【正文】 部專人支援不可能將所有人的疑難都當場解決，但該批支援人員必須有及時的提供解決方法的資源。解決辦法：在實施的進程中，別把全休人員的組成結構和培訓安排到位的時間推得太后。11．內部專人支援當方案實施進行之時，新用戶和其他人員都會需要一些補充說明指導和問題解答。10．系統(tǒng)操作在實施方案中如果涉及從一種硬件平臺或操作系統(tǒng)轉到另一種，那么電腦部的全體人員對新的結構都要熟練，并能夠帶出新的操作環(huán)境的長處。從來源地到目的地的文件格式很少會相容，所以，要么是舊數據不適合新配置，要么就是新的文件內有穿崩。電子數據轉換處理令某些人信心大增，以致他們可能很容易便理所當然地決定無須檢查轉換出來的結果。如果這批資料的轉換做不好，就會令公司營運和服務出現(xiàn)斷裂。金蝶專題培訓課程K/3ERP 生產管理實施培訓教材 18在方案實施過程中的一個常見的操作，就是將當前電腦系統(tǒng)內的數據庫映射到新的系統(tǒng)中去。應該注意的問題包括：假設學員們有一定的技能（例如掌握電腦），導師教授新事物之時沒有傳授方面的誘導手段，沒為培訓安排足夠的時間與及只要求學員聽理論而沒有做練習。在這個階段，高層領導常假設最難的工作已經做了，整個公司正向終點沖刺。如果輕視對待或不全面對待之，導航試運行就會在接下來的項目活動中制造失敗。解決辦法：成功的導航試驗，或者模擬運行，為工作程序與有關文件的編寫工作提供了個基本框架。別簡單的核準一項程式修改，而目的只不過是讓人員保留事情一直處于他們已常用的那種方法或狀態(tài)。缺乏程式修改的總設計規(guī)則會引發(fā)問題（不知需是什么），延遲批核會引發(fā)問題（擔心金錢），隨便的接納會引發(fā)問題（不去測試寫好的程式修改部份），缺少資金會引發(fā)問題（被迫裁減支出），發(fā)現(xiàn)問題過遲會引發(fā)問題（在整個編寫設計、程式編寫、測試、接納、結合變更的過程中不夠時間），安排時間本身也會引發(fā)問題（不知修改何時才能完成，例如能否在整套配置的總評之前）。公司和第三供應商皆應在討論問題之時，將這個在工作過程中的主權操控誰屬放在大前提的位置。但在方案實施進程的某些地方，公司心理上變得很依賴合同訂好的支援，并進而向外請人編寫工作程序，處理系統(tǒng)使用前的全公司培訓。金蝶專題培訓課程K/3ERP 生產管理實施培訓教材 17 在此領域最常發(fā)生的問題是當軟件公司或第三供應商在過程中扮演了一個極為重要的角色，過程指的是項目管理，產品教育工作，重排運作程序，或以上活動的任何一個組合。解決辦法：整個心理調整過程，應該來自對用戶的背景去進行認識，目標必須是為將來通過自學或輔助培訓打下基礎。在安裝軟硬件之后，通常隊員會接受軟件產品的培訓。許多公司都假設他們選出的成員和實施小組都對這些概念有個共同的理解，但事實上這樣的情況很少見。相反，項目計劃的里程碑的實現(xiàn)才是進程的衡量。解決辦法：為項目計劃提供盡可能詳細的資料，以供生成進程表，但不要精確到細微事項。吸收外部專家加入隊伍至何種程度，應在工作之早期就要決定，并安排進去項目預算中。如何混合，則以全組本身的專業(yè)能力與時間限制的聯(lián)合考慮為依歸?！苯鉀Q辦法：增強組員的權力讓他們有權分派其正常任務予他人，或者，恰當的話，爭取獨立專業(yè)人仕的支援。雖然這樣做會對日常運作做成一定風險，但這樣對雇員們的發(fā)展與提升，提供了雙羸的局面。但是，公司的某些工作領域又會經常與種設想這脫節(jié)，于是公司要把有關責任交給退休職員或新雇職員。 ? 最佳的工作程序與員工教育，并不代表可以不去供給用戶以補充指導和長期的解惑方面的輔助。在初始時期的產品教育結構，頂多可以指出方向。 金蝶專題培訓課程K/3ERP 生產管理實施培訓教材 16? 工作能力差，效率不高的項目經理對于一個已可推行項目的結構組織成為很大的風險。關鍵是挑選隊員，通過他們去解決項目經理本人的弱點。通常，這樣的人是公司的新職員，同時并不可能有上述的技巧。但這樣一個有價值的人員都會有一個繁忙的計劃，因而被忽略了。并且還要受到管理層、同級人員、與及下屬的尊重。此人必須主動進行領導，包括在促成、聯(lián)系、調和、挑戰(zhàn)、互讓的工作，或任何使項目成功的必需工作。最常見的問題可分為 12 個領域 “危險 12”能夠拖慢甚至破壞實施過程。MRP 需求來源選擇“主生產計劃”選項。2) 配置類 BOM，在有面向訂單生產的企業(yè)中非常普遍，建議將 MPS 和 MRP 的策略設置為考慮需求時界和計劃時界，并且要將需求時界放大設置，便于保持計劃的穩(wěn)定性；2) 提前期偏置，目的是避免 BOM 中的同層物料在生產過程中過早或過遲投入，一般可以設置為零。但是委外加工工序可以只考慮為移動時間，其他可以不考慮。三、工藝路線的設置策略1) 裝配型工藝路線設置加工工序的 4 個時間（排隊、準備、運行和移動時間）和二個批量（加工和移動批量） ，最簡單的設置是把整個裝配線設置成一道工序，只考慮運行時間,但前提是該裝配線是流水線,其他類型裝配可以與加工類工藝路線的設置相同。6) 物料提前期設置，外購類和委外加工類提前期是指從發(fā)出采購訂單和委外加工單到收到物料的日期，特別是進口物料和定制產品必須設置；運輸提前期是運送產品到客戶手里所需的運輸時間，主要用于產成品物料；自制類提前期是開始生產到完工入庫的時間。4) 物料屬性的設置中需要注意配置類和特征類，特征類物料必須是配置類物料的子項，有時在設置BOM 的時候，需要虛構一個物料，5) 物料計劃策略設置：產成品設置為 MPS 件，其他全部設置為 MRP 件。2) 生產計劃和車間模塊有關的基礎資料的總體布局策略：I. 物料經過某工藝路線中的某工序中的資源（設備、人或生產線）加工后形成另一種物料直至最終成品；II. 工作中心的劃分可粗可細，但工作中心中如存在多個資源則必須確定關鍵資源（瓶頸工序或瓶頸設備、人、生產線） ；III. 部門的劃分要與成本核算統(tǒng)籌考慮。項目指導委員會： 項目核心小組：職能部門 核心小組成員 職責計劃生產采購倉管銷售財務信息工程部編號 工作階段 完成時間 工作內容 工作要求及工作成果 責任人 檢查人1 系統(tǒng)培訓階段5 月 10 號—5 月 14號完成車間、計劃、成本系統(tǒng)培訓 　 　 　2 數據準備階段5 月 15 號—5 月 22號完成基礎數據準備 　 　 　 　5 月 15 號—5 月 17號完成物料編碼工作包括成品半成品編碼及重碼校驗、各種計劃參數的填制；　 　 　5 月 16 號—5 月 22號完成 BOM 單的編制工作，演示帳套的基礎數據準備工作包括物料編碼的引入、庫房的確定、模擬數據的準備、庫房商品的新舊編碼對照表的貼碼工作等；　 　3 流程定義階段5 月 23 號—5 月 25號計劃、生產、采購、倉管、銷售、財務六部門主管對演示帳套進行操作，將整個業(yè)務流程過一遍；　 　 　 　 5 月 23 現(xiàn)行業(yè)務流程描述準備現(xiàn)行業(yè)務流程圖及說明（以 DEF 產品為例說明）準備現(xiàn)行業(yè)務流程測試需要的所有單據、報表和基礎資料各部門主管錄入各自部門的業(yè)務單據，并聯(lián)系 K/3 系統(tǒng)與實際業(yè)務，找到利用新系統(tǒng)處理實際業(yè)務的方法，協(xié)調各部門之間的業(yè)務，掌握操作，理順職責。方案制訂應遵循以下策略：1) 明確生產管理的特點，結合物流和成本模塊通盤考慮實施方案；2) 強調基礎數據的準確性，重視基礎數據準備前的培訓；3) 按照企業(yè)生產實際情況，制定業(yè)務流程，并盡快確定下來；三、實施方案舉例：ABC公司生產管理實施方案摘要ABC 公司信息系統(tǒng)項目在根據企業(yè)目前生產經營需要以及發(fā)展的戰(zhàn)略目標，綜合運用 ERP 現(xiàn)代企業(yè)資源管理，將企業(yè)生產經營過程中的人、技術、經營管理三要素及信息流、物流、資金流有機結合起來并進行優(yōu)化，以幫助企業(yè)進一步提升管理水平、提高經營效益、增強企業(yè)競爭力；，企業(yè)生產管理實施方案的原則：以流程為整理為中心， 、全面規(guī)劃、分步實施， 、穩(wěn)健推進信息化工程，建立企業(yè)生產管理整體解決方案。學完本課之后，您能做以下事情：? 理解 ERP 項目實施方案的基本要素及其作用? 熟練掌握實施方案和計劃的制定方法? 了解常用實施策略，在學習本課程相關內容時逐步加深理解課程目的金蝶專題培訓課程K/3ERP 生產管理實施培訓教材 12第一節(jié)： 實施方案與計劃實施方案是規(guī)定項目的目標、組織、資源、進度和實施成果的綱領性文件，它是項目行動的指南。對此，你認為 ERP 成功率目前怎么樣？前景又如何？ 金蝶專題培訓課程K/3ERP 生產管理實施培訓教材 11第三課 系統(tǒng)實施方法實施是 ERP 成功的關鍵，本課主要講述了 ERP 方案和實施計劃的制定方法，以及在實施過程中的策略和經驗的介紹。技術人員出于好意，會不斷地在系統(tǒng)中增加新的內容，使得系統(tǒng)越來越復雜，只有當管理人員意識到 ERP 系統(tǒng)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標服務的，而不是相反企業(yè)成為系統(tǒng)的奴隸的時候，ERP 系統(tǒng)的應用才是有效的。隨著管理人員放松了對企業(yè)的控制，系統(tǒng)安裝部門就被迫在管理人員缺席的情況下做出重要的決策。此時高層管理人員最普遍的做法是將更多的責任交給技術人員。降低成本可以通過減少間接勞動力成本和直接勞動力成本及庫存成本來實現(xiàn)，而提高效率則包括加強控制和減少資金和原材料的周轉時間。國際商用機器公司對準備安裝 ERP 系統(tǒng)的企業(yè)提出參考：這不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改造公司業(yè)務流程的重要決策。也就是說，流程越復雜，越需要大量的系統(tǒng)和信息。系統(tǒng)供應商覺得只有這樣才能為企業(yè)管理層提供詳細的業(yè)務經營信息。 　　ERP 系統(tǒng)好看不實用 　　ERP 系統(tǒng)將一家企業(yè)的不同部門之間的不同職能如計劃和日程安排、采購、生產、融資等的關鍵數據和溝通信息整合起來，而這種整合往往是跨地區(qū)、跨產品線、跨分銷渠道、跨職能部門的。即追求恰好及時地計劃恰當數量的生產和采購物料，整個系統(tǒng)是以計劃為龍頭，通過完整的計劃管理體系，使企業(yè)內部的資源配置最佳。畢竟企業(yè)的競爭歸根結底還是人才的競爭 提高企業(yè)的經濟效益，有利于利潤的增長成功實施ERP系統(tǒng)后，能夠降低庫存，提高庫存周轉率，同時加強在制品的管理，有效地進行質量控制，最終反映出生產成本的降低，增加企業(yè)的利潤，并且收回項目的投資第三節(jié)：MRP 基本處理邏輯ERP 管理的對象是企業(yè)資源，而企業(yè)最重要的資源是生產需要的各種物料，物料管理的最根本的方法是計劃管理，即物料需求計劃 MRP，MRP 計劃的基本處理邏輯包括三個步驟：對主生產計劃的需求按物料清單從上到下逐層展開分解需求，直到最低層次的外購件或外購原材料為止。當與流程關系最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費用。資金流與物流的同步，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。再進一步結合市場營銷，分析各類產品的獲利性。三、企業(yè)日常管理的各種指令圍繞訂單和任務來進行企業(yè)經營管理的各個環(huán)節(jié)，銷售、產品設計、制造、采購、倉存、質量控制，之間通過任務和訂單緊密集成，形成一個有機的整體，智能地、快速地自動處理業(yè)務，消除重復勞動，加快手工處理速度，提高了企業(yè)的整體效率。二、實現(xiàn)企業(yè)資源的計劃管理和優(yōu)化配置計劃的內容包含主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、工序加工計劃。當我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數據庫中，與所有需要的人實現(xiàn)共享。不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務延遲、輸入錯誤和額外費用。 在 ERP 管理模式下，生產管理發(fā)生了根本的改變，具體表現(xiàn)在：一、信息高度共享信息就是財富，但“信息” 不會必然地、自動地、無條件地等于“資源”、 “財富”和“金錢”。工藝流程（工序、設備或裝置）同產品結構集成在一起，就可以把流程工業(yè)的特點融合進來。從產品的結構出發(fā)，實現(xiàn)了物料信息的集成：其頂層是出廠產品，是屬于企業(yè)市場銷售部門的業(yè)務；底層是采購的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應部門的業(yè)務；介乎其間的是制造件，是生產部門的業(yè)務。企業(yè)的這些管理問題形成的根源是什么？如何解決這些問題？金蝶專題培訓課程K/3ERP 生產管理實施培訓教材 7第二課 ERP 管理模式本課介紹了一種新型的企業(yè)管理模式，其核心思想是 MRP，它解決了傳統(tǒng)企業(yè)管理模式所不能解決的管理問題。 具體到某個企業(yè)，只要具有以上一種病癥，也就表明患上了“大企業(yè)病”。以企業(yè)最高權力者好惡形成的人際圈，阻擋了持不同意見者的生存發(fā)展。 生命老化 以往創(chuàng)辦、領導企業(yè)的“元老”們，以過去的榮耀與功勞為背景，仍然在公司內部擁有巨大的勢力，不重視人才的培養(yǎng)和引進，使企業(yè)后繼乏人。出了問題，就推卸責任，不愿承擔風險和損失。缺乏中長期計劃和務實的戰(zhàn)略思考。歸納起來，“大企業(yè)病 ”的癥狀往往表現(xiàn)為： 軀體肥胖 首先是機構臃腫，部門林立，層次多，冗員多；二是效率低下，企業(yè)內部壁壘森嚴，信息傳遞較慢，或失真失效；三是部門間協(xié)同松散，職責不明，扯皮增多；四是員工士氣低落，對企業(yè)失去信心。他把諸如此類的現(xiàn)象概括為“大企業(yè)病” 。1981 年秋，他察覺到自己的企業(yè)對許多行為反應遲鈍，給人的感覺是，“公司的管理機能似乎相當衰弱” 。企業(yè)規(guī)模大了以后，都會碰到一個大企業(yè)病的問題，即所謂內耗太多等等。科龍突變，只有半年，我們就虧損 40%，我們已經全部斬倉。購買前后，我們也一直收集科龍的經營信息。 曾是中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一面旗幟的科龍集團，去年出現(xiàn)了虧損。由于長期把自己當成了“大公司”，長虹的組織結構、管理方式、人員配