【正文】 憑證管理的描述 08業(yè)務規(guī)則?檔：對流程作業(yè)過程業(yè)務規(guī)則的描述?檔 、流程文件、一個完整的流程文件至少包括三項內容?標準流程圖：流程圖直觀明了?流程說明書：流程說明書詳細列示各個步驟的細節(jié)要求，出現的文本，相應的政策規(guī)定和管理規(guī)定?流程中所使用的表格：表格是流程運行中使用的必備工具。內部、外部。技術人員的專業(yè)水平對“編程”起著關鍵性的作用；作業(yè)人員的技術素質、工作技能和對“流程”的把握程度對執(zhí)行有很大影響；管理人員的技術水平和管理水平對執(zhí)行程序的全過程控制也有很大的影響。、利用工資與獎金的激勵作用來調動作業(yè)人員的積極性赫次伯格的雙因素理論認為，激勵因素的滿足能調動作業(yè)人員的積極性，推動生產力的增長。操作紀律、工藝紀律、勞動紀律、施工紀律、工作紀律。、可靠性原則作業(yè)人員只要嚴格執(zhí)行“程序”其結果必然是正確的，如果作業(yè)人員執(zhí)行“程序”的過程是對的，而結果卻出現了錯誤，說明“程序”本身不可靠，必須立即對程序進行修正。、合理性原則程序的編制必須充分考慮作業(yè)人員的勞動強度、接受能力和心理能力，“關鍵在少數”項目數量既科學，也要合理。③ 控制體系：即通過檢查、考評、糾偏來控制“程序”的正確執(zhí)行。① 程序體系：根據不同的產品及其工藝流程，編制一套科學、完善“工作程序”。此外，通過培訓也可以進一步發(fā)現和糾正一些不合理、不科學的要求和標準，從而使程序更加可行。④ 劃分工作單元，要按不同崗位的特點，確定某一崗位以“時序型”為主，還是以“工序型”為主。② 合理地制訂工作標準。、程序編制階段這是程序工作法的核心和基礎部分。什么時間干什么？怎么干？干到什么程度？什么時間干完？非常明確，從而可以實現工作過程“自動控制”。?處理過程和處理方法相同或相似的同類工程項目或設備維修工作?重復性活動較多的某些管理崗位的部分工作；?重復性強、發(fā)生頻率高、有一定規(guī)律的其他工作。、把現場管理納入程序化工作法生產現場面貌反映企業(yè)整體管理水平，治理跑、冒、滴、漏是現場管理的重點。、變結果控制為過程控制傳統(tǒng)的控制方法是以控制工作結果為手段來保證工作的質量。程序化工作法的特點，并不在于有沒有程序，而是通過人們事先編制的程序，使工作過程和工程項目的進行程序具有了科學化、標準化、規(guī)范化的特征，克服了過去工作因人而異，隨意性強的缺陷。精益化、數字化、標準化是企業(yè)在激烈的市場競爭中取得的核心動力，在實現各項業(yè)務的精益化管理過程中，業(yè)務流程的標準化是必然的趨勢和潮流。在精益管理中有幾種典型的浪費：廢品與次品，超額生產或提前生產，由于停工待料、設備故障與計劃差錯造成的等待、多余的搬運，庫存的積壓，過剩的產品或服務功能。他們把“零缺陷生產”的精神和規(guī)范導入供應環(huán)節(jié)，形成了“零缺陷供應”管理；將“零缺陷”精神和要求注入銷售過程，形成了“零缺陷銷售”與售后“零缺陷服務”。、精益管理的特征是標準化、定量化我們在廚房接受師傅教導的時候，得到的信息是：鹽少許、味精若干、醋酌情、醬油適量，這些模糊化的計量方法讓我們失去了準確的判斷能力?！皵底只芾怼笔菂^(qū)別傳統(tǒng)商業(yè)與現代企業(yè)的顯著標志。哈默指出沒有流程管理的企業(yè)運營有著驚人的低效率：在一般企業(yè)的正常工作中，有85%的人沒有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值。企業(yè)的業(yè)務流程標準化為企業(yè)建立了一種柔性的業(yè)務流程，使得整個企業(yè)像一條生產線一樣，迅速的適應用戶的需求，使整個企業(yè)生產運營過程機動、靈活，能夠根據企業(yè)市場戰(zhàn)略的調整而迅速改變，能夠及時應對突發(fā)事件，能夠以最大效率最小成本完成企業(yè)各項活動。、流程標準模型輸入、活動、活動的相互作用、業(yè)務規(guī)則、資源、輸出、客戶、價值流程管理體系的組織與制度、流程管理的幾種角色、流程管理角色的職責定位、流程管理制度建設●（示意）●目的 ●適用范圍 ●流程定義及層次概念 ●流程崗位定義（流程所有者及流程管理部）與職責 ●流程管理規(guī)范及制度（考核/問責/變更/保密制度） ●流程優(yōu)化方法及管理制度 ●流程管理平臺及管理制度 ●附錄、流程管理建模規(guī)范流程建模規(guī)范、自上而下（Topdown approach） ●方法：首先構建流程全貌，然后層層分解到細節(jié)流程 ●優(yōu)點：能夠建立流程體系的全貌，容易檢驗和修訂可以避免流程的重復、重疊和不能進行連接最大限度的保證了流程的共享和復用 ●不足：需要有清晰的 level0 框架作為輸入，對原有流程體系進行較大的修改 ●總結：適合于建立 To Be 的業(yè)務流程建立、自下而上（Bottomup approach ） ●方法：從細節(jié)流程入手，然后挑選、合并進行處理，然后生成上一級流程 ●優(yōu)點：建立基于實際的流程應用 ●不足：不能看到流程的全貌，通過底層合并非常困難，很難形成完整的流程體系 ●總結：適合于基于現有流程（ASIS）建立體系結構建議方法：從上而下建立流程高階框架，自下而上進行流程匹配。這類流程一般在100個左右?！穸壛鞒炭绮块T、崗位間的工作流程,二級流程基本上是規(guī)范企業(yè)內部工作任務流轉的程序，是涉及不同部門間信息交換和工作交接的管理流程。2003年、2004年以及2007 年更榮獲由Teleos公司及歐洲知名研究機構KNOW Network所 聯合評選之北美地區(qū)「最受贊賞的知識企業(yè)（MAKE）」殊榮 （MAKE意指Most Admired Knowledge Enterprise）。 流程與風險控制之間的關系、流程APQC的框架流程的企業(yè)體系模型：采用APQC企業(yè)流程體系模型。 流程與組織的關系216。 流程的分類216。
? 自動化 (Automation) 數據收集、傳輸、分析、判定等各種可自動化的環(huán)節(jié)。問題三：管理文檔和流程圖的格式不一致，不易閱讀問題四：角色與崗位概念混淆，導致指責不明確問題五：無法確保流程的邏輯細節(jié)描述清楚和準確問題六：無法有效的從不同維度進行管理需求的描述問題七：無法描述清楚“流程”和“流程”間的關系問題八：管理體系孤島現象嚴重、實現卓越業(yè)務流程管理最關鍵的是：理清楚●梳理方法統(tǒng)一平臺，統(tǒng)一數據庫，統(tǒng)一語言●ARIS房式結構●相關的制度信息在屬性表中進行維護、各制度和流程是怎樣關聯起來并構成一個管理體系的●通過構筑端到端的流程建立關聯的管理體系●制度與流程的層次與分類●業(yè)務流程架構（示例）●制度梳理即與流程的整合●多套管理體系的整合●各管理體系間的孤島現象，割裂的管理體系●多套管理體系最終應落實在一套制度和流程中流程每一個要素后預設了一組特性欄位，點擊鼠標后會自動彈出，并可隨需錄入根據授權不同，不同的業(yè)務部門看到的可修改的特性欄位和值是不一樣的。、工作流程設計體現全流程觀念。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。 ——邁克爾BPR果真如人們所吹詡的那樣能夠全面解決組織的運行效率問題嗎?以再造為主題的流程管理越來越體現出其局限性。哈默等也認為業(yè)務流程再造所包含的概念和觀點并非全新，它是在前人的研究基礎上，隨著管理學思想的誕生而產生發(fā)展的。、流程管理思想的演進發(fā)展歷程目前，人們普遍認為流程管理思想來源于二十世紀九十年代由哈默和錢皮等人提出的業(yè)務流程再造(BPR)理論。流程管理體系目錄第?章、流程管理概述 4引言 勞動分工與管理發(fā)展史 流程管理思想的演進發(fā)展歷程 4流程定義與要素 流程的定義 標準流程的八個要素 流程的分類 5流程管理定義 定義 流程管理的層次 流程管理的內容 流程管理的指導思想 6流程管理的作用 承上啟下，保障和加速公司戰(zhàn)略的有效落實 構建虛擬企業(yè) 提升經營績效和企業(yè)競爭力 規(guī)范業(yè)務操作，保障企業(yè)正常運營，提升執(zhí)行力 支撐其他管理職能 7流程管理的原則 7第二章、流程管理體系 8流程管理體系的目標 8流程體系的管理過程 流程設計：從業(yè)務到模型 流程實施：從模型到執(zhí)行 流程控制：從執(zhí)行到監(jiān)控 流程優(yōu)化：從監(jiān)控到優(yōu)化 10流程管理體系框架 1流程體系框架 1流程層級模型 1流程標準模型 13流程管理體系的組織與制度 1流程管理的幾種角色 1流程管理角色的職責定位 1流程管理制度建設 1流程管理建模規(guī)范 14流程管理標準化 1業(yè)務流流程標準化 1流程管理要解決的問題 1流程管理的九個特征 15精益管理時代的要求 1精益管理的前提是“數字化管理” 1精益管理的特征是標準化、定量化 1精益管理的基本理念 1精益管理的原則 17程序化的工作方法 1對傳統(tǒng)基礎管理的現代強化 1程序化工作法的兩種類型 1程序化工作方法的基本內容 1編制流程的原則 1人重于流程 20信息平臺管理 20第三章、流程設計 20流程設計原則 客戶導向原則 同步流動原則 2戰(zhàn)略支持原則 2端到端原則 21流程設計思路 21流程標準模型與描述規(guī)范 2流程標準模型 2標準模型文檔的結構 2流程文件 23流程設計步驟 2定義客戶需求端 2梳理業(yè)務活動邏輯關系 2定義各活動節(jié)點匹配資源 2定義各活動節(jié)點業(yè)務規(guī)則 2定義各活動節(jié)點產生的信息憑證（定義控制） 2流程設計表示例 24第四章、流程實施 25流程的審批發(fā)布 25流程的宣貫、培訓與指導 25建立執(zhí)行文化 25第五章、流程控制 25流程控制指標 25流程實施跟蹤監(jiān)控 26流程審計 2流程審計的分類： 2流程審計的步驟： 26第六章、流程再造與優(yōu)化 26業(yè)務流程的再造與優(yōu)化 2業(yè)務流程再造：企業(yè)管理進步全方位框架 2業(yè)務流程重組與優(yōu)化 28業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 2優(yōu)秀流程的特點： 2業(yè)務流程的測評 2尋找改進方向 尋找改進的環(huán)節(jié) 30業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的基本方式 3完善 3清除 3簡化 3整合 3均衡 3機械化、自動化或升級 3全面改進（BPR） 36第?章、流程管理概述引言、勞動分工與管理發(fā)展史自從亞當福特（HenryFord）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界