【正文】 道公司的人工費(fèi)用的確是花得很恰當(dāng)。 （4）心理素質(zhì)完成工作要求的職業(yè)性向，包括：體能性向，即任職人應(yīng)具備的行走、跑步、爬行、跳躍、站立、旋轉(zhuǎn)、平衡、拉力、推力、視力、聽(tīng)力等；氣質(zhì)性向、即任職人應(yīng)具備的耐心、細(xì)心、沉著、勤奮、誠(chéng)實(shí)、主動(dòng)性、責(zé)任感、支配性、情緒穩(wěn)定性等。（3）經(jīng)驗(yàn)完成工作任務(wù)所必須的操作能力和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。4．任職條件分析（1）教育培訓(xùn)情況受教育、培訓(xùn)程度，教育、培訓(xùn)經(jīng)歷、學(xué)歷、資格。（3）社會(huì)環(huán)境：包括工作群體的人數(shù)、完成工作要求的人際效應(yīng)的數(shù)量、各部門之間的關(guān)系、工作地點(diǎn)內(nèi)外的文化設(shè)施、社會(huì)風(fēng)俗習(xí)慣等。3．工作環(huán)境分析（1）工作的物理環(huán)境：即：濕度、溫度、照明度、噪音、震動(dòng)、異味、粉末、空間、油漬等以及工作人員和這些因素接觸的時(shí)間。（4）工作量分析：目的在于確定標(biāo)準(zhǔn)工作量。（3）督導(dǎo)與組織關(guān)系分析：了解工作的協(xié)作關(guān)系和隸屬關(guān)系。（2）工作責(zé)任分析：通過(guò)對(duì)工作相對(duì)重要性的了解，配備相應(yīng)權(quán)限，保證責(zé)任和權(quán)力對(duì)應(yīng)。（3）工作地點(diǎn) 2．工作規(guī)范分析：主要目的：全面認(rèn)識(shí)工作整體。工作分析實(shí)用技術(shù)一 工作分析概述: 1．工作分析的重要性（1）闡明在公司內(nèi)誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)什么工作（2）有助于在職者了解該職位的責(zé)任（3）幫助管理階層分析并改進(jìn)公司的組織結(jié)構(gòu)（4）作為職位評(píng)價(jià)、薪資調(diào)查以及建立薪資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)2．工作分析的用途（1）人力資源規(guī)劃（2）人員招聘及甄選（3）人員任用及配置 （4）薪資調(diào)查 （5）薪資結(jié)構(gòu) （6）員工培訓(xùn)及發(fā)展 （7）職業(yè)規(guī)劃 （8）工作評(píng)價(jià) （9）職位分類 （10）績(jī)效評(píng)估 （11）目標(biāo)管理計(jì)劃 （12）工作流程分析 （13）組織研究二、工作分析項(xiàng)目1．一般資料分析（1）工作名稱：工作名稱標(biāo)準(zhǔn)化，按照有關(guān)職位分類、命名的規(guī)定或通行的命名方法和習(xí)慣確定工作名稱。這種精神的負(fù)面影響可能引起員工的不努力，認(rèn)為自己反正是新來(lái)的，做不好沒(méi)關(guān)系，新人總會(huì)犯錯(cuò)誤，大家都會(huì)原諒，為自己的錯(cuò)誤找借口。新員工一方面由于對(duì)環(huán)境的不熟悉，做事小心翼翼。對(duì)組織來(lái)說(shuō)，為新員工配備良師實(shí)際上是在為今后的績(jī)效管理埋下健康的種子。能夠碰到善為人師的上司只是少數(shù)新員工的幸運(yùn)，大多數(shù)的新員工的上司通常是基層管理人員，而他們一般都是企業(yè)里經(jīng)驗(yàn)最少、績(jī)效最差的管理人員（當(dāng)然也有例外）。：“必須由企業(yè)中最好的管理者擔(dān)任來(lái)自校園的新員工的最初上司。因此，給新員工配備合適的上司是很重要的。而對(duì)于新員工則不同，特別是那些剛剛走出校門的畢業(yè)生，由于他們的工作歷史幾乎是一片空白，他們正躍躍欲試地想要發(fā)掘和證明自己的能力，管理人員的高期望正好給了他們信心和動(dòng)力，會(huì)努力去實(shí)現(xiàn)他們和自我的預(yù)言。一般來(lái)說(shuō)，管理期望對(duì)新員工的影響較之老員工相對(duì)要大。如果管理人員表現(xiàn)出的是低期望，下屬感受到的是不信任、挫敗感，作為回應(yīng)，他們一般會(huì)通過(guò)避開(kāi)可能導(dǎo)致更大失敗的環(huán)境以極力防止自我遭到更多的傷害。即“預(yù)言導(dǎo)致預(yù)言的實(shí)現(xiàn)”。有很多的研究和實(shí)驗(yàn)已經(jīng)證明了兩者之間的關(guān)系。如何調(diào)動(dòng)員工的積極性也成為了人力資源管理者最關(guān)注的問(wèn)題之一。除了必要的技能、知識(shí)培訓(xùn)之外，還有許多問(wèn)題需要特別的重視。這是管理者們鼓舞的良性循環(huán)。新員工管理與員工績(jī)效有很多研究表明，新員工在初始階段的工作績(jī)效表現(xiàn)對(duì)于他后來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)有著重大的影響。新員工進(jìn)入組織之后，組織應(yīng)該提供在日常工作之外交流的機(jī)會(huì)。但實(shí)際工作了之后，發(fā)現(xiàn)了理想和現(xiàn)實(shí)之間的差距，此時(shí)需要對(duì)新員工的心理契約進(jìn)行重新的定義。當(dāng)人們剛開(kāi)始從事一項(xiàng)新工作時(shí)，通常是比較興奮和理想化的，對(duì)剛剛畢業(yè)的學(xué)生尤其如此。但不可避免的是，這種心理契約往往是不太正確或不太全面的。以便使新員工在進(jìn)入組織之前，盡可能地對(duì)組織的義務(wù)（主要是能提供的回報(bào)）及自己的義務(wù)（需要做哪些工作）建立正確的認(rèn)識(shí)。這樣，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的承諾根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生失落感?！币苍S他的原意只是一種描述，但在雇員眼里則是一種隱含的承諾。由此可見(jiàn)，新員工在即將進(jìn)入組織之前，就已經(jīng)建立了某種程度的心理契約，而契約的內(nèi)容主要來(lái)自于招聘人員。②工作過(guò)程中對(duì)心理契約的再定義。因此，在員工和組織之間建立內(nèi)容一致的心理契約對(duì)組織具有重大的影響。也就是說(shuō)雇傭雙方對(duì)于一個(gè)承諾是否存在，或?qū)Τ兄Z的內(nèi)容理解不一致。正如Schein指出：盡管心理契約是內(nèi)隱的，但它卻是組織行為的一個(gè)重要決定因素?！碑?dāng)員工感知組織違背了心理契約，他會(huì)重新考慮與組織之間的交換關(guān)系，并可能會(huì)表現(xiàn)在行為上。心理契約的履行與否對(duì)于員工的行為有重要的影響。顯然，書(shū)面契約約定了雙方的權(quán)利義務(wù)，但如何感知、理解它們則是決定員工的行為及判斷的決定因素。新員工管理與心理契約心理契約是指雇員與組織之間對(duì)于雙方的權(quán)利和義務(wù)的主觀信念。主要是為了了解新員工有什么舊的觀念或習(xí)慣與這里的文化不相配合，以便通知新員工及時(shí)地調(diào)整。對(duì)于新員工的到來(lái)，應(yīng)該給老員工適時(shí)明確的通知，并告之新員工即將擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，并要求他們?yōu)樾聠T工提供幫助。畢竟要和新員工朝夕相處的是這些老員工們，他們的態(tài)度直接影響著新員工的心理。對(duì)公司的感情就從這良好的“第一印象”開(kāi)始了。當(dāng)然，并不是只有這樣“鋪張”地迎接新員工，才能起到良好的效果。新員工被帶到各個(gè)部門，新員工的辦公桌、電腦、電話、名片、移動(dòng)電話、網(wǎng)絡(luò)、電子信箱、文具等所有的辦公用品早已準(zhǔn)備妥當(dāng)，桌上擺著美麗的鮮花歡迎新員工的到來(lái)，并有一張歡迎辭，上面詳細(xì)地列有第一天的日程安排。有一些公司的做法很值得推薦。消除新員工的心理壓力往往體現(xiàn)在上崗培訓(xùn)之外的細(xì)微之處。因而，消除新員工的心理壓力對(duì)于降低新員工的離職率是很重要的。很多公司都有很正規(guī)的上崗培訓(xùn)，這對(duì)于解決第一方面的需求是很必要的。新員工有怎樣的需求和心理特點(diǎn)對(duì)于一個(gè)陌生的環(huán)境，新員工一方面想盡快地了解企業(yè)概況、價(jià)值觀念、規(guī)章制度、工作任務(wù)等。知道嗎?”小李雖然嘴上說(shuō)“知道了”,但不滿的情緒已寫(xiě)在了臉上?！苯?jīng)理一臉不悅:“交給你工作,是一位女士接的,原來(lái),經(jīng)理讓小李送一份材料到樓上的財(cái)務(wù)部,小李送去之后,又繼續(xù)自己的工作了。第二天,部門經(jīng)理把小李叫到自己的辦公室開(kāi)始分派任務(wù)。第一天到XX公司上班的大學(xué)畢業(yè)生小李就感到特別失望，部門經(jīng)理不在,辦公桌堆滿了前任留下的辦公用品。為什么他們會(huì)對(duì)組織失望，進(jìn)而做出離職的決定呢？當(dāng)然，這其中有很多的原因：如在應(yīng)聘時(shí)，對(duì)公司是“霧里看花”，來(lái)了以后發(fā)覺(jué)不合適的；還有本來(lái)就是抱著“騎驢找馬”的心態(tài)，隨時(shí)準(zhǔn)備換“碼頭”的。 案例：剛剛招進(jìn)來(lái)的員工沒(méi)過(guò)多久就不辭而別了，這是讓很多HR主管們頭痛的事情。對(duì)員工開(kāi)始階段做的努力會(huì)在之后得到加倍的回報(bào)。他在這一時(shí)期受到的待遇和影響，對(duì)于他今后的工作方式和績(jī)效也有很大的影響。用心管理新員工在人的生命周期中，孩童時(shí)期的我們對(duì)于這個(gè)世界屬于新來(lái)者，那時(shí)我們受到的教育或經(jīng)歷，是后來(lái)人生發(fā)展的基礎(chǔ)，會(huì)對(duì)之后的人生產(chǎn)生重要的影響。反之，領(lǐng)導(dǎo)“氣定神閑”在做減法的時(shí)候，部下一定是全神貫注，忙得不亦樂(lè)乎地做加法。在一個(gè)組織里，一般情況下，驚天動(dòng)地的事幾乎不會(huì)發(fā)生，日復(fù)一日的事總在發(fā)生，當(dāng)你能夠最簡(jiǎn)單的ABC做好，而且能夠持久地絲絲入扣，步步到位，時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)積累出屬于自己的生存價(jià)值來(lái)。日常小事，盡可能追求周密精細(xì)。遇到難題能把自己的思維空間打開(kāi)，盡可能把一個(gè)問(wèn)題的各方面想得復(fù)雜一點(diǎn)，然后歸納、篩選出自己的多維權(quán)衡選擇。遇到難解的問(wèn)題才是有趣過(guò)程的開(kāi)始。盡管有時(shí)會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)否定自己提出的所有方案，也不要灰心，反應(yīng)該從另外一個(gè)角度去體會(huì)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)所決定的方案。這樣，既可給領(lǐng)導(dǎo)多方面的選擇，又能在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)自己的才華。做部下的在向上級(jí)報(bào)告情況的時(shí)侯，一定要在之前周密思考，兼顧各方，切實(shí)可行地提出三個(gè)方案，讓領(lǐng)導(dǎo)定奪。處在被領(lǐng)導(dǎo)的地位的部下，認(rèn)認(rèn)真真做好加法，善于把一個(gè)想法、一點(diǎn)建議、一件事務(wù)，淋漓盡致地做到極致，這是一種機(jī)會(huì)、磨練和升華。始終使自己的嘴、手、腳處在一個(gè)空閑的狀態(tài)，惟一不能空閑的就是自己的腦子。當(dāng)身臨其境于辦公桌上文件如山、電話鈴接連不斷、訪客絡(luò)繹不絕、忙得不可開(kāi)交的時(shí)候，其原因無(wú)非有二：一、做的內(nèi)容不對(duì)，本不該自己做的，卻在自己用心地做；二、做的方式不對(duì)，該是那樣做的，卻是這樣來(lái)做了。事情，越做越簡(jiǎn)?！鳖I(lǐng)導(dǎo)說(shuō)話少了，至少可以說(shuō)明兩層意思：一是領(lǐng)導(dǎo)自己超脫了，開(kāi)始在做更重要的事情，讓出了更多空間給員工，使組織自如運(yùn)行；另一方面說(shuō)明員工能夠自由地思考，自由地表達(dá)想法了。比如開(kāi)會(huì)時(shí)，開(kāi)頭說(shuō)兩句，結(jié)束時(shí)再說(shuō)兩句。在國(guó)內(nèi)IT業(yè)中有頗有名氣的金蝶公司，員工這樣評(píng)價(jià)他們的老板徐少春，“近幾年來(lái)，他的脾氣越來(lái)越溫和，話說(shuō)得越來(lái)越少了。相反，如果把思考路線變得復(fù)雜的話，就容易陷入濕手沾面粉的窘地，難于自拔。就像剝春筍，一層一層地往里剝，直至顯現(xiàn)出最鮮嫩的筍尖。領(lǐng)導(dǎo)越善做“減法”，下屬的空間越大思考，越來(lái)越直。就領(lǐng)導(dǎo)而言，應(yīng)該是做減法的角色；被領(lǐng)導(dǎo)的部下，理應(yīng)是做加法的。這樣才能有規(guī)則，有誠(chéng)信可見(jiàn)，不同的文化對(duì)規(guī)則認(rèn)真程度是不一樣的，一種背景下認(rèn)為遵守規(guī)則是起碼的條件，一種背景下則認(rèn)為破壞規(guī)則是起碼的條件，是一種榮耀。有一天晚上，騎著摩托車帶女朋友兜風(fēng)，深更半夜，路上每人也沒(méi)有警察，路口是紅燈，他乖乖地等著，直到變成綠燈才走。回去女朋友就和他分手了，原因是女朋友覺(jué)得他紅燈都敢闖，還有什么事情不敢干，萬(wàn)一哪天做出什么違法的事，所以，和他在一起沒(méi)有安全感，拜拜了。后來(lái)他出國(guó)留學(xué)，交了一個(gè)美國(guó)的女朋友。不同的文化傳統(tǒng)，對(duì)規(guī)則的理解和重視程度是非常不一樣的。民營(yíng)企業(yè)中成文的規(guī)則少，但也有一些，但為什么執(zhí)行不好，原因之一是往往是制定規(guī)則的人首先破壞了規(guī)則。否則，違背規(guī)則沒(méi)有得到懲罰，違背規(guī)則的機(jī)會(huì)成本很低，潛在收益可能很大，大家就沒(méi)有積極性執(zhí)行規(guī)則，發(fā)而有積極性違背規(guī)則。是不是訂立了一般規(guī)則就可以了，還不行，還必須訂立保證規(guī)則執(zhí)行的規(guī)則，才能形成好的完整的規(guī)則。老板抱怨經(jīng)理人職業(yè)道德有問(wèn)題，不講誠(chéng)信，經(jīng)理人抱怨老板有問(wèn)題，當(dāng)初說(shuō)好的不兌現(xiàn)，不講誠(chéng)信?？梢?jiàn)，規(guī)則大于誠(chéng)信，需要先建立規(guī)則，才能談得上誠(chéng)信。但信任不能代替規(guī)則，如果企業(yè)不能建立起有效的治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控機(jī)制，完全依賴雙方的道德品質(zhì)，在運(yùn)行中磕磕碰碰多了，就演變成不信任就如同看電影，如果前排的人站起來(lái)，后面的觀眾必須跟著站起來(lái)，直到整個(gè)電影院的人全部站起來(lái)。這兩者都是有問(wèn)題的。比如一個(gè)企業(yè)老板引入職業(yè)經(jīng)理，老板說(shuō)，我請(qǐng)你來(lái)就信得過(guò)你，完全授權(quán)給你，你就放開(kāi)干吧。中國(guó)文化傳統(tǒng)中更注重不成文規(guī)則，這就造成了更大的不確定性。但在西方文化背景下，誠(chéng)信的理解通常是能夠按照游戲規(guī)則做事情，與這個(gè)人是好人壞人沒(méi)有直接關(guān)系。難以想像，一個(gè)人在冷冰冰、毫無(wú)生氣的工作環(huán)境中會(huì)有積極的工作樂(lè)趣。當(dāng)然，處人技巧并不是用來(lái)操縱和控制他人的詭計(jì)和陰謀，它是控制你如何去影響他人。通用電氣公司的高層就是認(rèn)真地貫徹了這一原則。該公司近幾年實(shí)行“無(wú)章管理”以后，年銷售額在通用電氣的所有海外子公司中獨(dú)占鰲頭。第一年施行后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達(dá)200萬(wàn)美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎(jiǎng)金，全廠上下皆大歡喜。各部門、車間或員工送來(lái)的報(bào)告，需經(jīng)“一日廠長(zhǎng)”簽批后再呈報(bào)廠長(zhǎng)?！耙蝗諒S長(zhǎng)”的意見(jiàn)，都詳細(xì)記載在《工作日記》上?！耙蝗諒S長(zhǎng)”專家們認(rèn)為，“讓棋子自己走”的這種“建言報(bào)告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒(méi)的意見(jiàn)和建議，更能發(fā)掘人才和對(duì)口用人，從而對(duì)公司發(fā)展和個(gè)人前途更加有利。通用公司在人事管理上近幾年采取重大改革，改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評(píng)價(jià)職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位）。公司在推行此法后，使公司精神病治療費(fèi)用減少27％；各分公司經(jīng)理用此法后工作效率大為提高，為此該分公司已安排12名一天工作12—14小時(shí)的經(jīng)理人員參加靜默活動(dòng)，工作熱情普遍高漲，精神也格外飽滿。哈佛大學(xué)心理和體育治療研究所推廣沉思默想之后，通用公司便向雇員推薦此法，公司聘請(qǐng)了默思輔導(dǎo)員指導(dǎo)雇員苦練這種默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不動(dòng)等。而以前通用公司也普遍采用節(jié)食和體育鍛煉計(jì)劃來(lái)消除工作人員的情緒病，雖長(zhǎng)期執(zhí)行，但見(jiàn)效甚微。通用電氣公司像美國(guó)其他一些公司一樣，從經(jīng)理到基層領(lǐng)導(dǎo)人員，已有不少采用“靜默沉思”法使緊張心理寧?kù)o下來(lái)，消除神經(jīng)緊張所造成的不安。哈桑后來(lái)知道了這件事，感激不已，每天工作達(dá)16小時(shí)，為的是以此報(bào)答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績(jī)一度在全美各地區(qū)評(píng)比中名列前茅。這位真是“有眼不識(shí)泰山”，她怎么也不會(huì)想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國(guó)《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營(yíng)家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。1980年1月，在美國(guó)舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時(shí)間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家作客，也從不接受客邀?，F(xiàn)實(shí)生活中，國(guó)與國(guó)、人與人之間的關(guān)系演變例子一再證明“適度距離”理論不無(wú)道理。常人總是密者密上加親，疏者疏而愈遠(yuǎn)。事情雖小，卻能反映出通用公司的“大家庭觀念”，反映了員工與公司之間的充分信任。三天之后，他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補(bǔ)發(fā)工資的小事大做文章?！彼雇⒓簇?zé)成最高管理部門妥善處理此事。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無(wú)能為力，于是他便給公司總裁斯通寫(xiě)信，“我們總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問(wèn)題。通用公司像一個(gè)和睦、奮進(jìn)的“大家庭”，從上到下直呼其名，無(wú)尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行“門戶開(kāi)放”政策，歡迎本廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對(duì)于職工的來(lái)信來(lái)訪能負(fù)責(zé)地妥善處理。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤(rùn)滑劑”。其內(nèi)容外延廣闊，內(nèi)涵