【正文】 。實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源、客戶資源的充分共享銀行、保險(xiǎn)、政府、企業(yè)集團(tuán)等社會(huì)資源的整合共享能夠給企業(yè)帶來(lái)巨大收益，高層次的統(tǒng)籌規(guī)劃將有利于雙方選擇長(zhǎng)期、多元化的合作，充分實(shí)現(xiàn)互惠互利。對(duì)客戶資源的維護(hù)與充分利用更有助于降低經(jīng)營(yíng)成本。從多品牌經(jīng)營(yíng)角度進(jìn)行分析，將客戶資源整合管理更有利于降低客戶的維護(hù)成本，減少客戶流失。多品牌經(jīng)營(yíng)模式對(duì)于各種戶外商業(yè)活動(dòng)的參與必不可少，整體亮相的優(yōu)勢(shì)可以起到各品牌之間的連帶作用，其活動(dòng)成本的降低也是顯而易見(jiàn)的。實(shí)現(xiàn)售后服務(wù)利潤(rùn)最大化雖然是多品牌的售后服務(wù)，但在維修項(xiàng)目與維修過(guò)程卻有著太多的一致，從而給如何實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的管理及操作變?yōu)楹?jiǎn)單與可能。維修項(xiàng)目的第一次落單，產(chǎn)生原始利潤(rùn)；通過(guò)維修人員的再次檢查而發(fā)生的加項(xiàng)維修，產(chǎn)生第二次利潤(rùn)；再通過(guò)在維修過(guò)程中實(shí)施降低輔料消耗，提高工作效率而產(chǎn)生第三次利潤(rùn)；完工結(jié)算時(shí)通過(guò)修理后檢查結(jié)果，向客戶提出下次維修建議，產(chǎn)生潛在利潤(rùn)。如此循環(huán)操作的方法并不復(fù)雜，關(guān)鍵是總結(jié)其共性，規(guī)范其流程。由于目前薪資制度的不健全，多勞并不一定多得，少勞并不少得，從而影響了部分員工的工作積極性，使多數(shù)維修工單只能停留在創(chuàng)造原始利潤(rùn)的局限之中。二、基本工作概要：?jiǎn)T工實(shí)施再培訓(xùn)、再考核與再定級(jí)入廠臺(tái)次的增加導(dǎo)致售后服務(wù)隊(duì)伍的擴(kuò)編。由于培訓(xùn)工作的長(zhǎng)期松懈，致使員工的專業(yè)素質(zhì)整體下降。其主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：少數(shù)老員工不向高要求看齊；卻向低標(biāo)準(zhǔn)靠攏。在新員工面前倚老賣老，自我感覺(jué)良好；不再鉆研技術(shù)與業(yè)務(wù)；從業(yè)技能老化，對(duì)待工作得過(guò)且過(guò)，還時(shí)常發(fā)發(fā)牢騷。做一天和尚，撞一天鐘。多數(shù)新員工在畢業(yè)之初，躊躇滿志。新壓力與新鮮感過(guò)后，當(dāng)初的工作激情已被周邊的不良風(fēng)氣所同化；意志消沉、工作懶散、不求上進(jìn)。通過(guò)對(duì)員工的再培訓(xùn)、再考核、再定級(jí)，激發(fā)全體員工的工作熱情，實(shí)行多勞多得、大浪淘沙、優(yōu)勝劣汰。實(shí)行定員、定編、定崗、定額參照現(xiàn)有維修工位的數(shù)量，維修臺(tái)次的增長(zhǎng)量實(shí)施合理定員、定編，員工必須定崗，有崗位必有定額。規(guī)范操作事故、返工與返修工作的統(tǒng)一評(píng)定與防范由于目前各品牌的分散管理，對(duì)操作事故、返工與返修及客戶爭(zhēng)議的評(píng)定與防范已形成管理障礙。在實(shí)際的售后服務(wù)工作中，及時(shí)善用反面教材來(lái)消除其他工作隱患則顯得更為重要。另外，統(tǒng)一的考核與處理標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)也有助于公司管理形象的確立。規(guī)范各品牌CS基本管理標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作、檢查與落實(shí)多品牌經(jīng)營(yíng)就必須遵守各品牌的基本管理標(biāo)準(zhǔn)。在分散型經(jīng)營(yíng)管理中，往往偏重于運(yùn)營(yíng)，放松其管理。雖然各品牌的基本管理標(biāo)準(zhǔn)略有不同，但基本管理標(biāo)準(zhǔn)的主線是一致的。實(shí)行品牌管理的整合后，可提高管理水平、降低管理成本，也有利于各項(xiàng)信息的互通互惠。三、結(jié)束語(yǔ)：我國(guó)的汽車工業(yè)經(jīng)過(guò)多年的艱難發(fā)展，已逐漸走向成熟。如今，汽車售后服務(wù)市場(chǎng)日趨壯大、日趨規(guī)范。并且各汽車售后服務(wù)企業(yè)已從最初的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)邁入服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)行列，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)將是汽車售后服務(wù)市場(chǎng)最高的競(jìng)爭(zhēng)形式。低成本、高產(chǎn)出，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、合理安排用人、加速提高企業(yè)素質(zhì)、實(shí)施全程精細(xì)管理，已經(jīng)迫在眉睫。通過(guò)實(shí)施多品牌售后服務(wù)體系的全面整合，使其符合現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則是大勢(shì)所趨，也是企業(yè)通往立于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不敗之地的必由之路。集團(tuán)管控集團(tuán)管控一直是大型集團(tuán)企業(yè)的管理難題，由于大型企業(yè)的層級(jí)和規(guī)模都比較大，在運(yùn)行過(guò)程中，很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規(guī)模墻的限制，持續(xù)獲得高速成長(zhǎng)，集團(tuán)總部對(duì)子公司又愛(ài)又恨，即希望自公司發(fā)揮積極能動(dòng)性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權(quán)與放權(quán)中反復(fù)，失去機(jī)會(huì)。集團(tuán)企業(yè)管控體系作為一個(gè)宏觀性的管理議題，里面包含很多內(nèi)容和考慮因素，但各內(nèi)容與子議題間既相互關(guān)聯(lián)，又有自己相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)。集團(tuán)管控主要解決四個(gè)核心和關(guān)鍵問(wèn)題：選擇何種組織模式如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展和規(guī)模不斷擴(kuò)大，關(guān)聯(lián)企業(yè)越來(lái)越多。這些關(guān)聯(lián)企業(yè)可能是同一業(yè)務(wù)在不同地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)，例如為了突破運(yùn)輸半徑或接近原料產(chǎn)地的異地建廠；也可能是為了實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的延伸，例如涉足上游原料生產(chǎn)或是進(jìn)入下游零售終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。而隨著這些關(guān)聯(lián)企業(yè)數(shù)量的不斷增多和地域分布上的越來(lái)越廣，管理的難度隨之增加，成立企業(yè)集團(tuán)也就是水到渠成的事情。那么如何有效地進(jìn)行集團(tuán)管控呢？首要任務(wù)是依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)模，以及企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多種因素來(lái)確定集團(tuán)管控模式，為集團(tuán)管控確定基本的準(zhǔn)則和基調(diào)。一、集團(tuán)管控模式的三種類型集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，主流觀點(diǎn)是由三種典型的管控模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種。財(cái)務(wù)管控型。財(cái)務(wù)管控型管控模式主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報(bào)。這種管控模式下集團(tuán)主要通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)追求公司價(jià)值最大化，管控的主要手段體現(xiàn)為財(cái)務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購(gòu)行為，是一種分權(quán)管控模式。戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門。這種管控模式下集團(tuán)主要關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過(guò)對(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的，主要管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式。營(yíng)運(yùn)管控型。營(yíng)運(yùn)管控型管控模式主要通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理，其關(guān)注重點(diǎn)包括成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)、對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集團(tuán)主要管控手段包括財(cái)務(wù)控制、營(yíng)銷/銷售控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、人力資源等等，是一種集權(quán)的管控模式。二、集團(tuán)管控模式的選擇可能每個(gè)企業(yè)集團(tuán)的管理人員都在想，以上三種管控模式到底哪一種更適合自己企業(yè)的實(shí)際情況呢？集團(tuán)管控模式的選擇主要受行業(yè)特點(diǎn)、組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素的影響，企業(yè)應(yīng)深入分析自己在這幾個(gè)因素上的現(xiàn)狀與特點(diǎn)來(lái)選擇適合自己的管控模式。行業(yè)特點(diǎn)。不同的行業(yè)具有不同的特點(diǎn)，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)單一，不需要成員企業(yè)做出太多個(gè)性化經(jīng)營(yíng)決策的行業(yè)，具備實(shí)現(xiàn)集權(quán)管控模式的基本條件，而對(duì)于那些需要成員企業(yè)做出大量個(gè)性化經(jīng)營(yíng)決策的行業(yè)，則需要側(cè)重于分權(quán)型的管控模式。舉例來(lái)說(shuō)，電力行業(yè)是一個(gè)高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)相對(duì)較為單一，一座新的電廠投入運(yùn)營(yíng)后要確保安全可靠、穩(wěn)發(fā)多供就可以了，而且電力的發(fā)、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個(gè)生產(chǎn)車間，除了根據(jù)調(diào)度開(kāi)停機(jī)、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)之外并無(wú)其他太多的經(jīng)營(yíng)決策，而安全生產(chǎn)又需要嚴(yán)格按照上級(jí)公司的指示來(lái)進(jìn)行。因此，發(fā)電集團(tuán)大都實(shí)行了集權(quán)的管控模式，電網(wǎng)企業(yè)對(duì)下屬的供電企業(yè)也實(shí)行了相對(duì)集權(quán)的管控模式，這種管控模式就是由行業(yè)特點(diǎn)所決定的。發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)對(duì)整個(gè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的全局性部署，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸結(jié)為單一業(yè)務(wù)、相關(guān)多元化和無(wú)關(guān)多元化三種類型。對(duì)于單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)來(lái)講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個(gè)成員企業(yè)的管控都能夠不同程度地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)完全可以對(duì)成員企業(yè)實(shí)行集權(quán)式的管控模式，也就是說(shuō)具備了實(shí)行集權(quán)管控模式的基本條件。而對(duì)于無(wú)關(guān)多元化來(lái)說(shuō)，每個(gè)業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，需要不同的管控模式來(lái)適應(yīng)，因此集團(tuán)無(wú)法對(duì)成員企業(yè)實(shí)行更為緊密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。同樣道理，相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)則可以在集權(quán)與分權(quán)之間需求平衡。組織規(guī)模。組織規(guī)模決定了集團(tuán)總部的管理幅度和范圍，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，或者基本分布在同一區(qū)域，這種情況下集團(tuán)有足夠的能力對(duì)成員企業(yè)實(shí)行更緊密的集權(quán)型管控；而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來(lái)越多，全部交由集團(tuán)總部來(lái)決策便會(huì)影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，尤其在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天容易因?yàn)闆Q策速度而貽誤商機(jī)，這就需要集團(tuán)總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控模式過(guò)渡。以萬(wàn)科為例，在發(fā)展初期萬(wàn)科實(shí)行的是集權(quán)管控模式，投資的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金和專業(yè)性的把握都上報(bào)給集團(tuán)來(lái)決策。但是隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，區(qū)域子公司的規(guī)模越來(lái)越多，同時(shí)在全國(guó)20多個(gè)城市運(yùn)作40多個(gè)項(xiàng)目需要快速反應(yīng)，依靠集團(tuán)來(lái)一一作出決策根本無(wú)法適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì)的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)，因此萬(wàn)科在2005年對(duì)管控模式進(jìn)行了重大變革，由集權(quán)型管控模式向分權(quán)型管控模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。每個(gè)人在做出各種決策時(shí)都有自己的風(fēng)格，這種風(fēng)格追求決策者對(duì)安全感的把握，亦即決策者對(duì)管控的緊密程度源于他對(duì)局勢(shì)掌控程度的一種需要。企業(yè)家亦是如此，有些企業(yè)家善于把握細(xì)節(jié)，事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團(tuán)管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。除了個(gè)性使然之外，企業(yè)家成長(zhǎng)環(huán)境對(duì)集團(tuán)管控也有影響。一般來(lái)講國(guó)有企業(yè)的企業(yè)家更傾向于分權(quán)型管控，這是因?yàn)槠髽I(yè)家成長(zhǎng)于系統(tǒng)規(guī)范的組織當(dāng)中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長(zhǎng)為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后也就更傾向于分權(quán)型的管控。而民營(yíng)企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無(wú)到有、從小到大發(fā)展起來(lái)，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家是從事必躬親的小組織管理經(jīng)歷成長(zhǎng)起來(lái)，事必躬親往往已經(jīng)成為企業(yè)家的一種領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣，對(duì)于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長(zhǎng)為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后也更傾向于沿用這種集權(quán)型管控。除了以上四種影響因素之外，企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇還會(huì)受到諸如人力資源、企業(yè)文化等因素的影響，只要把握這些影響因素并進(jìn)行深入分析，就能夠找到適合自身實(shí)際情況的管控模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的有效管控。集團(tuán)化管理下的營(yíng)銷戰(zhàn)略二十一世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷前所未有的變革：信息化大潮風(fēng)起云涌，知識(shí)經(jīng)濟(jì)方興未艾，科學(xué)技術(shù)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用日益顯著。在蘊(yùn)含著更大機(jī)遇與挑戰(zhàn)的國(guó)際環(huán)境下，在中國(guó)改革開(kāi)放的歷史洪流中，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)正面臨發(fā)展的緊要關(guān)頭，國(guó)際巨頭不斷對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的滲透，營(yíng)銷環(huán)境不斷的改變，新的形勢(shì)需要我們站在更高的思維層面、以全新的視角審視全局，把握時(shí)代的脈搏。其中，一個(gè)重要的課題就是要對(duì)集團(tuán)公司的營(yíng)銷管理體系及模式進(jìn)行反復(fù)探索和思考，只有這樣，才能有助于集團(tuán)公司培植更加強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)然，營(yíng)銷管理體制作為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的主要保證，其論證是一個(gè)系統(tǒng)工程，決非朝夕之功。在這里不能面面俱到地闡述集團(tuán)公司營(yíng)銷管理體制的每一個(gè)層面，而旨在綜合分析當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，對(duì)我們所面臨的若干戰(zhàn)略課題作一個(gè)粗淺的論述，以期能夠起到拋磚引玉的作用。當(dāng)前營(yíng)銷環(huán)境的基本特點(diǎn)1）整體市場(chǎng)環(huán)境的改變和消費(fèi)者的改變，不僅僅是倒塌了世貿(mào)大廈和死傷幾千人這么簡(jiǎn)單，而使我們所處的市場(chǎng)環(huán)境更加不可預(yù)測(cè)，主要表現(xiàn)為：戰(zhàn)爭(zhēng)、襲擊、爆炸各種恐怖因素發(fā)生的頻率增多、范圍更廣，已經(jīng)跨越了國(guó)界，對(duì)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的打擊與傷害難以估量，局部世界很不太平；持續(xù)的、不可預(yù)測(cè)的恐慌，無(wú)論是來(lái)源于再次受到攻擊、來(lái)源于在城市的街道上部署的武裝部隊(duì)、或者來(lái)源于政府內(nèi)部的(對(duì)下一步行動(dòng)與政策的)爭(zhēng)論不休，都會(huì)嚴(yán)重的危及消費(fèi)者信心；突發(fā)的恐怖事件改變了消費(fèi)者的消費(fèi)觀念和價(jià)值觀念。SARA事件、大頭娃娃事件等等更是把中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境攪得不連續(xù)性，消費(fèi)者變得開(kāi)始不信賴商家。 “非典”在特定時(shí)間突發(fā)改變了人們的消費(fèi)習(xí)慣，同時(shí)公眾在“非典”期間對(duì)于“非典”及相關(guān)信息十分敏感；“非典”的出現(xiàn)促進(jìn)了一些新產(chǎn)品的誕生，并催生了一些行業(yè)的發(fā)展；“奶粉事件”必將導(dǎo)致未來(lái)商業(yè)企業(yè)格局的發(fā)生重大變化。優(yōu)勢(shì)企業(yè)將得到空前的發(fā)展，大批小商業(yè)企業(yè)日子將越來(lái)越嚴(yán)酷。政府也必然會(huì)對(duì)商業(yè)企業(yè)制定比較嚴(yán)格的入市門檻，優(yōu)勝劣汰將加速。2）市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不再是那么單純目前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨向白熱化，中國(guó)正處于持續(xù)發(fā)展、突飛猛進(jìn)的階段，這一階段的主要特點(diǎn)表現(xiàn)為“亂、躁、變化快、差異大、價(jià)格戰(zhàn)明顯”。2004年中國(guó)商務(wù)部調(diào)查了中國(guó)600種主要商品，結(jié)果顯示，供求基本平衡的商品有138種，占商品總數(shù)的23%；供過(guò)于求的商品則有462種，占總數(shù)的77%。供求失衡帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，而當(dāng)大量企業(yè)生產(chǎn)同層次產(chǎn)品、定位于同類消費(fèi)者、選擇同類渠道、采取同類營(yíng)銷手段時(shí)，為了爭(zhēng)奪有限的消費(fèi)者，在市場(chǎng)的壓力下競(jìng)爭(zhēng)走向過(guò)度。在大量產(chǎn)品、大量品牌充斥市場(chǎng)的時(shí)代，市場(chǎng)份額的變化卻不會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的激烈而發(fā)生變化；消費(fèi)者也不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的獻(xiàn)媚或者產(chǎn)品的降價(jià)而加大對(duì)產(chǎn)品的消費(fèi)。畸形激烈的競(jìng)爭(zhēng)反而導(dǎo)致區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)銷商、銷售網(wǎng)絡(luò)成員更多地向企業(yè)伸手；消費(fèi)者也會(huì)因?yàn)槠放频倪^(guò)度競(jìng)爭(zhēng)而更加理性地選擇品牌。3）市場(chǎng)的細(xì)分與市場(chǎng)的全球化市場(chǎng)環(huán)境的成熟以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的不斷深入，促使市場(chǎng)分化越來(lái)越細(xì)，由于中國(guó)市場(chǎng)的龐大和消費(fèi)增長(zhǎng)迅速，大眾化營(yíng)銷一直占據(jù)著營(yíng)銷模式的主流，它能創(chuàng)造最大的潛在市場(chǎng)，而且通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)最低的成本，又轉(zhuǎn)化為較低的售價(jià)和較高的毛利。大眾化營(yíng)銷是建立在大眾化消費(fèi)的基礎(chǔ)上的，然而今天的市場(chǎng)正日益分裂并形成小群體，消費(fèi)者擁有眾多的選擇，比如在購(gòu)買的方式上有大商場(chǎng)，專賣店和超市，還可以通過(guò)郵購(gòu)目錄方式，家庭網(wǎng)上購(gòu)買及互聯(lián)網(wǎng)虛擬商店購(gòu)買；在信息接收上，越來(lái)越多的渠道對(duì)他們進(jìn)行信息轟炸：廣播和有線電視、無(wú)線電，網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)、電話服務(wù)如傳真機(jī)和電訊營(yíng)銷，專業(yè)雜志、其他印刷媒體和大量的戶外廣告。以科技和信息為基礎(chǔ)的全球經(jīng)濟(jì)一體化勢(shì)不可擋，處于轉(zhuǎn)型社會(huì)和變革年代的中國(guó)，“市場(chǎng)”、“全球化”、“科技”三大因素對(duì)企業(yè)的發(fā)展的影響越來(lái)越強(qiáng)。國(guó)內(nèi)企業(yè)、特別是制造業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入第三階段（第一個(gè)階段就是充分利用勞動(dòng)力的資源優(yōu)勢(shì)，成本優(yōu)勢(shì)；第二個(gè)階段是裝備現(xiàn)代化）。第三個(gè)階段兩個(gè)關(guān)鍵的核心，一個(gè)是建立企業(yè)自由知識(shí)產(chǎn)權(quán)的研發(fā)能力，一個(gè)就是信息化，包括信息化的管理，因?yàn)橹挥型高^(guò)資訊技術(shù)能力的提升，才能支持新的業(yè)務(wù)模型，加速新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，改善企業(yè)營(yíng)運(yùn)績(jī)效。4）信息的“E”化和媒體的多樣化以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的信息化浪潮正在深刻的改變著今天的企業(yè)，不同的信息技術(shù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的影響是不相同的。媒體種類變多，內(nèi)容變得豐富，網(wǎng)絡(luò)的興起以及媒體權(quán)利不斷上升給消費(fèi)者帶來(lái)了多種了解