【正文】 實現(xiàn)薪資、人事與員工職業(yè)發(fā)展的基本均衡多品牌經(jīng)營通常是一個品牌、一套班子、自成體系、互不溝通。各汽車制造商的市場發(fā)展不可能均衡，因為他們的產(chǎn)品線仍不夠豐富。一、整合后的企業(yè)優(yōu)勢● 實現(xiàn)各品牌發(fā)展機(jī)遇的相對均衡● 實現(xiàn)人事、薪資與員工職業(yè)發(fā)展的基本均衡● 實現(xiàn)設(shè)備、廠房、工具及固定資產(chǎn)管理及再投入的基本均衡● 實現(xiàn)社會資源、客戶資源的充分共享● 爭取售后服務(wù)利潤的最大化實現(xiàn)各品牌發(fā)展機(jī)遇的相對均衡售后服務(wù)體系的運營主要受控于兩個方面：首先是汽車制造商，它們是產(chǎn)品的制造者，也是服務(wù)規(guī)則的制定者，它們以產(chǎn)品與服務(wù)規(guī)則來贏取市場份額，其產(chǎn)品與市場運作能力的差異都將直接影響經(jīng)銷商的經(jīng)營狀態(tài)，在這一點上，經(jīng)銷商是被動的。目前，多數(shù)4S店從事售后服務(wù)工作的員工超過該4S店員工總數(shù)的五分之三，是4S店經(jīng)營費用的主要支出對象。新機(jī)制的設(shè)計將保證公司高層的政令暢通；保證各品牌店的各項運作整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，并繼續(xù)提升企業(yè)品牌的服務(wù)形象。以往車市的瘋狂，恐怕難以再次顯現(xiàn)。原來各店是自己采購，因為查處了幾起吃回扣的現(xiàn)象，所以現(xiàn)在老板要求統(tǒng)一管理，各店都有不同程度的抵制情緒，我們現(xiàn)在是強行推進(jìn)，相關(guān)的管理制度，應(yīng)該注意哪些方面？答：一要注意：集中管理并非不講民主！采購權(quán)的收回實際上沒有損害到店面?zhèn)€人利益，除非他們的管理人員私心很大。要根據(jù)車系、銷量、維修、場地、人力資源、客戶、公關(guān)活動等等去設(shè)計的。最重要的是無法與整個4S店運作系統(tǒng)整合起來。不要把精品項目運作與4S店整車銷售、裝飾裝潢項目以及售后割裂開來。集團(tuán)化汽車貿(mào)易公司汽車管理中心定位應(yīng)該是什么？我認(rèn)為，一個集團(tuán)化的管理的核心就是集團(tuán)如何定位財務(wù)控制，如何進(jìn)行財務(wù)控制和業(yè)務(wù)指導(dǎo)是每個集團(tuán)化管理的基礎(chǔ)，而財會制度會直接影響一些管理模式。 ，更容易成立集團(tuán)，例如中汽南方的路虎捷豹品牌就是一個集團(tuán)內(nèi)部體系，可以實現(xiàn)貨源調(diào)配和人員調(diào)配。又因為市場需要快速反應(yīng)，而且各品牌都有自已的品牌特色，在某些方面，必須求同存異，在某些方面又必須保持品牌特色，集團(tuán)管理層又想統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一管理，這個矛盾逐漸的加劇。對于4S店的集團(tuán)化營運來說，筆者以為，集團(tuán)公司要堅持“有所為，有所不為”的原則。秘書處(小型集團(tuán)公司可設(shè)文化管理專員)負(fù)責(zé)起草文件、提出方案，并監(jiān)督執(zhí)行之。根據(jù)以上原則，對于較大的管理集團(tuán)，筆者建議類似梯度式的部門角色分工管理模式如下：投資與戰(zhàn)略委員會：由集團(tuán)總裁、4S店總經(jīng)理組成，定期研究集團(tuán)的投資戰(zhàn)略、發(fā)展方向和投資模式。右表(下)是管理模式的差異分析。但由于多年的實踐表明，單純依賴財務(wù)管控，并不適合中國4S店集團(tuán)化管理的實際情況，因此，筆者認(rèn)為戰(zhàn)略管控模式還是比較適合的。換句話說，4S店之間完全可以實現(xiàn)老死不相往來的獨立的并行運作。不同管理模式對比首先根據(jù)集團(tuán)化管理理論，一般集團(tuán)化管理有3種模式：營運管控模式、戰(zhàn)略管控模式和財務(wù)管控模式。正由于以上原因，汽車4S店的集團(tuán)化趨勢越來越明顯，出現(xiàn)了很多由汽車4S店組成的企業(yè)集團(tuán)。4S店集團(tuán)化之后如何管理2007年，中國汽車的年產(chǎn)量達(dá)到了880萬輛，擁有比較規(guī)范的汽車4S店約1萬家。大的集團(tuán)有上百家4S店，如新疆廣匯，小的集團(tuán)也有45家。4S店集團(tuán)管理究竟采用什么模式，首先要弄清4S店集團(tuán)化管理的目的和4S店的營運特點。其次，由于4S店的業(yè)務(wù)有很強的相似之處，所以很多社會資源完全相同，例如保險服務(wù)、上牌服務(wù)、銀行服務(wù)、精品裝飾等。汽車4S店集團(tuán)化管理要解決的問題很明確，第一，要解決集團(tuán)本身的投資和發(fā)展的戰(zhàn)略問題；第二，要解決本集團(tuán)品牌和企業(yè)文化建設(shè)問題；第三，要解決集團(tuán)核心團(tuán)隊打造的問題；第四，要解決社會資源效率整合和發(fā)揮的問題；第五，要解決4S店營運效率問題；第六，要解決4S店營運紀(jì)律問題。由此表可以看出，4S店集團(tuán)化管理的模式，可根據(jù)不同企業(yè)的不同情況來建立。秘書處(小型集團(tuán)公司可設(shè)戰(zhàn)略管理專員)負(fù)責(zé)起草文件、提出方案，并監(jiān)督執(zhí)行之。人力資源部：負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源、4S店總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理等核心人力資源的管理。凡是4S店內(nèi)的正常經(jīng)營活動一般由4S店的團(tuán)隊負(fù)責(zé)，而全局性的工作，則由集團(tuán)公司負(fù)起完全責(zé)任。所以，在此一個新的問題已經(jīng)擺在我們面前，怎樣的前提才能進(jìn)行集團(tuán)化的有效管理？怎樣規(guī)模前提可以成立集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)管理？A1：集團(tuán)總部采取事業(yè)部制架構(gòu)，職能明確且機(jī)構(gòu)扁平化； 保留4S店的品牌特色和相對應(yīng)的組織架構(gòu)，店與店之間相對獨立； 集團(tuán)總部的各管理職能主要體現(xiàn)在于對4S店日常工作（經(jīng)營指標(biāo)）的監(jiān)控和分析指導(dǎo)； 整合一些可以共享的資源，如市場推廣活動、技術(shù)共享平臺等 A2：，并且掌握控制權(quán)。 。A4：扁平化管理，制定目標(biāo)，集中管理，合理授權(quán)，管住人事權(quán)和財權(quán)。關(guān)于集團(tuán)模式下的精品集中管理統(tǒng)一各店的管理流程，包括出入庫管理及業(yè)績提成考核方案；答：設(shè)計流程前一定要先規(guī)劃好精品運營戰(zhàn)略。我擔(dān)心的是大多數(shù)4S店是獨立了精品的統(tǒng)一管理，但沒有定位清楚，目標(biāo)不清晰，方法不科學(xué)。這里面要去判斷的因素很多。這個層面不難，我覺得開個會足夠了。制度中最嚴(yán)厲的的條款是分管領(lǐng)導(dǎo)和員工中飽私囊的成本代價！一句話：紅線不可逾越！對多品牌汽車集團(tuán)售后服務(wù)體系整合的設(shè)想我國汽車工業(yè)在經(jīng)歷了近八年的持續(xù)高增長之后，已開始進(jìn)入理性發(fā)展階段，這是符合我國國情的，也是符合市場發(fā)展規(guī)律的。新機(jī)制目的是實現(xiàn)在多品牌經(jīng)營中的管理整合，整合的目的是實施全方位的精細(xì)管理，精細(xì)管理的目的是不斷追求企業(yè)利潤的最大化。所以，售后服務(wù)體系的組織架構(gòu)、人力配備、運營管理、協(xié)調(diào)合作，以及新人準(zhǔn)入、評價、考核、薪資等一系列規(guī)章制度的統(tǒng)一與整合，都將有助于企業(yè)整體經(jīng)營水準(zhǔn)的不斷提高。只有規(guī)范各系統(tǒng)之間的服務(wù)模式；遵守相互服務(wù)的約定與承諾，售后服務(wù)體系才能真正、全面地完成企業(yè)對客戶的各項服務(wù)。多品牌經(jīng)營雖然增加了企業(yè)的受控點，但也增加了企業(yè)發(fā)展機(jī)會。對于經(jīng)銷商而言，實現(xiàn)企業(yè)資源共享與對市場動態(tài)的快速反映，勢必增加各品牌之間發(fā)展機(jī)遇實現(xiàn)相對均衡的可能性。“做一天和尚，撞一天鐘”的現(xiàn)象日益嚴(yán)重。國務(wù)院發(fā)展研究中心近日發(fā)布的一份人力資源報告表明，缺乏針對員工職業(yè)生涯發(fā)展的相關(guān)計劃在中國企業(yè)中已經(jīng)成為一種普遍現(xiàn)象。企業(yè)的外培與內(nèi)培，其主要目的是為了應(yīng)付檢查。以提高員工團(tuán)隊合作精神；培養(yǎng)員工愛崗、敬業(yè)的奉獻(xiàn)精神；提高企業(yè)對員工的凝聚力，并且有計劃、有步驟地培養(yǎng)各類管理人才與專業(yè)技術(shù)人才，組建企業(yè)的人才梯隊。個人工具的使用與保管目前也存在著諸多問題，一些員工在維修操作的工時中，約有15％以上的時間用在了尋找合適的維修工具，而屬自己保管與使用的工具卻所剩無幾。實現(xiàn)社會資源、客戶資源的充分共享銀行、保險、政府、企業(yè)集團(tuán)等社會資源的整合共享能夠給企業(yè)帶來巨大收益，高層次的統(tǒng)籌規(guī)劃將有利于雙方選擇長期、多元化的合作，充分實現(xiàn)互惠互利。實現(xiàn)售后服務(wù)利潤最大化雖然是多品牌的售后服務(wù)，但在維修項目與維修過程卻有著太多的一致，從而給如何實現(xiàn)利潤最大化的管理及操作變?yōu)楹唵闻c可能。二、基本工作概要：員工實施再培訓(xùn)、再考核與再定級入廠臺次的增加導(dǎo)致售后服務(wù)隊伍的擴(kuò)編。做一天和尚，撞一天鐘。實行定員、定編、定崗、定額參照現(xiàn)有維修工位的數(shù)量，維修臺次的增長量實施合理定員、定編，員工必須定崗，有崗位必有定額。規(guī)范各品牌CS基本管理標(biāo)準(zhǔn)的運作、檢查與落實多品牌經(jīng)營就必須遵守各品牌的基本管理標(biāo)準(zhǔn)。三、結(jié)束語：我國的汽車工業(yè)經(jīng)過多年的艱難發(fā)展，已逐漸走向成熟。通過實施多品牌售后服務(wù)體系的全面整合，使其符合現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)的運營規(guī)則是大勢所趨，也是企業(yè)通往立于市場競爭不敗之地的必由之路。企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展和規(guī)模不斷擴(kuò)大，關(guān)聯(lián)企業(yè)越來越多。一、集團(tuán)管控模式的三種類型集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，主流觀點是由三種典型的管控模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種。戰(zhàn)略管控型。營運管控型管控模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理，其關(guān)注重點包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。不同的行業(yè)具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。發(fā)展戰(zhàn)略。同樣道理，相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)則可以在集權(quán)與分權(quán)之間需求平衡。但是隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，區(qū)域子公司的規(guī)模越來越多，同時在全國20多個城市運作40多個項目需要快速反應(yīng)，依靠集團(tuán)來一一作出決策根本無法適應(yīng)競爭日趨激勵的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，因此萬科在2005年對管控模式進(jìn)行了重大變革，由集權(quán)型管控模式向分權(quán)型管控模式轉(zhuǎn)變。除了個性使然之外，企業(yè)家成長環(huán)境對集團(tuán)管控也有影響。集團(tuán)化管理下的營銷戰(zhàn)略二十一世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷前所未有的變革：信息化大潮風(fēng)起云涌，知識經(jīng)濟(jì)方興未艾，科學(xué)技術(shù)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用日益顯著。當(dāng)前營銷環(huán)境的基本特點1）整體市場環(huán)境的改變和消費者的改變，不僅僅是倒塌了世貿(mào)大廈和死傷幾千人這么簡單，而使我們所處的市場環(huán)境更加不可預(yù)測，主要表現(xiàn)為：戰(zhàn)爭、襲擊、爆炸各種恐怖因素發(fā)生的頻率增多、范圍更廣，已經(jīng)跨越了國界，對經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的打擊與傷害難以估量，局部世界很不太平；持續(xù)的、不可預(yù)測的恐慌，無論是來源于再次受到攻擊、來源于在城市的街道上部署的武裝部隊、或者來源于政府內(nèi)部的(對下一步行動與政策的)爭論不休，都會嚴(yán)重的危及消費者信心；突發(fā)的恐怖事件改變了消費者的消費觀念和價值觀念。政府也必然會對商業(yè)企業(yè)制定比較嚴(yán)格的入市門檻，優(yōu)勝劣汰將加速。在大量產(chǎn)品、大量品牌充斥市場的時代，市場份額的變化卻不會因為競爭的激烈而發(fā)生變化；消費者也不會因為企業(yè)的獻(xiàn)媚或者產(chǎn)品的降價而加大對產(chǎn)品的消費。以科技和信息為基礎(chǔ)的全球經(jīng)濟(jì)一體化勢不可擋，處于轉(zhuǎn)型社會和變革年代的中國，“市場”、“全球化”、“科技”三大因素對企業(yè)的發(fā)展的影響越來越強。媒體種類變多，內(nèi)容變得豐富，網(wǎng)絡(luò)的興起以及媒體權(quán)利不斷上升給消費者帶來了多種了解市場信息的渠道。隨著中國加入WTO，中國成為全球重要的投資地區(qū)，2003年在全球投資銳減的情況下，中國吸收外資五百二十七億美元，居全球首位。但這種體制也存在著一系列缺陷，主要包括：①任務(wù)劃分缺乏科學(xué)的測算方法。②相對獨立的任務(wù)指標(biāo)使各部門對總公司共有資源產(chǎn)生爭奪，使總公司協(xié)調(diào)的任務(wù)加劇。隨后，該社倒向北方公司。盡管在任何時候，科技手段都不能完全替代人的決策藝術(shù)，但是僅僅依靠幾個歷史數(shù)據(jù)或人的經(jīng)驗來做出決策極有可能導(dǎo)致決策的誤區(qū)，銷售單位的決策當(dāng)然必須依賴一批有頭腦、有經(jīng)驗的人，但又不能僅僅依靠人，必須找到合適的決策支持工具，創(chuàng)造出一種機(jī)制和環(huán)境，保證人合乎理性又富于創(chuàng)見的工作，才能使決策的科學(xué)性和藝術(shù)性有機(jī)融合。行之有效的管理戰(zhàn)略及思想，顯然必須與市場環(huán)境特點相適應(yīng)，隨著市場變化而變化。因此，服務(wù)、成本等因素綜合作用形成的整體競爭力與競爭對手的對比情況，以及與市場主體的消費水平和需求特點的適應(yīng)程度，就成了決定營銷工作成敗的主要條件。至于前述的課題，本文認(rèn)為可做如下嘗試：在體制上進(jìn)行創(chuàng)新。所有基層的業(yè)務(wù)合作都應(yīng)在總公司的年度總體營銷計劃的指導(dǎo)下進(jìn)行。為了提高營銷方案的可操作性做支持，集團(tuán)應(yīng)該做如下的嘗試：成立專職的決策支持部門。例如，國家開展西部大開發(fā)戰(zhàn)略，決策支持部門負(fù)責(zé)相關(guān)工作的人員應(yīng)立即收集相關(guān)規(guī)劃，提交市場潛力評估報告；應(yīng)開展社會文化環(huán)境分析。主要是進(jìn)行優(yōu)劣勢對比分析，以便揚長避短；應(yīng)研究潛在的進(jìn)入者；應(yīng)研究企業(yè)商品勞務(wù)的供應(yīng)商，以及原材料渠道，生產(chǎn)管理等等提供物質(zhì)支持或服務(wù)的領(lǐng)域，目的是向有關(guān)部門做出成本控制的建議，使產(chǎn)品在銷售市場上具有競爭力；還應(yīng)研究替代品的生產(chǎn)者。預(yù)測工作要借助宏、微觀的研究成果，進(jìn)行定性修正；為了保證最終結(jié)論的正確，還應(yīng)開展大范圍的市場調(diào)研。意指市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律不因社會制度的不同而發(fā)生轉(zhuǎn)變。因為代理商通過彼此之間激烈的相互競價以及與多家競爭之間的價格談判，使最終消費者所能客觀承受的價格凸現(xiàn)出來，并使之在較為接近的水平上得到滿足，由此促進(jìn)了產(chǎn)品的銷售；其次，代理商接納了大量的勞動力就業(yè)。按照這種思路經(jīng)營，真正的成本發(fā)生環(huán)節(jié)以及產(chǎn)品品質(zhì)決定環(huán)節(jié)將被掩藏起來，留給市場部門的將是越來越不可能完成的任務(wù)。對于那些既發(fā)生成本，又與服務(wù)工作相聯(lián)系的部門，面向營銷的管理活動更是不可或缺。為此還要推行企業(yè)形象識別戰(zhàn)略（CIS），使整個集團(tuán)公司真正獲得巨大的品牌效益。優(yōu)勝劣汰促成 4S店集團(tuán)化2007年，中國汽車的年產(chǎn)量達(dá)到了880萬輛，擁有比較規(guī)范的汽車4S店約1萬家。國務(wù)院發(fā)展研究中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究部部長馮飛認(rèn)為，未來兩三年是國內(nèi)汽車市場優(yōu)勝劣汰的高峰時期，我國汽車產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)入“全面洗牌”時代。2007年，中國市場超過日本，躍居世界新車銷售第二，這一切的發(fā)展動力源于中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和壯大，在日益增長的消費需求刺激下。集團(tuán)化過程中的四大問題：1．集團(tuán)化發(fā)展過于超前，權(quán)力高度集中，管理機(jī)構(gòu)臃腫，表現(xiàn)為頭重腳輕在集團(tuán)化的進(jìn)程中，過去的單一模式過渡為較為復(fù)雜的管理模式，權(quán)力由高度集中過渡為逐層分散。2．人員貯備不足，缺乏專業(yè)的職業(yè)管理團(tuán)隊和集團(tuán)管理人員，職責(zé)不清，分工不明由于汽車4S店這個行業(yè)發(fā)展速度較快，人員的儲備和培養(yǎng)嚴(yán)重不足，造成了新店的整體管理水平相對較低，因此，隨著品牌的快速發(fā)展，盲目提拔和硬性提拔也成為弊病之一，汽車行業(yè)的特點，決定了管理能力的提高主要是通過各個崗位的實際工作和長期在職培訓(xùn)積累獲得的，各個品牌廠家近年來也加大了對專業(yè)人員實際操作能力的培訓(xùn)，這些專業(yè)人員就是各個品牌發(fā)展的基礎(chǔ)，如何知人善用，建立良好的職業(yè)經(jīng)理人制度、績效考核制度，留住人才，用好人才，已經(jīng)成為集團(tuán)化過程中非常突出的問題，也是集團(tuán)化成敗的關(guān)鍵因素。要知道，不同的品牌都有各自的品牌管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)不僅是各個品牌的要求，也是提高自身管理水平的需要。企業(yè)集團(tuán)化的優(yōu)勢沒有充分發(fā)揮出來，反而成為企業(yè)發(fā)展的累贅。筆者認(rèn)為，可以從以下四個方面著手進(jìn)行。明確分工，明確集團(tuán)和各個品牌的職能和權(quán)限，做到既不失控也不會出現(xiàn)越俎代庖這關(guān)鍵是必須完成集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)的制度化建設(shè)，完善股東會、董事會、