jìn)場時間，對工程材料、周轉(zhuǎn)工具、大中型機具的進(jìn)場有權(quán)按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗后決定是否用于本項目，還可自行采購零星物資。（4）技術(shù)決策權(quán)主要是審查和批準(zhǔn)重大技術(shù)措施和技術(shù)方案，以防止決策失誤造成重大損失。（3）財權(quán)項目經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財務(wù)決策權(quán)，在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理有權(quán)安排承包費用的開支，有權(quán)在工資基金范圍內(nèi)決定項目班子內(nèi)部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。作為項目經(jīng)理在管理項目部時所擁有的權(quán)利范圍如下：（1）生產(chǎn)指揮權(quán)項目經(jīng)理有權(quán)按工程