【正文】 ，管理成本無疑加大。集團(tuán)化過程中的四大問題：1．集團(tuán)化發(fā)展過于超前，權(quán)力高度集中，管理機(jī)構(gòu)臃腫，表現(xiàn)為頭重腳輕在集團(tuán)化的進(jìn)程中，過去的單一模式過渡為較為復(fù)雜的管理模式，權(quán)力由高度集中過渡為逐層分散。但隨著各大汽車品牌陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)這一新興的汽車市場(chǎng)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，甚至趨于殘酷，新車的銷售價(jià)格由過去的長(zhǎng)時(shí)間堅(jiān)挺不變，劇減為平均6個(gè)月左右就會(huì)出現(xiàn)降價(jià)趨勢(shì)。2007年，中國(guó)市場(chǎng)超過日本，躍居世界新車銷售第二，這一切的發(fā)展動(dòng)力源于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和壯大，在日益增長(zhǎng)的消費(fèi)需求刺激下。汽車品牌4S店集團(tuán)化過程中的管理探索解決集團(tuán)化管理的瓶頸和亟待采取的措施，應(yīng)當(dāng)采取循序漸進(jìn)的方針，不要急于求成，成熟一項(xiàng)整合一項(xiàng)，切忌采取一刀切的方法。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究部部長(zhǎng)馮飛認(rèn)為，未來兩三年是國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的高峰時(shí)期，我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)入“全面洗牌”時(shí)代。一些有實(shí)力的4S店早已瞄準(zhǔn)開始出手收購(gòu)，因?yàn)槭召?gòu)一個(gè)店比自己建店來得更容易。優(yōu)勝劣汰促成 4S店集團(tuán)化2007年，中國(guó)汽車的年產(chǎn)量達(dá)到了880萬輛，擁有比較規(guī)范的汽車4S店約1萬家。營(yíng)銷戰(zhàn)略也同企業(yè)組織的規(guī)模和管理體系同企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品種類、技術(shù)水平、人員素質(zhì)、管理手段以及企業(yè)所擁有工廠的地理位置分布一樣都有著密切的關(guān)系，并不存在某種可以為所有企業(yè)照搬套用的固定不變的模式，只有適合自己企業(yè)發(fā)展的模式。為此還要推行企業(yè)形象識(shí)別戰(zhàn)略（CIS），使整個(gè)集團(tuán)公司真正獲得巨大的品牌效益。在某種意義上說所有涉及服務(wù)的保障部門都要意識(shí)到自己是服務(wù)品牌的設(shè)計(jì)者、代言人。對(duì)于那些既發(fā)生成本，又與服務(wù)工作相聯(lián)系的部門，面向營(yíng)銷的管理活動(dòng)更是不可或缺。即市場(chǎng)部門每年根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，測(cè)算出全年可能完成的銷售總額。按照這種思路經(jīng)營(yíng)，真正的成本發(fā)生環(huán)節(jié)以及產(chǎn)品品質(zhì)決定環(huán)節(jié)將被掩藏起來，留給市場(chǎng)部門的將是越來越不可能完成的任務(wù)。銷售渠道中代理商經(jīng)銷商客觀存在的銷售力量，本身掌握著大部分市場(chǎng)份額，普遍具有分銷網(wǎng)絡(luò)，銷售主管部門在加強(qiáng)市場(chǎng)監(jiān)管之余，應(yīng)大力推進(jìn)服務(wù)理念的貫徹，利用自身資源為銷售服務(wù)，并應(yīng)想方設(shè)法地探索行之有效的經(jīng)銷商激勵(lì)模式，最終達(dá)到“管而不死，有效激勵(lì)，合理約束，共同發(fā)展”的目標(biāo)。因?yàn)榇砩掏ㄟ^彼此之間激烈的相互競(jìng)價(jià)以及與多家競(jìng)爭(zhēng)之間的價(jià)格談判，使最終消費(fèi)者所能客觀承受的價(jià)格凸現(xiàn)出來，并使之在較為接近的水平上得到滿足，由此促進(jìn)了產(chǎn)品的銷售；其次，代理商接納了大量的勞動(dòng)力就業(yè)。發(fā)達(dá)國(guó)家，各行各業(yè)都有大量的代理商參與消費(fèi)品的流通和銷售，組成了浩浩蕩蕩的第三產(chǎn)業(yè)大軍。意指市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律不因社會(huì)制度的不同而發(fā)生轉(zhuǎn)變。獲得這部分?jǐn)?shù)據(jù)后，可掌握最新市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，修正歷史數(shù)據(jù)的滯后效應(yīng)，給決策提供更加可靠的依據(jù)。預(yù)測(cè)工作要借助宏、微觀的研究成果，進(jìn)行定性修正；為了保證最終結(jié)論的正確，還應(yīng)開展大范圍的市場(chǎng)調(diào)研。在做好上述研究工作之余，決策支持部門要對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和計(jì)算工作。主要是進(jìn)行優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比分析，以便揚(yáng)長(zhǎng)避短；應(yīng)研究潛在的進(jìn)入者；應(yīng)研究企業(yè)商品勞務(wù)的供應(yīng)商，以及原材料渠道，生產(chǎn)管理等等提供物質(zhì)支持或服務(wù)的領(lǐng)域，目的是向有關(guān)部門做出成本控制的建議，使產(chǎn)品在銷售市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力；還應(yīng)研究替代品的生產(chǎn)者。包括所在地區(qū)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度，消費(fèi)者收入水平、就業(yè)狀況、儲(chǔ)蓄程度、消費(fèi)偏好等等，以便確定現(xiàn)實(shí)需求及潛在需求的數(shù)量，從而制定出適合消費(fèi)者承受能力的運(yùn)價(jià)，最大程度爭(zhēng)取航空客流；除了宏觀環(huán)境分析之外，還要研究企業(yè)的微觀環(huán)境，即所謂的任務(wù)環(huán)境。例如，國(guó)家開展西部大開發(fā)戰(zhàn)略，決策支持部門負(fù)責(zé)相關(guān)工作的人員應(yīng)立即收集相關(guān)規(guī)劃，提交市場(chǎng)潛力評(píng)估報(bào)告；應(yīng)開展社會(huì)文化環(huán)境分析。戰(zhàn)略研究方面，首先應(yīng)做好宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析，包括政治法律環(huán)境分析，如國(guó)家相關(guān)政策、法律法規(guī)等。為了提高營(yíng)銷方案的可操作性做支持，集團(tuán)應(yīng)該做如下的嘗試：成立專職的決策支持部門。由此，形成責(zé)權(quán)利分明的工作關(guān)系，從而加強(qiáng)縱向和橫向的聯(lián)系，改善獨(dú)立核算帶來的內(nèi)部銷售力量的抵消局面。所有基層的業(yè)務(wù)合作都應(yīng)在總公司的年度總體營(yíng)銷計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行。此外，更為重要的在于，應(yīng)鼓勵(lì)集團(tuán)與組織之間的溝通行為，為此，需要建立有效的信息溝通渠道和網(wǎng)絡(luò)，并盡量鼓勵(lì)基層人員從全局出發(fā)開展?fàn)I銷的行為。至于前述的課題，本文認(rèn)為可做如下嘗試：在體制上進(jìn)行創(chuàng)新。要通過建立一種機(jī)制，使企業(yè)的每個(gè)部門真正了解自身對(duì)于最終產(chǎn)品的影響，以實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力為中心來設(shè)計(jì)和開展工作，也就是需要將營(yíng)銷管理對(duì)于產(chǎn)品的監(jiān)管職能推而廣之，把它融入到所有部門對(duì)于相關(guān)工作的管理職責(zé)中去，這顯然也是一個(gè)重要的戰(zhàn)略問題。因此，服務(wù)、成本等因素綜合作用形成的整體競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比情況，以及與市場(chǎng)主體的消費(fèi)水平和需求特點(diǎn)的適應(yīng)程度，就成了決定營(yíng)銷工作成敗的主要條件。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種整體匯集的效應(yīng)更是被明顯放大了。行之有效的管理戰(zhàn)略及思想，顯然必須與市場(chǎng)環(huán)境特點(diǎn)相適應(yīng)，隨著市場(chǎng)變化而變化。每一次戰(zhàn)略思想的確立及轉(zhuǎn)變，都伴隨著公司政策導(dǎo)向的巨大變化。盡管在任何時(shí)候，科技手段都不能完全替代人的決策藝術(shù)，但是僅僅依靠幾個(gè)歷史數(shù)據(jù)或人的經(jīng)驗(yàn)來做出決策極有可能導(dǎo)致決策的誤區(qū)，銷售單位的決策當(dāng)然必須依賴一批有頭腦、有經(jīng)驗(yàn)的人，但又不能僅僅依靠人，必須找到合適的決策支持工具，創(chuàng)造出一種機(jī)制和環(huán)境，保證人合乎理性又富于創(chuàng)見的工作，才能使決策的科學(xué)性和藝術(shù)性有機(jī)融合。2）如何變革營(yíng)銷管理制度，推動(dòng)營(yíng)銷決策從經(jīng)驗(yàn)決策向科學(xué)決策轉(zhuǎn)變綜觀國(guó)外大型的集團(tuán)公司的銷售工作，都把戰(zhàn)略研究放在一個(gè)核心的地位來抓。隨后，該社倒向北方公司。結(jié)果往往導(dǎo)致無人從整個(gè)公司利益出發(fā)來全盤考慮問題，各獨(dú)立部門的局部行為和短期行為頻頻出現(xiàn)，云南航空公司有過深刻教訓(xùn)。②相對(duì)獨(dú)立的任務(wù)指標(biāo)使各部門對(duì)總公司共有資源產(chǎn)生爭(zhēng)奪，使總公司協(xié)調(diào)的任務(wù)加劇。而深圳地區(qū)去年的國(guó)民生產(chǎn)總值增長(zhǎng)率僅為9%，這意味著，即使該地區(qū)將社會(huì)財(cái)富增長(zhǎng)全部用于酒類消費(fèi)，也不足以使該部門完成任務(wù)增加的部分，何況還有若干家酒類公司與之競(jìng)爭(zhēng)。但這種體制也存在著一系列缺陷，主要包括：①任務(wù)劃分缺乏科學(xué)的測(cè)算方法。當(dāng)前集團(tuán)公司營(yíng)銷管理的主要戰(zhàn)略課題面對(duì)營(yíng)銷環(huán)境的巨大變化，集團(tuán)公司營(yíng)銷管理必須與時(shí)俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新，堅(jiān)持實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，正視我們面臨的一系列戰(zhàn)略課題：1）如何克服獨(dú)立核算管理體制的不足當(dāng)前，我國(guó)集團(tuán)公司普遍采用目標(biāo)管理法，將總體銷售任務(wù)指標(biāo)依據(jù)前一年各分子機(jī)構(gòu)的任務(wù)完成情況逐層劃分，實(shí)行年度考核制度。隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)成為全球重要的投資地區(qū)，2003年在全球投資銳減的情況下，中國(guó)吸收外資五百二十七億美元，居全球首位。零售商日益成長(zhǎng)的營(yíng)銷與信息要求的高級(jí)化(使用條形碼、掃描數(shù)據(jù)、電子數(shù)據(jù)交換)和直接產(chǎn)品利潤(rùn)能力；渠道“逆向整合”力量增強(qiáng)，形成“商業(yè)整合制造業(yè)”的格局。媒體種類變多，內(nèi)容變得豐富，網(wǎng)絡(luò)的興起以及媒體權(quán)利不斷上升給消費(fèi)者帶來了多種了解市場(chǎng)信息的渠道。第三個(gè)階段兩個(gè)關(guān)鍵的核心，一個(gè)是建立企業(yè)自由知識(shí)產(chǎn)權(quán)的研發(fā)能力，一個(gè)就是信息化，包括信息化的管理，因?yàn)橹挥型高^資訊技術(shù)能力的提升，才能支持新的業(yè)務(wù)模型，加速新產(chǎn)品開發(fā)，改善企業(yè)營(yíng)運(yùn)績(jī)效。以科技和信息為基礎(chǔ)的全球經(jīng)濟(jì)一體化勢(shì)不可擋，處于轉(zhuǎn)型社會(huì)和變革年代的中國(guó)，“市場(chǎng)”、“全球化”、“科技”三大因素對(duì)企業(yè)的發(fā)展的影響越來越強(qiáng)。3）市場(chǎng)的細(xì)分與市場(chǎng)的全球化市場(chǎng)環(huán)境的成熟以及產(chǎn)品開發(fā)的不斷深入，促使市場(chǎng)分化越來越細(xì)，由于中國(guó)市場(chǎng)的龐大和消費(fèi)增長(zhǎng)迅速，大眾化營(yíng)銷一直占據(jù)著營(yíng)銷模式的主流，它能創(chuàng)造最大的潛在市場(chǎng)，而且通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來最低的成本，又轉(zhuǎn)化為較低的售價(jià)和較高的毛利。在大量產(chǎn)品、大量品牌充斥市場(chǎng)的時(shí)代，市場(chǎng)份額的變化卻不會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的激烈而發(fā)生變化；消費(fèi)者也不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的獻(xiàn)媚或者產(chǎn)品的降價(jià)而加大對(duì)產(chǎn)品的消費(fèi)。2004年中國(guó)商務(wù)部調(diào)查了中國(guó)600種主要商品，結(jié)果顯示，供求基本平衡的商品有138種，占商品總數(shù)的23%；供過于求的商品則有462種，占總數(shù)的77%。政府也必然會(huì)對(duì)商業(yè)企業(yè)制定比較嚴(yán)格的入市門檻，優(yōu)勝劣汰將加速。 “非典”在特定時(shí)間突發(fā)改變了人們的消費(fèi)習(xí)慣，同時(shí)公眾在“非典”期間對(duì)于“非典”及相關(guān)信息十分敏感；“非典”的出現(xiàn)促進(jìn)了一些新產(chǎn)品的誕生，并催生了一些行業(yè)的發(fā)展；“奶粉事件”必將導(dǎo)致未來商業(yè)企業(yè)格局的發(fā)生重大變化。當(dāng)前營(yíng)銷環(huán)境的基本特點(diǎn)1）整體市場(chǎng)環(huán)境的改變和消費(fèi)者的改變，不僅僅是倒塌了世貿(mào)大廈和死傷幾千人這么簡(jiǎn)單，而使我們所處的市場(chǎng)環(huán)境更加不可預(yù)測(cè)，主要表現(xiàn)為：戰(zhàn)爭(zhēng)、襲擊、爆炸各種恐怖因素發(fā)生的頻率增多、范圍更廣，已經(jīng)跨越了國(guó)界，對(duì)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的打擊與傷害難以估量，局部世界很不太平；持續(xù)的、不可預(yù)測(cè)的恐慌，無論是來源于再次受到攻擊、來源于在城市的街道上部署的武裝部隊(duì)、或者來源于政府內(nèi)部的(對(duì)下一步行動(dòng)與政策的)爭(zhēng)論不休，都會(huì)嚴(yán)重的危及消費(fèi)者信心；突發(fā)的恐怖事件改變了消費(fèi)者的消費(fèi)觀念和價(jià)值觀念。其中，一個(gè)重要的課題就是要對(duì)集團(tuán)公司的營(yíng)銷管理體系及模式進(jìn)行反復(fù)探索和思考，只有這樣，才能有助于集團(tuán)公司培植更加強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)然，營(yíng)銷管理體制作為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的主要保證，其論證是一個(gè)系統(tǒng)工程，決非朝夕之功。集團(tuán)化管理下的營(yíng)銷戰(zhàn)略二十一世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷前所未有的變革：信息化大潮風(fēng)起云涌，知識(shí)經(jīng)濟(jì)方興未艾，科學(xué)技術(shù)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用日益顯著。而民營(yíng)企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無到有、從小到大發(fā)展起來，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家是從事必躬親的小組織管理經(jīng)歷成長(zhǎng)起來，事必躬親往往已經(jīng)成為企業(yè)家的一種領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣，對(duì)于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長(zhǎng)為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后也更傾向于沿用這種集權(quán)型管控。除了個(gè)性使然之外，企業(yè)家成長(zhǎng)環(huán)境對(duì)集團(tuán)管控也有影響。每個(gè)人在做出各種決策時(shí)都有自己的風(fēng)格，這種風(fēng)格追求決策者對(duì)安全感的把握，亦即決策者對(duì)管控的緊密程度源于他對(duì)局勢(shì)掌控程度的一種需要。但是隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，區(qū)域子公司的規(guī)模越來越多，同時(shí)在全國(guó)20多個(gè)城市運(yùn)作40多個(gè)項(xiàng)目需要快速反應(yīng)，依靠集團(tuán)來一一作出決策根本無法適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì)的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)，因此萬科在2005年對(duì)管控模式進(jìn)行了重大變革，由集權(quán)型管控模式向分權(quán)型管控模式轉(zhuǎn)變。組織規(guī)模決定了集團(tuán)總部的管理幅度和范圍，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，或者基本分布在同一區(qū)域，這種情況下集團(tuán)有足夠的能力對(duì)成員企業(yè)實(shí)行更緊密的集權(quán)型管控；而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，全部交由集團(tuán)總部來決策便會(huì)影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，尤其在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天容易因?yàn)闆Q策速度而貽誤商機(jī)，這就需要集團(tuán)總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控模式過渡。同樣道理，相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)則可以在集權(quán)與分權(quán)之間需求平衡。對(duì)于單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個(gè)成員企業(yè)的管控都能夠不同程度地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)完全可以對(duì)成員企業(yè)實(shí)行集權(quán)式的管控模式，也就是說具備了實(shí)行集權(quán)管控模式的基本條件。發(fā)展戰(zhàn)略。舉例來說，電力行業(yè)是一個(gè)高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)相對(duì)較為單一，一座新的電廠投入運(yùn)營(yíng)后要確保安全可靠、穩(wěn)發(fā)多供就可以了，而且電力的發(fā)、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個(gè)生產(chǎn)車間，除了根據(jù)調(diào)度開停機(jī)、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)之外并無其他太多的經(jīng)營(yíng)決策，而安全生產(chǎn)又需要嚴(yán)格按照上級(jí)公司的指示來進(jìn)行。不同的行業(yè)具有不同的特點(diǎn)，在管理控制上也有所不同。二、集團(tuán)管控模式的選擇可能每個(gè)企業(yè)集團(tuán)的管理人員都在想，以上三種管控模式到底哪一種更適合自己企業(yè)的實(shí)際情況呢？集團(tuán)管控模式的選擇主要受行業(yè)特點(diǎn)、組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素的影響，企業(yè)應(yīng)深入分析自己在這幾個(gè)因素上的現(xiàn)狀與特點(diǎn)來選擇適合自己的管控模式。營(yíng)運(yùn)管控型管控模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理，其關(guān)注重點(diǎn)包括成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)、對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集團(tuán)主要關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的，主要管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式。戰(zhàn)略管控型。財(cái)務(wù)管控型管控模式主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報(bào)。一、集團(tuán)管控模式的三種類型集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，主流觀點(diǎn)是由三種典型的管控模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種。而隨著這些關(guān)聯(lián)企業(yè)數(shù)量的不斷增多和地域分布上的越來越廣，管理的難度隨之增加，成立企業(yè)集團(tuán)也就是水到渠成的事情。企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展和規(guī)模不斷擴(kuò)大，關(guān)聯(lián)企業(yè)越來越多。集團(tuán)企業(yè)管控體系作為一個(gè)宏觀性的管理議題，里面包含很多內(nèi)容和考慮因素，但各內(nèi)容與子議題間既相互關(guān)聯(lián)，又有自己相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)。通過實(shí)施多品牌售后服務(wù)體系的全面整合，使其符合現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則是大勢(shì)所趨，也是企業(yè)通往立于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不敗之地的必由之路。并且各汽車售后服務(wù)企業(yè)已從最初的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)邁入服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)行列，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)將是汽車售后服務(wù)市場(chǎng)最高的競(jìng)爭(zhēng)形式。三、結(jié)束語：我國(guó)的汽車工業(yè)經(jīng)過多年的艱難發(fā)展，已逐漸走向成熟。雖然各品牌的基本管理標(biāo)準(zhǔn)略有不同，但基本管理標(biāo)準(zhǔn)的主線是一致的。規(guī)范各品牌CS基本管理標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作、檢查與落實(shí)多品牌經(jīng)營(yíng)就必須遵守各品牌的基本管理標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際的售后服務(wù)工作中，及時(shí)善用反面教材來消除其他工作隱患則顯得更為重要。實(shí)行定員、定編、定崗、定額參照現(xiàn)有維修工位的數(shù)量，維修臺(tái)次的增長(zhǎng)量實(shí)施合理定員、定編，員工必須定崗，有崗位必有定額。新壓力與新鮮感過后，當(dāng)初的工作激情已被周邊的不良風(fēng)氣所同化；意志消沉、工作懶散、不求上進(jìn)。做一天和尚，撞一天鐘。其主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：少數(shù)老員工不向高要求看齊；卻向低標(biāo)準(zhǔn)靠攏。二、基本工作概要：?jiǎn)T工實(shí)施再培訓(xùn)、再考核與再定級(jí)入廠臺(tái)次的增加導(dǎo)致售后服務(wù)隊(duì)伍的擴(kuò)編。如此循環(huán)操作的方法并不復(fù)雜，關(guān)鍵是總結(jié)其共性，規(guī)范其流程。實(shí)現(xiàn)售后服務(wù)利潤(rùn)最大化雖然是多品牌的售后服務(wù)，但在維修項(xiàng)目與維修過程卻有著太多的一致，從而給如何實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的管理