集團化管理模式及優(yōu)勢-文庫吧資料
2025-04-19 03:27本頁面
【正文】 式 對于多業(yè)務的集團公司，可能會面臨來自不同產權結構的子公司情形，通常對于不同的產權結構，我們會建議采用復合型的管理模式進行集團化管理設計。公司總部的功能未來將有以下的變化：一是總部的服務功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃；三是弱化在研發(fā)、質量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場；四是通過整合內、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務；五是強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應給下屬公司帶來更多的附加價值。因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關鍵作用。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎上進行的工作流程的設計和優(yōu)化有了科學的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運行?！ 〉?，現(xiàn)在也有一種過于強調工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。而優(yōu)化的工作流程，可以將這些制度、標準要素有效地銜接起來，形成規(guī)范的工作程序，保證各種制度標準的實現(xiàn)和工作的有效進行。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率；二是能減少錯誤、降低風險。 再次，工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。但是不是工作就可以自動有效地進行？目標就一定能順利實現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件。 其次，管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。所以，集團公司管控體系建立的基準是集團的業(yè)務戰(zhàn)略。首先，管控模式的選擇應該以什么為標準？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰(zhàn)略目標?！ ∷?、管控模式的有機體系 確定集團公司管控模式涉及的第三個層面的問題，是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，包括業(yè)務戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。因而在現(xiàn)實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。三、廣義的管控模式 廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調整。操作管理型和財務管理型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略
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