【正文】 通常會(huì)有3080個(gè)核心流程，其中有5－10個(gè)關(guān)鍵流程。 、在最合適的地方執(zhí)行流程總的規(guī)則是，流程地點(diǎn)離顧客越近越好。 、整合供應(yīng)商所有流程都高度依賴于該流程以外的人員以原材料、信息和/或創(chuàng)意的形式提供投入。、簡化會(huì)議盡量少開會(huì)；會(huì)議議程事前安排好，會(huì)前提供與會(huì)者簡單的介紹材料；不要用整段的時(shí)間安排會(huì)議（1或2個(gè)小時(shí)）；試著以分鐘安排會(huì)議（上午9：10到上午9：35）。、清除等待時(shí)間物料、文件或人員的等待都有成本伴隨。例如，采購流程一般要求降低成本，快速反應(yīng)?！裼靡恢ЬG色熒光筆標(biāo)出每一項(xiàng)真正增值作業(yè)，用藍(lán)色筆標(biāo)下每一項(xiàng)業(yè)務(wù)增值作業(yè)，用紅色筆標(biāo)出非增值作業(yè)。、尋找改進(jìn)方向、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)●標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是選取相關(guān)國際最佳實(shí)踐或最強(qiáng)競爭對(duì)手在某些方面的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)為參照坐標(biāo)，將自己的觀念、運(yùn)作、管理、績效等各方面與領(lǐng)先者進(jìn)行對(duì)比與衡量，發(fā)現(xiàn)自己的不足，結(jié)合自己的條件逐步改進(jìn)，趕上世界/國內(nèi)/行業(yè)領(lǐng)先水平的創(chuàng)造性活動(dòng)。?效果指做正確的事，?效率指正確的做事，?靈活性指可以適應(yīng)許多復(fù)雜情況和特殊要求的需要。利用80/20原理，最終確定核心流程。?主要涉及文件流程中少不了信息流的運(yùn)動(dòng)，而各種文件就是信息的主要載體，對(duì)流程中出現(xiàn)的每一個(gè)主要文件（包括各類表格、規(guī)劃或計(jì)劃、總結(jié)、研究報(bào)告或調(diào)查報(bào)告、總結(jié)或檢查報(bào)告、方案等等），均要清晰界定其名稱、編制部門與人員、主要內(nèi)容、聯(lián)數(shù)、提交部門與人員、提交頻率或時(shí)限等等內(nèi)容。流程設(shè)計(jì)思路流程標(biāo)準(zhǔn)模型與描述規(guī)范、流程標(biāo)準(zhǔn)模型 對(duì)流程?要素的學(xué)習(xí)研究建?流程標(biāo)準(zhǔn)模型 ?要素分類:價(jià)值要素、過程要素、?持要素、價(jià)值要素:價(jià)值要素包含：客戶、價(jià)值客戶: （需要流程輸出結(jié)果有特定要求的人），客戶的分類。必須充分重視作業(yè)人員的意見、建議，因?yàn)樗麄儗?duì)實(shí)際操作中的難點(diǎn)、弱點(diǎn)體會(huì)最深刻。、培訓(xùn)階段程序化工作法的實(shí)施對(duì)象是作業(yè)人員，要使他們正確掌握各自崗位的程序，就必須經(jīng)過必要的培訓(xùn)過程，由程序編制人員實(shí)地指導(dǎo)作業(yè)人員全面認(rèn)識(shí)和學(xué)會(huì)應(yīng)用程序化工作法。作業(yè)人員上崗后，即像計(jì)算機(jī)程序一樣，到某個(gè)時(shí)間完成某個(gè)工作單元的任務(wù)。與我國過去的基礎(chǔ)管理相比較，程序化工作法有幾個(gè)明顯的特點(diǎn)：、工作程序標(biāo)準(zhǔn)化做任何一件事情都有一定程序，但執(zhí)行這些程序帶有很強(qiáng)的自發(fā)性，不同的執(zhí)行者會(huì)有不同的理解和行為。對(duì)于企業(yè)組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)等等一系列精確分析、合理配置與準(zhǔn)確評(píng)估，是關(guān)乎企業(yè)效率的直接因素。這類流程數(shù)量最多，有數(shù)百個(gè)，甚至上千個(gè)、幾千個(gè)。 流程與知識(shí)的關(guān)系216。問題一、同一制度和流程的信息相互割裂，需人工實(shí)現(xiàn)同步修改某一流程節(jié)點(diǎn)后，需人工確保同步修正文檔及更新表單問題二：無法實(shí)現(xiàn)管理體系描述用語標(biāo)準(zhǔn)化，“各說各話”，而不是都說“普通話”，不能標(biāo)準(zhǔn)化管理用語。然而，就在眾多企業(yè)大力推廣流程再造的過程中，失敗率卻居高不下，結(jié)果也不像人們所預(yù)期的那樣能夠促進(jìn)運(yùn)營績效的急劇提升，因此受到越來越多的質(zhì)疑。、流程管理思想的演進(jìn)發(fā)展歷程目前，人們普遍認(rèn)為流程管理思想來源于二十世紀(jì)九十年代由哈默和錢皮等人提出的業(yè)務(wù)流程再造(BPR)理論。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。 流程的分類216?！穸?jí)流程跨部門、崗位間的工作流程,二級(jí)流程基本上是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部工作任務(wù)流轉(zhuǎn)的程序，是涉及不同部門間信息交換和工作交接的管理流程。哈默指出沒有流程管理的企業(yè)運(yùn)營有著驚人的低效率：在一般企業(yè)的正常工作中，有85%的人沒有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。在精益管理中有幾種典型的浪費(fèi)：廢品與次品，超額生產(chǎn)或提前生產(chǎn)，由于停工待料、設(shè)備故障與計(jì)劃差錯(cuò)造成的等待、多余的搬運(yùn)，庫存的積壓，過剩的產(chǎn)品或服務(wù)功能。、把現(xiàn)場管理納入程序化工作法生產(chǎn)現(xiàn)場面貌反映企業(yè)整體管理水平，治理跑、冒、滴、漏是現(xiàn)場管理的重點(diǎn)。② 合理地制訂工作標(biāo)準(zhǔn)。③ 控制體系：即通過檢查、考評(píng)、糾偏來控制“程序”的正確執(zhí)行。、利用工資與獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用來調(diào)動(dòng)作業(yè)人員的積極性赫次伯格的雙因素理論認(rèn)為，激勵(lì)因素的滿足能調(diào)動(dòng)作業(yè)人員的積極性，推動(dòng)生產(chǎn)力的增長。?主要涉及部門逐一列示流程中涉及的各個(gè)部門。對(duì)增值大的流程定為核心流程；?長循環(huán)時(shí)間流程如： 　　1)將信息的獲取(如客戶輸入的數(shù)據(jù)等)電子化并迅速傳播，使流程的上下游方便獲得； 　　2)設(shè)計(jì)流程接口實(shí)現(xiàn)信息的無縫傳遞和交流； 　　3)利用信息技術(shù)保障信息暢通，消除使信息滯留和阻塞的環(huán)節(jié)等?！褚乐沽鞒掏度氲拇讼碎L，比如壓縮了流程時(shí)間，卻增加了大量人力和設(shè)備，或減少了人力和設(shè)備，卻造成大量的延誤和返工。評(píng)估流程的每一項(xiàng)作業(yè)：它是否為最終顧客或企業(yè)增加價(jià)值？主要有兩種非增值作業(yè)：●由于流程設(shè)計(jì)的不合適或流程沒有按設(shè)計(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)而存在的作業(yè)。對(duì)大部分業(yè)務(wù)流程來說，花在真正的增值作業(yè)上的時(shí)間可能少于15%?！裼檬孪葟?fù)印的文件或郵件目錄，劃掉同類文件或郵件的名字比重新打印名字更準(zhǔn)確。確保先清楚定義這些詞語。甚至可以讓那些需要 得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。 、消除復(fù)雜流程和流程瓶頸流程瓶頸造成一個(gè)流程內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)不均衡，復(fù)雜流程導(dǎo)致相關(guān)的業(yè)務(wù)運(yùn)作不均衡，都會(huì)導(dǎo)致工作的積壓，效率和質(zhì)量的下降。 、全面改進(jìn)（BPR）、全局改進(jìn)即流程再造（BPR）BPR要求跳出現(xiàn)在這個(gè)流程，明確在沒有現(xiàn)有組織和/或流程限制的情況下，完美的流程會(huì)是什么樣的，這個(gè)方法的優(yōu)勢在于：?繞開了現(xiàn)存的組織壁壘。37 / 37。擁有適當(dāng)?shù)能浖涂梢噪S時(shí)作出設(shè)定的分析報(bào)告。文件在同一棟樓的不同部門之間送來送去。使得一項(xiàng)工作更利于完成并降低成本、錯(cuò)誤和周期時(shí)間?！裢享车墓?jié)奏●繁文縟節(jié)●多余的文檔和副本●禮節(jié)性或榮譽(yù)性的簽字，●文件與操作的脫節(jié)，泛濫的公文和表格等等?！駥C(jī)密信息打在每頁已事先用大細(xì)體的字印上“請不要復(fù)印”的紙上。你可能驚異地發(fā)現(xiàn)對(duì)大部分業(yè)務(wù)流程來說，真正的增值作業(yè)的成本比例小于30%。不能為滿足顧客需求做出貢獻(xiàn)的，以及可以在不降低產(chǎn)品或服務(wù)功能或有損企業(yè)的情況下剔除的作業(yè)被認(rèn)為是非增值作業(yè)?！褓Y金投入：人員數(shù)量和級(jí)別、場地、辦公設(shè)備數(shù)量和價(jià)值、過程性材料的價(jià)值、質(zhì)量問題導(dǎo)致的返工、延誤、積壓和失去業(yè)務(wù)的損失、辦公費(fèi)用、管理費(fèi)用等等。業(yè)務(wù)流程：信息收集與利用流程、采購、新產(chǎn)品開發(fā)、訂貨、倉庫管理、配送、供應(yīng)商管理、價(jià)格調(diào)整、收款、信用控制、費(fèi)用控制等等、改變流程的結(jié)構(gòu)或構(gòu)造 　　由于流程是一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的結(jié)合，包含一系列的輸入/輸出、處理活動(dòng)、交接處，就可以通過精簡和壓縮流程的過程來實(shí)現(xiàn)重組： 　　1)壓縮或去掉需要等待時(shí)間的交接處； 　　2)把多個(gè)工作合并成一個(gè)； 　　3)用連續(xù)的處理取代需要停頓的工作； 　　4)調(diào)整資源消滅流程瓶頸； 　　5)實(shí)行并行工程； 　　6)使企業(yè)支持活動(dòng)和管理活動(dòng)成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程驅(qū)動(dòng)； 　　7)把自己的流程通過合作或外包或?qū)⒘鞒桃氡阌诳刂茀f(xié)調(diào)等方式。?復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)關(guān)系或奇怪的權(quán)力結(jié)構(gòu)作用、判斷核心流程核心流程指對(duì)滿足顧客需要和提升企業(yè)業(yè)績有直接作用的流程。劃出清晰的流程邊界。、通過嚴(yán)格和科學(xué)的考核來保證程序化工作法的正確執(zhí)行有了規(guī)章制度，并不等于工作走上了正軌，更重要的是貫徹與執(zhí)行。如檢查出庫商品的密封情況，要規(guī)定出查哪幾個(gè)點(diǎn)、哪幾個(gè)部位，查到什么程度，標(biāo)準(zhǔn)必須盡可能細(xì)化、量化，既便于作業(yè)人員操作執(zhí)行，又便于管理人員檢查、考核。要對(duì)生產(chǎn)工藝過程或設(shè)備維修過程中的各種因素進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計(jì)和分析，全面掌握和理解現(xiàn)有的各項(xiàng)管理制度、規(guī)章和工藝技術(shù)規(guī)程對(duì)崗位工作的要求，并據(jù)此確定該崗位的全部工作內(nèi)容。這一傳統(tǒng)控制方法的突出問題是一旦發(fā)現(xiàn)結(jié)果不符合要求，往往難以補(bǔ)救，造成損失，或是一旦發(fā)現(xiàn)結(jié)果不合要求只好馬虎了事，使問題越積越多。、零浪費(fèi)管理在微利時(shí)代，精益管理成了時(shí)代的主流。、流程管理的九個(gè)特征、強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的中心只是服務(wù)于客戶價(jià)值；、強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等；、內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化；、強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)、是一個(gè)無邊界組織；、強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照團(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行；、企業(yè)內(nèi)部所有活動(dòng)的目標(biāo)，明確指向客戶價(jià)值的滿足和企業(yè)價(jià)值的增殖；、沒有人擁有絕對(duì)不變的權(quán)力，每個(gè)人所服從的僅僅是由客戶價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)價(jià)值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程；、影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣?huì)群體獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)濟(jì)福利獎(jiǎng)勵(lì)主要落在團(tuán)隊(duì)集體中；、這里不再有龐大的中間管理階層。這類流程一般不超過30個(gè)，多數(shù)企業(yè)在15——卓越業(yè)務(wù)流程管理的實(shí)施路線圖流程管理體系框架、流程體系框架、多視角●流程結(jié)構(gòu)216。 ——ISO9000(2000)、標(biāo)準(zhǔn)流程的八個(gè)要素輸入活動(dòng)活動(dòng)的相互作用業(yè)務(wù)規(guī)則資源輸出客戶價(jià)值、流程的分類、按流程性質(zhì)劃分：戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程、支持流程、按流程處理對(duì)象劃分：物流、資金流、信息流、按流程跨越組織范圍劃分：個(gè)人間流程、部門間流程、組織間流程流程管理定義、定義流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利在此情況下，流程主導(dǎo)下的管理思想開始走向前臺(tái)。、流程實(shí)施：從模型到執(zhí)行、措施一：建立流程治理體系，明確流程管理職能部門建立流程治理體系，明確流程管理職能部門建立流程治理體系，明確流程管理職責(zé)、措施二：固化到IT系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)流程執(zhí)行的信息化、措施三：建立流程合規(guī)及風(fēng)險(xiǎn)控制體系，確保流程合規(guī)執(zhí)行、措施四：利用 IT 技術(shù)建立流程實(shí)時(shí)監(jiān)控體系集成式的風(fēng)險(xiǎn)和流程建模在流程中設(shè)計(jì)需要進(jìn)行內(nèi)部合規(guī)檢查的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、措施五：建立良好的企業(yè)執(zhí)行文化、流程控制：從執(zhí)行到監(jiān)控、方法一：利用 IT 手段建立流程績效監(jiān)控體系、方法二：進(jìn)行定性和定量分析、流程優(yōu)化：從監(jiān)控到優(yōu)化 、ESCRAI 原則●采用 ESCRAI 原則進(jìn)行優(yōu)化分析? 消除 (Elimination) 不增值的活動(dòng)，包括過度控制、重疊環(huán)節(jié)、等待時(shí)間長和反復(fù)檢驗(yàn)的環(huán)節(jié)
? 簡化 (Simplification) 過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)，如表格、程序、溝通渠道。APQC簡介：美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（American Productivity and Quality Center ,簡稱為APQC）是一個(gè)具備了豐富的「流程 與績效改善資源」的全球性機(jī)構(gòu)，我們協(xié)助企業(yè)適應(yīng)瞬息萬 變的環(huán)境、創(chuàng)造更好的工作方式，并且在充滿競爭的市場中 獲得勝利。兼顧流程的完整性和業(yè)務(wù)場景的選擇。而麥當(dāng)勞的操作手冊上注明：在制作薯?xiàng)l時(shí)，請將鹽罐底部朝上，向下甩動(dòng)兩次。、工作標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)化管理活動(dòng)的實(shí)踐證明。、工序型以完成某項(xiàng)工作的實(shí)際進(jìn)程為序，按工作步驟確定關(guān)鍵的控制點(diǎn)