【正文】 流程發(fā)布后，在需要的時候，要對關鍵的流程執(zhí)行人員進行培訓，以確保人員對流程的理解和認同；必要的時候，流程Owner或委托熟悉流程的人對流程執(zhí)行人員進行指導。逐個解說。?流程說明對流程圖中各個環(huán)節(jié)的操作說明。?特定政策規(guī)定該流程的特殊要求、規(guī)范和例外情況，以及某些環(huán)節(jié)操作分支的細節(jié)。?主要涉及部門逐一列示流程中涉及的各個部門。劃出清晰的流程邊界。、標準模型文檔的結構、價值要素?檔01客戶需求?檔：對客戶、需求描述的?檔02價值指標?檔：輸出標準中價值點的描述與排序?檔?、過程要素?檔03路線圖及說明?檔：流程圖，對流程活動及其關聯的描述?檔04作業(yè)標準?檔：流程作業(yè)過程各活動輸出標準及活動過程的描述?檔05責任分配?檔：流程全過程各活動及輸出責任分配、考核描述、?持要素?檔 06資源定額?檔：流程需要資源的獲取、分配描述 07信息檔案?檔：流程作業(yè)過程信息溝通、 檔案憑證管理的描述 08業(yè)務規(guī)則?檔：對流程作業(yè)過程業(yè)務規(guī)則的描述?檔 、流程文件、一個完整的流程文件至少包括三項內容?標準流程圖：流程圖直觀明了?流程說明書：流程說明書詳細列示各個步驟的細節(jié)要求，出現的文本，相應的政策規(guī)定和管理規(guī)定?流程中所使用的表格：表格是流程運行中使用的必備工具。需?需求與供??標的關系:匹配程度?價值、需求、?標的關系: 需求要素的來源:客戶流程與?標 了解需求的?法:與客戶溝通，了解客戶流程與?標?價值產?的來源:需?需求與供??標的協(xié)調與轉換是創(chuàng)造價值的源頭?創(chuàng)造價值的過程:清晰的了解需?的客戶流程把握其本質需求(市場調查) 完整的整合供?的可?性了解可實現?標(市場定位) 需求與?標的需求、成本、速度、容易等要素平衡對接設計測算價值實現度(產品策劃) 可靠與恰當的產品服務過程提供產品與服務(?產配送服務) 、過程要素輸?、活動、活動間作?、輸出輸?的內容:輸?的需求要素:分 4 類，顯性、隱性 F: R: C: E: 活動: 指的是流程資源按活動?標要求的有序流轉的過程 最具靈活性的要素:可增減、可設計。內部、外部。、端到端原則流程的設計要打破部門界限，構建端到端的流程，并且在整個價值鏈上進行平衡，從系統(tǒng)的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂開來，各自為政。技術人員的專業(yè)水平對“編程”起著關鍵性的作用；作業(yè)人員的技術素質、工作技能和對“流程”的把握程度對執(zhí)行有很大影響；管理人員的技術水平和管理水平對執(zhí)行程序的全過程控制也有很大的影響。、貫徹以人為本的思想推行程序化工作法，必須使50%的作業(yè)人員充分理解，20%的作業(yè)人員骨干大力支持，否則很難推行。、利用工資與獎金的激勵作用來調動作業(yè)人員的積極性赫次伯格的雙因素理論認為，激勵因素的滿足能調動作業(yè)人員的積極性，推動生產力的增長。、通過嚴格和科學的考核來保證程序化工作法的正確執(zhí)行有了規(guī)章制度，并不等于工作走上了正軌，更重要的是貫徹與執(zhí)行。操作紀律、工藝紀律、勞動紀律、施工紀律、工作紀律。但任何一種管理方式畢竟還要人來執(zhí)行，因此必須研究人的因素并采取相應的措施，做好人的工作，提高自我管理的意識。、可靠性原則作業(yè)人員只要嚴格執(zhí)行“程序”其結果必然是正確的，如果作業(yè)人員執(zhí)行“程序”的過程是對的，而結果卻出現了錯誤，說明“程序”本身不可靠，必須立即對程序進行修正。、實踐性原則規(guī)范流程要特別強調“三結合”，即專業(yè)技術管理部門，生產（或維修）車間的技術人員和管理人員以及有經驗的作業(yè)人員共同研究，來確定內容、標準、分類。、合理性原則程序的編制必須充分考慮作業(yè)人員的勞動強度、接受能力和心理能力，“關鍵在少數”項目數量既科學，也要合理。、編制流程的原則、科學性原則“編程”中的工作內容確定、標準的制訂，“關鍵的少數”的確定、關鍵控制點的選擇等都必須建立在對諸如工藝過程、設備管理、工程項目和管理工作等各項工作全面深入研究基礎之上，程序必須具有科學性，要符合各種控制因素的內在規(guī)律。③ 控制體系：即通過檢查、考評、糾偏來控制“程序”的正確執(zhí)行。如檢查出庫商品的密封情況，要規(guī)定出查哪幾個點、哪幾個部位，查到什么程度，標準必須盡可能細化、量化，既便于作業(yè)人員操作執(zhí)行，又便于管理人員檢查、考核。① 程序體系：根據不同的產品及其工藝流程，編制一套科學、完善“工作程序”。、程序調整階段一套完整的工作程序在執(zhí)行一段時間后，管理人員和技術人員要按既定程序及時對“程序”本身的科學性進行分析，對存在的問題進行研究解決，及時地對“程序”進行調整和修正。此外，通過培訓也可以進一步發(fā)現和糾正一些不合理、不科學的要求和標準，從而使程序更加可行。⑤ 把已確定了相應標準的工作內容編制到每個工作單元中去。④ 劃分工作單元，要按不同崗位的特點，確定某一崗位以“時序型”為主，還是以“工序型”為主。③ 運用“ABC”法管理分類。② 合理地制訂工作標準。要對生產工藝過程或設備維修過程中的各種因素進行認真統(tǒng)計和分析，全面掌握和理解現有的各項管理制度、規(guī)章和工藝技術規(guī)程對崗位工作的要求，并據此確定該崗位的全部工作內容。、程序編制階段這是程序工作法的核心和基礎部分。、程序化工作方法的基本內容程序化工作法是規(guī)范作業(yè)人員崗位工作的方法，一個崗位一套制度，一類（項）工作一套程序。什么時間干什么？怎么干？干到什么程度？什么時間干完？非常明確，從而可以實現工作過程“自動控制”。作業(yè)人員以時間為序，每個工作單元（一般為一小時）都要完成該工作單元的各項工作任務。?處理過程和處理方法相同或相似的同類工程項目或設備維修工作?重復性活動較多的某些管理崗位的部分工作；?重復性強、發(fā)生頻率高、有一定規(guī)律的其他工作。、作業(yè)人員責任充分程序化工作法強調作業(yè)人員的責任，在一個確定了的工作流程、工作崗位上，在一個確定了的工作時段、工作環(huán)節(jié)和工作空間內，每一個人的責任都必須是不推諉、不回避、盡職盡責的充分責任，同時須對員工的招聘、錄用、培訓、職業(yè)操守、分配激勵機制有相應的程序要求和規(guī)定。、把現場管理納入程序化工作法生產現場面貌反映企業(yè)整體管理水平，治理跑、冒、滴、漏是現場管理的重點。這一傳統(tǒng)控制方法的突出問題是一旦發(fā)現結果不符合要求，往往難以補救，造成損失，或是一旦發(fā)現結果不合要求只好馬虎了事，使問題越積越多。、變結果控制為過程控制傳統(tǒng)的控制方法是以控制工作結果為手段來保證工作的質量。工作標準越具體，越有利于操作和控制，由于企業(yè)設備逐漸老化、工藝條件變化頻繁、員工隊伍素質變化等客觀原因，在原有條件下形成的控制方式由于通用性強、針對性差，存在一定的局限性，已經不能很好地適應現代企業(yè)生產和發(fā)展的需要。程序化工作法的特點，并不在于有沒有程序，而是通過人們事先編制的程序，使工作過程和工程項目的進行程序具有了科學化、標準化、規(guī)范化的特征，克服了過去工作因人而異，隨意性強的缺陷。、對傳統(tǒng)基礎管理的現代強化中國企業(yè)的基礎管理最薄弱，程序化工作方法要做的就是對基礎管理的強化。精益化、數字化、標準化是企業(yè)在激烈的市場競爭中取得的核心動力，在實現各項業(yè)務的精益化管理過程中，業(yè)務流程的標準化是必然的趨勢和潮流。通過高技術、標準化的精益管理，實現了潔凈、高效的生產方式，體現了現代人求快、求質的進餐要求。在精益管理中有幾種典型的浪費：廢品與次品，超額生產或提前生產，由于停工待料、設備故障與計劃差錯造成的等待、多余的搬運，庫存的積壓，過剩的產品或服務功能。、零浪費管理在微利時代，精益管理成了時代的主流。他們把“零缺陷生產”的精神和規(guī)范導入供應環(huán)節(jié)，形成了“零缺陷供應”管理；將“零缺陷”精神和要求注入銷售過程，形成了“零缺陷銷售”與售后“零缺陷服務”。因為有了體溫計，我們才知道一個人發(fā)熱的程度是好是壞，因為有了精確的計量方法，我們才可能得到精確化的定義，以模糊化為代表的傳統(tǒng)商業(yè)，必將被以標準化、定量化為特征的精益管理所替代。、精益管理的特征是標準化、定量化我們在廚房接受師傅教導的時候，得到的信息是：鹽少許、味精若干、醋酌情、醬油適量，這些模糊化的計量方法讓我們失去了準確的判斷能力。各種管理和業(yè)務的指標數據收集、生成、處理、分析報告等等一系列工作成了管理人員必須面對的?！皵底只芾怼笔菂^(qū)別傳統(tǒng)商業(yè)與現代企業(yè)的顯著標志。精益管理時代的要求、精益管理的前提是“數字化管理”西方管理學界有一種說法：無法量化，就無法管理。哈默指出沒有流程管理的企業(yè)運營有著驚人的低效率：在一般企業(yè)的正常工作中，有85%的人沒有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值。、流程管理的九個特征、強調企業(yè)經營活動的中心只是服務于客戶價值；、強調管理者與被管理者的平等；、內部職責分工不再僵化；、強調企業(yè)是一個有機系統(tǒng)、是一個無邊界組織；、強調打破塊塊、條條，按照團隊形式組織企業(yè)運行；、企業(yè)內部所有活動的目標，明確指向客戶價值的滿足和企業(yè)價值的增殖；、沒有人擁有絕對不變的權力，每個人所服從的僅僅是由客戶價值創(chuàng)造和企業(yè)價值的增殖目標主導的流程；、影響改變人們意志行為的方式主要是社會群體獎勵，經濟福利獎勵主要落在團隊集體中；、這里不再有龐大的中間管理階層。企業(yè)的業(yè)務流程標準化為企業(yè)建立了一種柔性的業(yè)務流程，使得整個企業(yè)像一條生產線一樣，迅速的適應用戶的需求，使整個企業(yè)生產運營過程機動、靈活，能夠根據企業(yè)市場戰(zhàn)略的調整而迅速改變，能夠及時應對突發(fā)事件，能夠以最大效率最小成本完成企業(yè)各項活動。流程管理標準化、業(yè)務流流程標準化規(guī)范化、文件化、相對固定。、流程標準模型輸入、活動、活動的相互作用、業(yè)務規(guī)則、資源、輸出、客戶、價值流程管理體系的組織與制度、流程管理的幾種角色、流程管理角色的職責定位、流程管理制度建設●（示意）●目的 ●適用范圍 ●流程定義及層次概念 ●流程崗位定義（流程所有者及流程管理部）與職責 ●流程管理規(guī)范及制度（考核/問責/變更/保密制度） ●流程優(yōu)化方法及管理制度 ●流程管理平臺及管理制度 ●附錄、流程管理建模規(guī)范流程建模規(guī)范、自上而下（Topdown approach） ●方法：首先構建流程全貌，然后層層分解到細節(jié)流程 ●優(yōu)點：能夠建立流程體系的全貌，容易檢驗和修訂可以避免流程的重復、重疊和不能進行連接最大限度的保證了流程的共享和復用 ●不足：需要有清晰的 level0 框架作為輸入，對原有流程體系進行較大的修改 ●總結：適合于建立 To Be 的業(yè)務流程建立、自下而上（Bottomup approach ） ●方法：從細節(jié)流程入手，然后挑選、合并進行處理，然后生成上一級流程 ●優(yōu)點：建立基于實際的流程應用 ●不足：不能看到流程的全貌，通過底層合并非常困難，很難形成完整的流程體系 ●總結：適合于基于現有流程（A