【正文】 式的組織結(jié)構(gòu)的特點。同時為了加深理解，我們用三個案例對矩陣式結(jié)構(gòu)以及優(yōu)化過程進行了實際分析。我們仔細考察了中國企業(yè)所使用的傳統(tǒng)寶塔式結(jié)構(gòu)，明確指出這種模式只適用于中小企業(yè)，對于不斷國際化，規(guī)模化發(fā)展的中國企業(yè)來說，這種模式已經(jīng)越來越不適用了。首先我們從企業(yè)面臨的問題和困惑出發(fā)，提出了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在管理中的重要地位。圖48 某集團公司進行優(yōu)化之后的組織結(jié)構(gòu)圖（矩陣式）【案例三】不論是寶塔式，還是上例中的傳統(tǒng)矩陣式，都沒有體現(xiàn)客戶市場至上的原則，所以我們可以將傳統(tǒng)矩陣式變形成如圖49的形式所示。管理層次從9個層級減為4層，27個職能部門合并成7個中心，54個副總縮減為2個?！景咐肯聢D是一家公司進行管理組織變革優(yōu)化之前的公司組織結(jié)構(gòu)的一部分，這家公司從總經(jīng)理到員工共有9個層級，有27個職能部門，有54位享受副總經(jīng)理級別待遇的員工。這很像中國企業(yè)的寶塔式管理部門設(shè)置，但是當我們把它們放到矩陣模塊中，就完全不一樣了。矩陣管理應(yīng)用實例【案例一】圖46 某跨國公司中國銷售系統(tǒng)的矩陣式結(jié)構(gòu)上圖是某跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)的矩陣式應(yīng)用示例。上個世紀90年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展，很快就彌補了矩陣式組織模型的不足。198。 管理相互制約，可能協(xié)調(diào)困難。 員工多重領(lǐng)導，可能顧此失彼；198。 溝通通路較長，可能費時費事；198。2．矩陣式管理的四點缺陷198。矩陣管理的優(yōu)缺點1．矩陣式管理的四點優(yōu)勢垂直管理，長線溝通在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長距離，在項目操作上都會時時保持溝通；資源共享，充分利用所有的項目、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。以前在寶塔式組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的負責人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會暴露無遺。4．監(jiān)督性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第四個特點是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。3．共享性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個特點是各矩陣功能模塊資源共享。2．互動性矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項目的運作需要各個矩陣功能模塊同時參與，通過分工和協(xié)作來完成項目，部門之間必須時時協(xié)調(diào)溝通。麥當勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)，所有麥當勞的分店店面設(shè)計和廣告宣傳都是由其公司專門的形象策劃部門這個矩陣部門負責。也就是說垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務(wù)中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點?？傮w來看，從寶塔式組織模型到矩陣式組織模式，各個下屬部門從封閉的、獨立的機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放的、與其他部門相互聯(lián)系的機構(gòu)，各部門之間的摩擦會減少，企業(yè)的整體運作效率就會增加。即同一個部門有多個領(lǐng)導，這樣的組織結(jié)構(gòu)安排會帶來兩點重要的改善：從權(quán)力分布來看，矩陣式結(jié)構(gòu)中部門經(jīng)理權(quán)力縮小，受到制約在寶塔式結(jié)構(gòu)中，部門經(jīng)理占山為王，黑箱操作現(xiàn)象嚴重，中部對其控制力較弱，現(xiàn)在因為部門事務(wù)還要受到另一個矩陣管理者的管理，從而形成制約，上述現(xiàn)象會大大減少，總部對各分部門的控制也大大增強。圖45 寶塔式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)的對比上圖中左邊是一個三級結(jié)構(gòu)寶塔式組織模型，以寶塔式組織結(jié)構(gòu)里的第二層結(jié)構(gòu)（分公司）為例，每個塔頭表示分公司的經(jīng)理，該經(jīng)理對分公司具有全部的管理權(quán)。E表示大的環(huán)境，矩陣模型中每一件事情都處于組織的背景之中，影響矩陣模式的因素包括賦予這個組織的具體任務(wù)；整個組織的結(jié)構(gòu)、過程；商場上所發(fā)生的變化；公司的企業(yè)文化；組織之間的關(guān)系以及相關(guān)的技術(shù)等等。圖44 矩陣組織框架中的分工與合作“1”的功能：“1”是項目、產(chǎn)品經(jīng)理人，他們并不常有管人的責任；“2”的功能：“2”經(jīng)常是“人的”管理者，對某地區(qū)由有某種技術(shù)的“人”負責；“3”的功能：“3”向“2” 負責，但也向“1”匯報。最后，我們還需要學習如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開展工作以支持企業(yè)的發(fā)展，這是我們學習矩陣式組織模型的最終目的。其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模型適應(yīng)大型企業(yè)并能支持一個企業(yè)快速發(fā)展。在具體學習和使用矩陣組織結(jié)構(gòu)模型之前，我們需要明確以下幾點：首先，我們要理解和實行矩陣結(jié)構(gòu)的商業(yè)原理。 能夠為顧客提供更高質(zhì)量的服務(wù)。 改善復(fù)雜性工作的問題；198。 能夠同時向多個方面(如技術(shù)革新)作出迅速的反應(yīng)；198。當時要在短時間內(nèi)組織并管理好20萬原來不認識又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過程中，還不能允許出現(xiàn)一點點錯誤，于是美國航天部門就設(shè)計了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月計劃，至今國外很多企業(yè)都使用了這種方法。在矩陣結(jié)構(gòu)中，不同部門的員工必須通力合作，所以公司發(fā)展得越久、規(guī)模越大，就越需要組織模型的變動，也更加需要矩陣式的組織模型。 任務(wù)不一致的團隊必須設(shè)法共同服務(wù)客戶；198。矩陣結(jié)構(gòu)模式如下圖所示：圖43 矩陣組織結(jié)構(gòu)框架示意圖矩陣組織結(jié)構(gòu)有三點要求：198。第7講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點】矩陣管理概述什么是矩陣模型隨著公司規(guī)模的擴大，由于每一個職能部門的具體工作和任務(wù)不同，看問題的角度也不同，不同部門之間會產(chǎn)生摩擦和矛盾。在一個現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應(yīng)去強化和界定部門之間的工作界限，而應(yīng)模糊部門之間的工作界限，采用兩種方法來連接各個部門：一種方法是我們在前面幾講中提到的流程拉動法；第二種方法是對每個部門的職責進行延伸，不僅要界定本部門的職責，還必須制定本部門和相關(guān)部門之間溝通、聯(lián)結(jié)和合作的規(guī)則。而各個部門的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營計劃和工作目標承諾書上。組織結(jié)構(gòu)的核心為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來的上述問題，企業(yè)應(yīng)該如何對其組織結(jié)構(gòu)進行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認為就是無邊界管理思想?？傮w來看，寶塔式的組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生三個致命的問題，正是這三個問題是這種組織結(jié)構(gòu)的癥結(jié)所在。 工作重復(fù)，資源浪費；198。塔式管理的缺點塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點也是十分明顯的，主要有以下三個缺點：198。每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉(zhuǎn)。 樣樣俱全，自成體系；198。第6講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點】塔式管理的優(yōu)缺點塔式管理的優(yōu)勢塔式管理結(jié)構(gòu)被中國企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對于小規(guī)模企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)還是非常適用的，塔式組織結(jié)構(gòu)的特點有三個：198。有別于我國企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，任務(wù)不一致的團隊共享人、財、資源，任務(wù)不一致的團隊共同服務(wù)客戶，從而兩個或更多的組織融合成相互依賴的組織。2．啞鈴化組織結(jié)構(gòu)演變的第二個趨勢是啞鈴化，兩頭大，中間細，一頭是市場，一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展的重點在于研究開發(fā)和市場營銷。扁平化組織的特性是結(jié)構(gòu)簡單，全線下移，管轄的范圍更寬。世界100強的企業(yè)早已將寶塔式結(jié)構(gòu)摒棄，這些優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革正在朝3個方向發(fā)展： 圖41 組織模型變革趨勢圖1．扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)是指通過減少組織結(jié)構(gòu)中管理層次的數(shù)量，減少內(nèi)部摩擦和協(xié)調(diào)成本，提高溝通效率，從而實現(xiàn)管理優(yōu)化。組織模型變革的趨勢中國企業(yè)的結(jié)構(gòu)是20世紀50年代興起的寶塔式組織結(jié)構(gòu)。就此我們就可以得出結(jié)論，組織結(jié)構(gòu)對一個企業(yè)到底有多重要。惟一改變的是前線部隊的結(jié)構(gòu)。后來元帥采納了他的建議，攻克了這座城市。拿破侖所在的法國軍隊多次攻打這個城市，卻一直無法攻克，元帥們一籌莫展。結(jié)構(gòu)影響行為的另一個著名案例是拿破侖的成名戰(zhàn)役——土倫之戰(zhàn)。其中的關(guān)鍵就是要意識到組織結(jié)構(gòu)是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)?；芾硭接兄^高的關(guān)聯(lián)性。而解決上述四個問題的突破口就在于“組織結(jié)構(gòu)變革”。 如何避免“山大王”與黑箱操作？以上四個問題實際上都與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)系，而在過去我們甚至從來都不認為組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)管理是有關(guān)系的，組織結(jié)構(gòu)成為企業(yè)管理中常常被忽略的一環(huán)。 如何解決企業(yè)跨地域管理？198?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點】企業(yè)的困惑在企業(yè)管理中我們常常會碰到下面四個問題：198。為了能夠明確找出流程中存在的問題，我們還需要使用部門職能和工作流程舉證來對流程進行分析和跟蹤。以集中統(tǒng)一流程設(shè)計為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應(yīng)該選擇“拉式”流程設(shè)計的理念。首先我們介紹了流程優(yōu)化的五個主要流程，在此基礎(chǔ)上介紹了流程改善的四個基本步驟。年度經(jīng)營目標及計劃的控制流程 年度預(yù)算計劃的控制流程組織機構(gòu)及職責控制流程 、辦事處對職能部門投訴流程 、市場區(qū)域劃分控制流程 、入職流程 、記錄的控制流程 圖310 企業(yè)日常工作流程目錄【自檢】請您針對貴公司的具體情況，思考以下問題： 貴公司流程是否已分為2或3級流程？貴公司的流程設(shè)計是“拉式”還是“推式”？貴公司的流程是否已設(shè)計“大圓點”？請檢討貴公司的流程系統(tǒng)，分析、指出它的問題與不足，并設(shè)計一個更佳的優(yōu)化方案。一旦在此流程中出現(xiàn)了問題，從上面的矩陣中我們馬上就能夠落實具體負責的環(huán)節(jié)或部門的責任。圖35 業(yè)務(wù)和職能部門關(guān)系矩陣上圖中，我們用大圓點表示非常重要的環(huán)節(jié)。所以，企業(yè)在進行流程設(shè)計和優(yōu)化時，一定要將推式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔焦芾?，而且要配套相?yīng)的績效改革措施，使作業(yè)流程一環(huán)扣一環(huán)，先有戰(zhàn)略再有流程，流程下面有組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)下面有部門和崗位，部門和崗位下面有目標管理，形成一個非常有邏輯的、非常連貫的管理體系。2．“拉式”流程設(shè)計理念在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個環(huán)節(jié)變成第一個環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心和龍頭，每一道工序的具體工作都沒有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的整體目標，也就是完成總裝的目標。而且在“推式”流程中，對員工的績效考核也是比較困難的。圖33 推式流程示例推式流程最大的問題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個出現(xiàn)問題，都會影響到整個產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和品質(zhì)。目前幾乎所有國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)流程基本都是推式流程?！巴剖健绷鞒淘O(shè)計理念和“拉式”流程設(shè)計理念流程設(shè)計有兩種完全不同的設(shè)計理念，一種我們稱之為推式流程，另一種稱之為拉式流程。5．制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的方案如果企業(yè)確實通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的整改方案。4．分析所有核心業(yè)務(wù)流程的問題前面之所以要展示核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問題。具體包括業(yè)務(wù)操作的過程、審批過程、責任分工。即我們必須明確哪些流程是一級流程，屬于核心業(yè)務(wù)；哪些流程是二級流程，屬于主營業(yè)務(wù)；哪些是屬于日常工作的三級流程。所以明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目標是企業(yè)流程再造首要的步驟。通過一步一步的再造和優(yōu)化，公司管理會越來越成熟，工作越來越順暢，流程越來越簡單，成本越來越低，應(yīng)變能力越來越強，公司發(fā)展越來越健康。圖31 流程優(yōu)化前后狀況對比從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個減到12個，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。最后我們對三個層級的流程設(shè)計分別舉例進行了分析。流程規(guī)范和優(yōu)化的重點在于充分發(fā)揮企業(yè)規(guī)模采購和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，降低內(nèi)部管理成本。問題的提出源于對企業(yè)各部門的職責分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門沖突、摩擦的問題。圖32 流程改善實施步驟和內(nèi)容通過上面識別、分析、設(shè)計、改善、反饋、維護的整個過程，構(gòu)成一個循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運作會越來越通暢。暴露出新問題之后，企業(yè)應(yīng)及時提出解決方案。3．流程設(shè)計重新設(shè)計流程，包括流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級流程、二級流程和三級流程之間的關(guān)聯(lián)。1．選定主題選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設(shè)定預(yù)期達到的目標并編制改善的計劃。世界級的企業(yè)都非常重視流程優(yōu)化工作，都是在戰(zhàn)略的高度上來對待這個問題，它們每年都會檢討自己的流程，通過流程的再造，降低低質(zhì)量成本損耗，使整個公司的運營更加順暢。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應(yīng)如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了30％的時間，于是就出現(xiàn)了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現(xiàn)增值。如何進行流程優(yōu)化才能夠達到減少成本損耗的目的呢？下圖是某公司對其新產(chǎn)品研發(fā)流程進行優(yōu)化的示意圖。如下圖所示，企業(yè)的成本構(gòu)成包括很多方面，如原材料成本、生產(chǎn)成本、管理成本等，在中國企業(yè)的成本構(gòu)成中非常大的一塊就是低質(zhì)量成本損耗。管理人力資源資訊；；；；；；；。管理員工關(guān)