【正文】 傾聽改善計劃
表單36 正確地發(fā)問練習(xí)
表單37 反饋狀態(tài)評估
表單38 反饋技巧訓(xùn)練 表單39 尋找與上司溝通的障礙 表單310 “匯報”改進計劃 表單311 如何向上司表示不同意見 表單312 水平溝通的障礙在哪里 表單313“設(shè)身處地”訓(xùn)練 表單314 改善侵略性方式 表單315 水平溝通的積極方式訓(xùn)練 表單316 與下屬溝通的障礙分析 表單317 克服溝通的第一障礙 表單318 下達命令訓(xùn)練 表單319 發(fā)現(xiàn)“商討問題”中的誤區(qū) 表單320 如何推銷你的建議單元四《目標管理》應(yīng)用與行動表單 表單41目標管理清單 表單42 SMART練習(xí) 表單43 設(shè)定目標的步驟 表單44 目標管理表 表單45 目標對話：如何為下屬設(shè)定目標 表單46 從目標到計劃 表單47 工作追蹤單元五《激勵》應(yīng)用與行動表單 表單51 你的下屬為什么斗志昂揚 表單52 你的下屬為什么士氣低落 表單53 你了解下屬的第一需要嗎 表單54消除不滿意 表單55 如何處理不公平事件 表單56 激勵菜譜的分析與評價 表單57 大家知道嗎？ 表單58 創(chuàng)造良好的工作氣氛 表單59 認可與贊美 表單510 晉升激勵單元六《績效評估》應(yīng)用與行動表單 表單61 績效評估障礙分析 表單62 期望的差異
表單63 尋找績效評估最需改進之處 表單64 定性目標的績效標準 表單65強化練習(xí)：“團隊合作”的等級定義 表單66 關(guān)鍵事件法 表單67 如何使用績效評估表
表單68 績效面談練習(xí)單元七 《領(lǐng)導(dǎo)》應(yīng)用與行動表單 表單71 給領(lǐng)導(dǎo)畫像 表單72 權(quán)力——影響力清單
表單73 建立影響力：一個行動計劃 表單74 如何領(lǐng)導(dǎo)（Ⅰ） 表單75 如何領(lǐng)導(dǎo)（Ⅱ） 表單76 如何領(lǐng)導(dǎo)（Ⅲ） 表單77 如何領(lǐng)導(dǎo)（Ⅳ） 表單78 輔導(dǎo)下屬：我得到了什么好處 表單79 如何改變下屬的行為 表單710 輔導(dǎo)下屬：一個行動計劃單元八《授權(quán)》應(yīng)用與行動表單 表單81 授權(quán)的障礙 表單82 授權(quán)的條件 表單83 授權(quán)工作清單 表單84 授權(quán)的程度
表單85 工作與職權(quán)的關(guān)系 表單86 必須授權(quán)：一個行動計劃
表單87 可以授權(quán)：一個嘗試 表單88 反授權(quán)單元九《團隊》應(yīng)用與行動表單
表單91 發(fā)展團隊 表單92 小組討論：個人A檔案 表單93 小組討論：團隊的規(guī)則 表單94 行動計劃：走向高產(chǎn)期 表單95 團隊角色檔案 表單96 你認同他人的角色嗎 表單97 團隊角色強化練習(xí) 表單98 案例分析：采用競爭方式處理團隊沖突 表單99 案例分析：采用回避方式處理團隊沖突 表單910 案例分析：采用遷就方式處理團隊沖突 表單911 案例分析：采用妥協(xié)方式處理團隊沖突 表單912 案例分析：采用合作方式處理團隊沖突 表單913 分析練習(xí)：找出團隊建設(shè)的障礙 表單914 行動計劃：建立團隊共識關(guān)于著作者章哲先生著作者，管理培訓(xùn)專家，世紀天略管理顧問有限公司首席顧問簡歷：1962年生，1983年畢業(yè)于西北農(nóng)業(yè)大學(xué)，獲學(xué)士學(xué)位。
學(xué)習(xí)模式八：經(jīng)理人同學(xué)會
將學(xué)習(xí)從一個中層經(jīng)理、一個公司的中層經(jīng)理，擴展到所有以《高績效的中層管理》為教材的全國經(jīng)理人。見附件：《管理進階資格認證制度綱要》學(xué)習(xí)模式七：在線學(xué)習(xí)將學(xué)習(xí)從公司擴展到網(wǎng)絡(luò)。簡單、易操作；分級認證； 分初級、中級、高級三級認證。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程
高績效的中層管理 級管理職位的中層經(jīng)理 績效管理課程 高績效的中層管理 自我管理課程 高績效的中層管理 中層經(jīng)理，其他有潛力的后備 學(xué)習(xí)模式六：管理進階資格認證
利用本教材，在公司內(nèi)部實行管理進階資格認證制度，將中層管理者職業(yè)發(fā)展與管理能力的提升聯(lián)系起來。自主學(xué)習(xí)和團隊學(xué)習(xí)遇到一定困難；公司本來有內(nèi)部培訓(xùn)計劃，準備聘請外部培訓(xùn)機構(gòu)舉辦內(nèi)部培訓(xùn)班；
外請專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)師也有教 材之外的一筆開支 中層經(jīng)理集中一次不容易，集中的
學(xué)習(xí)環(huán)境不好，受工作和家庭干 六、日的時間，也會影響工作和生
擾大 活；
人有隋性，常常不學(xué) 費用少 可以運用案例分析、角色演練、游戲 以及運用其他參考資料 活動、小組討論、演講等多種方式 可以集中于共同關(guān)注的問題上優(yōu)點 可以取得培訓(xùn)師對重點、難點的說明 可以相互交流、啟發(fā)
自主學(xué)習(xí)與內(nèi)部培訓(xùn)課是互補的，各有優(yōu)缺點： 自主學(xué)習(xí)與內(nèi)部培訓(xùn)課比較 自主學(xué)習(xí) 內(nèi)部培訓(xùn)課
特點 個人自學(xué) 集中在一起，在培訓(xùn)師主持下學(xué)習(xí)
——三級評估
運用《測試手冊》作第二次測試，并將測試結(jié)果與第一次測試結(jié)果相對比，評估行為改變和能力提升的程度。嚴格評估
半年或一年所有內(nèi)容學(xué)習(xí)完畢之后，對學(xué)習(xí)成果進行嚴格的評估，可考慮將評估結(jié)果與獎懲或職位調(diào)整等相聯(lián)系。 例：在《團隊》單元討論時，可以集中討論“我有本位主義嗎”等。 ——分組討論 選定一個大家關(guān)注的問題，集中討論。 ——每人5分鐘演講
集中學(xué)習(xí)人數(shù)不超過20人，超過20人可以分成兩組。可以由公司指定一人或數(shù)人擔(dān)任學(xué)習(xí)委員，負責(zé)每月集中學(xué)習(xí)的牽頭工作。 建議周期：如果全公司的中層經(jīng)理系統(tǒng)學(xué)習(xí)全部九個單元的話，周期至少為一年。 統(tǒng)一測試
運用《高績效的中層管理（測試手冊）》中的某些測試題，對全體中層經(jīng)理作能力測試，
了解水平和狀況。學(xué)習(xí)模式四：統(tǒng)一安排+自主學(xué)習(xí)為了加大學(xué)習(xí)的力度，可以由人力資源部（或培訓(xùn)部）在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一安排，提出統(tǒng)一的要求，在此基礎(chǔ)上，中層經(jīng)理自主學(xué)習(xí)。目標
——與上司溝通中來自上司的障礙（找出前三個）
——與上司溝通中來自自身的障礙（找出前三個）
——排除的方法（找出三個在目前行得通的方法）
本期議題
與上司溝通的障礙在哪里？如何排除？
例： 團隊學(xué)習(xí)（第四期）通知
每次關(guān)注一個小問題
每次學(xué)習(xí)的題目一定要小。當(dāng)今時代，是一個比誰學(xué)習(xí)更快的時代，
不要等別人，不要看別人，要知道誰最先學(xué)習(xí)，誰善于學(xué)習(xí)，誰就會更具有競爭力。 有規(guī)律地集中
每個月或每季度集中一次，進行討論和交流，其他時間。團隊學(xué)習(xí)是最有效的學(xué)習(xí)模式之一。所以，這種模式可以按以下思路展開：思路一是給上司做工作，期待他的支持；
思路二是在公司里或公司外找你認為管理不錯的人，求得他的幫助；
思路三是在同事之間簽訂雙贏協(xié)議，相互支持和幫助。因為中層經(jīng)理
的上司是高層管理者，過去沒有輔導(dǎo)下屬的習(xí)慣，或者在管理技能方面本身就比較欠缺，或者以沒有時間為借口，導(dǎo)致這種學(xué)習(xí)模式難以實現(xiàn)。四、學(xué)習(xí)方承諾：
1．每月做一次績效標準量化的練習(xí)，將練習(xí)交輔導(dǎo)方；
，不斷改進； 3．承諾在2001年9月30日前，掌握這一方法。雙贏協(xié)議可以是書面的，也可以是口頭的。雙贏協(xié)議，就是要雙方作出承諾。中層經(jīng)理的學(xué)習(xí)對于中層經(jīng)理自己和上司來說，是一種雙贏的結(jié)局。 如果僅僅是學(xué)習(xí)過內(nèi)容，還沒有成為管理行為和習(xí)慣，則進行重復(fù)性練習(xí)和應(yīng)用，直至變成你的管理行為，否則，你的學(xué)習(xí)又有什么意義呢？學(xué)習(xí)模式二：自主學(xué)習(xí)+上司輔導(dǎo)國際上許多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，上司在下屬的能力提升上扮演著十分重要的角色。重復(fù)時，首先進行評估，看看某個學(xué)習(xí)內(nèi)容是否已經(jīng)成為管理行為。所以，在使用上，應(yīng)當(dāng)采用《應(yīng)用與行動手冊》作為
主線索，以三本閱讀教材為參考，以《測試手冊》為輔助工具的學(xué)習(xí)模式。本教材專門配有《高績效的中層管理——應(yīng)用與行動手冊》，為學(xué)習(xí)者應(yīng)用與行動提供幫助。
例：第五單元第五章“激勵的策略”中，“策略二”是“認可與贊美”。
經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)；
——選擇與自己管理中遇到的急迫問題相關(guān)的部分閱讀；
——閱讀時，將自己投入進去。
第三步：有選擇地閱讀 閱讀是自主學(xué)習(xí)的重要方式。學(xué)習(xí)計劃不要大、不要全，要簡單、易行。自主學(xué)習(xí)五步法：第一步：管理能力測試
運用《高績效的中層管理（測試手冊）》進行測試，能力較強的部分可以不必學(xué)習(xí)，或不必作為重點學(xué)習(xí)，將自主學(xué)習(xí)的重點集中在經(jīng)過測試表明是最薄弱的部分，或者為實現(xiàn)年度工作目標最急迫提升的部分。這就意味著，上司和下屬結(jié)成學(xué)習(xí)小組、部門成員結(jié)成學(xué)習(xí)小組、經(jīng)常打交道的部門一起學(xué)習(xí)、定期的討論，輪流發(fā)言和表達自己看法，換位演練等等會十分有效。團隊學(xué)習(xí)一方面可實現(xiàn)相互啟發(fā)、相互交流、相互促進的效果；另一方面，在公司中80％以上的管理問題是與他人相關(guān)聯(lián)的。應(yīng)當(dāng)關(guān)注“我如何能建立一個好目標”、“目標不好衡量怎么辦”、“下屬與我討價還價時我如何應(yīng)對”等等，學(xué)會了如何處理這些細節(jié)，目標管理就會很好地在公司中建立起來。準則六：關(guān)注細節(jié) 關(guān)注細節(jié)是什么意思？關(guān)注細節(jié)就是關(guān)注發(fā)生在你身上的事，關(guān)注具體操作、關(guān)注管理的“動作”，例如，目標管理這個“大事”、“大文章”，你應(yīng)當(dāng)關(guān)注的不應(yīng)是“什么是目標管理”、“目標管理適合不適合我的公司”、“目標管理的制度保證如何建立”等方面。根據(jù)這一準則，在學(xué)習(xí)每個單元或每一部分內(nèi)容時，一定要把自己放進去，提出一個或苦干個與自己有關(guān)的問題，然后通過應(yīng)用與行動提高能力。反觀國際上的成功企業(yè)，在經(jīng)理人的管理能力提升上，注意一步一個腳印，今年培訓(xùn)“時間管理”能力和“溝通”能力，明年培訓(xùn)“目標管理”和“激勵”能力，第三年培訓(xùn)“團隊建設(shè)”能力和“領(lǐng)導(dǎo)力”……這里，實在沒有捷徑可走。 管理技能的建立是一個慢功夫，或者說，是要一個動作一個動作、一個技能一個技能地去訓(xùn)練，日積月累才能成為一名職業(yè)的經(jīng)理人。結(jié)果，理念明白了，制度引進了，一操作起來就亂套了，變形了，不像樣了。這顯然是錯誤的。在跨國企業(yè)的管理培訓(xùn)中，有一個基本理念是：管理是需要技能（Skill）的，技能是可以標準化的，因而是可以通過訓(xùn)練被經(jīng)理人掌握的。將這兩點做好了， 再訂新的目標。就像下圍棋一樣，你只能一段一殷地往上升， 不要想一下子升到九段。例如，你自己時間運用不當(dāng)， 整天工作起來像救火，很忙亂。制約目標實現(xiàn)的因素和問題很多，切忌眉毛胡子一把抓， 應(yīng)找出最妨礙目標實現(xiàn)的1一3個因素和問題，去學(xué)習(xí)和改變。與此無關(guān)的學(xué)習(xí)暫時不要考慮。豈不知，淵博的專業(yè)知識與有效的管理操作是不能隨便劃等號的?！拔I(yè)務(wù)”的誤區(qū)就是仍然把自己當(dāng)做一個業(yè)務(wù)員，只知道自己干，自己做業(yè)務(wù)，不懂得讓下屬去干，發(fā)揮下屬的作用。準則二：業(yè)務(wù)培訓(xùn)與管理培訓(xùn)并重是做業(yè)務(wù)還是做管理？ 經(jīng)理人最大的錯誤，莫過于只想“我如何將工作做好？”而不是“如何讓我的團隊去做？”經(jīng)理作為一個職位稱謂，關(guān)鍵在于管理，而管理，其經(jīng)典的意義就是“透過他人完成工作”。互動式學(xué)習(xí)經(jīng)理人學(xué)習(xí)，切忌“聽”，或者說“聽課”，這種形式主要是大學(xué)生采用。從問題出發(fā)例如“時間管理”，不是從時間管理的理論和方法講起，而是從“經(jīng)理人的時間是如何被浪費掉的”開始，再圍繞這個問題，尋求解決方法和思路。如果用幾天時間講《管理學(xué)》，則只能面面俱到，蜻蜒點水，難以深入討論管理工作中的棘手問題。 討論二：跨國企業(yè)經(jīng)理人是如何學(xué)習(xí)的？世界上許多跨國企業(yè)在經(jīng)理人學(xué)習(xí)上的基本經(jīng)驗是： 企業(yè)花錢，不是給員工和經(jīng)理們裝飾學(xué)歷的，而是給企業(yè)解決問題的。由于這種管理知識與管理實踐還有相當(dāng)一段距離，加上中國MBA教育中存在的許多問題：如教課的人沒有管理經(jīng)驗、案例多來自國外、教學(xué)方式落后等等。管理知識的學(xué)習(xí)是經(jīng)理們自己的事情，MBA學(xué)習(xí)，是員工自己的事情。職業(yè)經(jīng)理人，知道企業(yè)培訓(xùn)，就是將有限的時間、有限的金錢用來解決對績效的達成最有幫助的管理問題。從這