【正文】 等。 ，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大程度地滿足客戶。以精細(xì)化的態(tài)度、以研究的精神去做本崗位的事情，學(xué)無止境，專家是水滴石穿培養(yǎng)出來的。 （既應(yīng)用于做事，也適用于做人）：做好任何事情都是一種學(xué)問，中國俗語所謂“三百六十行，行行出狀元”。 有一個問題是現(xiàn)實(shí)存在的，那就是同一種工作干久了，員工就會出現(xiàn)審美疲勞，失去職業(yè)興趣和工作的興奮點(diǎn)。如果，我們以此為借口，放棄人員專業(yè)化分工的重視程度，就會邯鄲學(xué)步，最終所用人永遠(yuǎn)排斥在內(nèi)行之外，更不會有專家產(chǎn)生。但對于工業(yè)化剛剛開始、職業(yè)化程度偏低的中國企業(yè)，不可因噎廢食，在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程還沒有熟悉之前，首要問題不是改造和重組，而是學(xué)習(xí)和適應(yīng)。因此，為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，需要從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。 當(dāng)然，新的企業(yè)再造理論認(rèn)為，長期以來，由于強(qiáng)調(diào)分工和專業(yè)化管理，使得過程被組織結(jié)構(gòu)所分割和掩蓋。時代的發(fā)展使得幾乎所有行業(yè)知識量越來越大，信息更新越來越快，品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)越來越高，已經(jīng)沒有人能夠在多方面都很優(yōu)秀了，一個人能把一件事做得比別人好就很不錯了，“一生只做一件事”正在日益成為大多數(shù)人的警語。 員工崗位分工的專業(yè)化早在亞當(dāng)?斯密的勞動分工理論中就提出來了，認(rèn)為勞動分工可以節(jié)約工作轉(zhuǎn)換時間，還有助于工具的改進(jìn)，重復(fù)作業(yè)可以提高工人技能（《管理學(xué)》，張玉利主編，南開大學(xué)出版社出版，2004 年第二版）。我們總是提醒朋友的公司不要只是關(guān)注銷售額，更要關(guān)注細(xì)分市場的占有率。 ，多是拔蘿卜帶出的泥，稀里糊涂帶出來的一些單子看成是命里帶來的商業(yè)機(jī)會； ，一個省的市場常常大于歐洲一個國家的市場； 、新市場很精彩，也會很無奈，哪個領(lǐng)域也不是一幫傻子在等著我們?nèi)セ⒖趭Z食；我想說我的 7 條理由：“歸核化”是什么？我們認(rèn)為就是企業(yè)經(jīng)營方向的專業(yè)化，把核心資源、核心力量歸結(jié)到集中的行業(yè)、少量的產(chǎn)品和細(xì)分的市場。吳敬璉老師曾經(jīng)提出過中國企業(yè)的精細(xì)化要靠“三化”來實(shí)現(xiàn)，即歸核化、區(qū)隔化、國際化。幾十年來，企業(yè)界專業(yè)化和多元化的討論就一直沒有停止，公說公有理，婆說婆有理，不亦樂乎。 一是企業(yè)經(jīng)營方向的專業(yè)化；任何事總有也只有一個人或一個機(jī)構(gòu)最擅長做。當(dāng)然，以上只是簡單回顧了精細(xì)化管理理論主要的理論淵源，精細(xì)化管理理論的一些理念、工具和方法還有可能借鑒其他的管理理論，只是這三個理論的主要觀點(diǎn)與精細(xì)化管理的核心理念（強(qiáng)調(diào)規(guī)則與訓(xùn)練，利用標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化的手段等，具體內(nèi)容請見本刊其他論文對精細(xì)化管理的詳細(xì)解釋）。只有先建立明確、穩(wěn)定、無間斷的流程，才能發(fā)現(xiàn)問題的根源，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)以及員工授權(quán)。豐田精益生產(chǎn)模式對精細(xì)化管理的主要貢獻(xiàn)在于： 第十四，不斷反省與持續(xù)改進(jìn)。豐田公司實(shí)行“5 次為什么”的方法，徹底分析問題的根本原因，以找出最佳的解決方案。 第十二，親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況。豐田把自己的事業(yè)伙伴視為豐田公司的延伸。 第十，培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)。豐田的領(lǐng)導(dǎo)者是組織內(nèi)部自行培養(yǎng)的，不是從外部聘請來的。 第八，使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支持人員及生產(chǎn)流程。人是視覺動物，人們只有看到他們的工作，看到零部件架，看到零部件超市，才能輕易確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，狀況是否發(fā)生變異。缺乏穩(wěn)定、可重復(fù)的流程，就無法預(yù)測流程所需的時間與產(chǎn)出，也無法推動持續(xù)改進(jìn)與員工授權(quán)。 第五，建立立即停止以解決問題、一開始就重視品質(zhì)管理的文化。若組織的需求劇烈波動，組織將變得被動，自然而然就會出現(xiàn)浪費(fèi)的情形，也不可能實(shí)現(xiàn)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化。 第四，使工作負(fù)荷均衡化，工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣?！翱窗濉毕到y(tǒng)往往被視為豐田生產(chǎn)方式的標(biāo)志，即根據(jù)下游的需要決定上游的生產(chǎn)進(jìn)度，避免生產(chǎn)過剩。所謂“無間斷流程”，是指盡力把任何工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。 第一，管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜。 2. 豐田精益生產(chǎn)模式的主要內(nèi)容精益思想的核心是通過“及時適量”、“零庫存”、“看板”等現(xiàn)場管理手段實(shí)現(xiàn)“訂貨生產(chǎn)”，從而確保產(chǎn)品質(zhì)量并降低成本。1985 年，美國麻省理工學(xué)院的幾位教授籌資500 萬美元，用了近5 年的時間對90 多家汽車廠進(jìn)行對比分析，于1992 年出版了《改造世界的機(jī)器》一書，把豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)，并對其管理思想的特點(diǎn)與內(nèi)涵進(jìn)行了詳細(xì)的描述。由于市場環(huán)境發(fā)生變化，大批量生產(chǎn)所具有的弱點(diǎn)日趨明顯，而豐田公司的業(yè)績卻開始上升，與其他汽車制造企業(yè)的距離越來越大，精益生產(chǎn)方式開始為世人所矚目。 以豐田的大野耐一等人為代表的精益生產(chǎn)的創(chuàng)始者們，在不斷探索之后，終于找到了一套適合日本國情的汽車生產(chǎn)方式：及時制生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程、充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)工作方式和集成的供應(yīng)鏈關(guān)系管理，逐步創(chuàng)立了獨(dú)特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的精益生產(chǎn)方法。豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之后發(fā)現(xiàn)，采用大批量生產(chǎn)方式降低成本仍有進(jìn)一步改進(jìn)的余地，而且日本企業(yè)還面臨需求不足與技術(shù)落后等嚴(yán)重困難；加上戰(zhàn)后日本國內(nèi)的資金嚴(yán)重不足，也難有大量的資金投入以保證日本國內(nèi)的汽車生產(chǎn)達(dá)到有競爭力的規(guī)模，因此他們認(rèn)為在日本進(jìn)行大批量少品種的生產(chǎn)方式是不可取的，而應(yīng)考慮一種更能適應(yīng)日本市場需求的生產(chǎn)組織策略。與處于絕對優(yōu)勢的美國汽車工業(yè)相比，日本的汽車工業(yè)則處于相對幼稚的階段，豐田汽車公司從成立到1950 年的十幾年間，總產(chǎn)量甚至不及福特公司1950 年一天的產(chǎn)量。 二戰(zhàn)結(jié)束不久，汽車工業(yè)中的主導(dǎo)生產(chǎn)模式是以美國福特制為代表的大量生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式以流水線形式少品種、大批量生產(chǎn)產(chǎn)品。 （三）豐田精益生產(chǎn)模式 (4)強(qiáng)調(diào)對員工的訓(xùn)練，這種訓(xùn)練不只是知識的培訓(xùn)，更重要的是基于工作崗位所需的技能培訓(xùn)。 (3) 強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)該不只是管，更重要的是幫，這與精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)的“管理者應(yīng)該多理少管”的觀點(diǎn)是完全吻合的。 (2)強(qiáng)調(diào)區(qū)分體系原因和非體系原因，并且指出85%的問題通常是體系原因所致，這就要求我們運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法來分析問題，對于點(diǎn)（通常是崗位）的問題，我們不能就事論事，要尋求面（即系統(tǒng)或體系）的解決。而且，戴明還強(qiáng)調(diào)要不斷對這些工作流程和程序進(jìn)行檢查和優(yōu)化。戴明質(zhì)量管理理論對精細(xì)化管理理論的主要貢獻(xiàn)在于： 第十四條：要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。 第十三條：要有一個強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。 第十二條：要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。 第十一條：要有一個隨時檢查工時定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產(chǎn)率。不能只對他們喊口號、下指標(biāo)。 第九條：要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。 第六條：要有一個更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。85%的質(zhì)量問題和浪費(fèi)現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。 第四條：要有一個最小成本的全面考慮。 第三條：要有一個從一開始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。 第二條：要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品。為此，要投入和挖掘各種資源。 戴明的質(zhì)量管理理論集中體現(xiàn)在其《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》中，具體內(nèi)容包括：全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)在于：一方面，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的最終質(zhì)量取決于從產(chǎn)品構(gòu)思、原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品銷售等各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而非最后的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，產(chǎn)品質(zhì)量的提高有賴于對各個環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的控制；另一方面，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理工作并非只是質(zhì)量管理部門的事情，而是所有部門、全體員工的事情，每個部門、每個員工都對產(chǎn)品質(zhì)量有著直接或者間接的影響。 第三個階段是全面質(zhì)量管理階段，它是以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎(chǔ)上的一種質(zhì)量管理方法。但是，這種方法仍然存在很大的局限性：一方面，統(tǒng)計質(zhì)量檢驗(yàn)仍然屬于事后檢驗(yàn)；另一方面，統(tǒng)計質(zhì)量檢驗(yàn)需要使用比較復(fù)雜的統(tǒng)計方法，對有關(guān)人員提出了較高的要求，在使用范圍上存在一定的局限性。這種方法有很大的缺陷：首先，屬于事后檢驗(yàn)，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量存在問題，只能作為廢品處理或者重新加工，成本較高；其次，要對生產(chǎn)出來的每一個產(chǎn)品實(shí)施質(zhì)量檢驗(yàn)，工作量大，檢驗(yàn)成本高；最后，適用范圍存在一定的局限性，有些產(chǎn)品檢驗(yàn)后就會報廢，不適合這種檢驗(yàn)方法，例如，燈泡的使用壽命檢驗(yàn)，如果生產(chǎn)一個、檢驗(yàn)一個，就報廢一個，那企業(yè)賣什么呢？質(zhì)量管理理論的發(fā)展可以分為幾個階段：以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。 （二）戴明的質(zhì)量管理理論 (4) 強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)該為下屬的工作業(yè)績負(fù)責(zé)，要求管理者做好預(yù)先的計劃，建立明確的工作規(guī)范，并且為下屬提供相對應(yīng)的培訓(xùn)。 (3) 強(qiáng)調(diào)根據(jù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，對工人進(jìn)行挑選和培訓(xùn)，提高工人的工作技能，以獲得更好的工作業(yè)績。 (2)強(qiáng)調(diào)建立明確的、量化的工作規(guī)范，并且將這種規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化。 (1) 強(qiáng)調(diào)運(yùn)用科學(xué)而非經(jīng)驗(yàn)的方法來研究企業(yè)管理活動。它們是：首先，以工作的每個元素的科學(xué)劃分方法代替陳舊的經(jīng)驗(yàn)管理工作法；其次，員工選拔、培訓(xùn)和開發(fā)的科學(xué)方法代替先前實(shí)行的那種自己選擇工作和想怎樣就怎樣的訓(xùn)練做法；再次，與工人經(jīng)常溝通以保證其所做的全部工作與科學(xué)管理原理相一致；最后，管理者與工人應(yīng)有基本平等的工作和責(zé)任范圍，管理者將擔(dān)負(fù)起其恰當(dāng)?shù)呢?zé)任，而過去，幾乎所有的工作和大部分責(zé)任都壓在了工人身上。 科學(xué)管理理論很明顯是一個綜合概念。在現(xiàn)場，工人或工頭則從事執(zhí)行的職能，按照計劃部門制定的操作方法的指示，使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)工具，從事實(shí)際操作，不能作主張、自行其是。要確保管理任務(wù)的完成，就應(yīng)該有專門的計劃部門來承擔(dān)找出和制定標(biāo)準(zhǔn)的工作。如果勞資雙方都把注意力放在提高勞動生產(chǎn)率上。 (4)計件工資制：即按照工人是否完成定額而采用不同的工資率。這是因?yàn)椋挥袑?shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，從而達(dá)到提高勞動生產(chǎn)率的目的；只有實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，才能使工人在標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)條件下工作，才能對其工作成績進(jìn)行公正合理的衡量。 (3)標(biāo)準(zhǔn)化原理：在經(jīng)驗(yàn)管理的情況下，對工人在勞動中使用什么樣的工具、怎樣操作機(jī)器，缺乏科學(xué)研究，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，而只是憑師傅教徒弟的傳授或個人在實(shí)際中摸索。然后再對第一流的人利用作業(yè)原理和時間原理進(jìn)行動作優(yōu)化，以使其達(dá)到最高效率。為了最大限度地提高生產(chǎn)率，對某一項(xiàng)工作，必須找出最適宜干這項(xiàng)工作的人，同時還要最大限度地挖掘最適宜于這項(xiàng)工作的人的最大潛力，才有可能達(dá)到最高效率。為了挖掘人的最大潛力，還必須做到人盡其才。泰勒科學(xué)管理理論中提出的主要方法包括：發(fā)揮每個人最高的效率，實(shí)現(xiàn)最大的富裕。協(xié)調(diào)，不是不和別人合作，不是個人主義。 泰勒認(rèn)為科學(xué)管理的根本目的是謀求最高勞動生產(chǎn)率，最高的工作效率是雇主和雇員達(dá)到共同富裕的基礎(chǔ)，要達(dá)到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗(yàn)管理。泰勒的科學(xué)管理理論主要有兩大貢獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。在他的管理生涯中，他不斷在工廠實(shí)地進(jìn)行試驗(yàn)，系統(tǒng)地研究和分析工人的操作方法和動作所花費(fèi)的時間，逐漸形成其管理體系———科學(xué)管理理論。此外，勞資矛盾的激化也造成了工人的對立情緒，出現(xiàn)了普遍怠工的現(xiàn)象。 泰勒出身于律師家庭，本來打算繼承父業(yè)，但受到視力嚴(yán)重下降的影響，不得不放棄在哈佛大學(xué)法學(xué)院學(xué)習(xí)的機(jī)會，進(jìn)入米德維爾工廠當(dāng)學(xué)徒工。 （一）泰勒的科學(xué)管理理論精細(xì)化管理的理論淵源從這個意義上來說，精細(xì)化管理是當(dāng)前大多數(shù)中國企業(yè)的必然選擇，必經(jīng)之路，也是唯一選擇！ 我們在深入分析中國企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)整合西方的科學(xué)管理理論以及現(xiàn)代管理理論，提出了精細(xì)化管理的思想和理論。總而言之，中國企業(yè)缺乏科學(xué)管理理論的實(shí)踐，讓中國企業(yè)失去了實(shí)踐當(dāng)代先進(jìn)管理方法的基礎(chǔ)，也是中西方企業(yè)管理水平差異的根本原因所在。 中國企業(yè)在學(xué)習(xí)和吸收西方管理理論方面無法實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。從這個意義上來說，中國企業(yè)在接受管理理論上可謂實(shí)現(xiàn)了“跨越式發(fā)展”，但問題是，真的能夠跨越嗎？精細(xì)化管理：中國企業(yè)管理困境的標(biāo)本兼治之道效率、效果和人是管理理論與實(shí)踐領(lǐng)域長期研究的三大主題，效率與效果是管理工作的主要目的，而效率的提高和效果的改善必然要借助人來實(shí)現(xiàn)。 隨著西方企業(yè)間競爭的日趨激烈，生產(chǎn)效率問題已經(jīng)不是企業(yè)之間競爭的唯一要素了，企業(yè)還需要考慮如何獲得獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。 20 世紀(jì)90 年代，過分強(qiáng)調(diào)勞動分工和局部最優(yōu)化的局限性日漸顯現(xiàn)，而業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)從根本上重新思考設(shè)計工作流程，追求和保持流程簡化，讓多項(xiàng)作業(yè)活動整合為一體，讓工作在最適當(dāng)?shù)牡胤酵瓿桑瑥亩岣吖ぷ餍?。從提高效率的角度來看，管理科學(xué)與科學(xué)管理理論一脈相承，都是設(shè)法找到最優(yōu)的工作方法，不同的是，管理科學(xué)理論更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)思想，充分、吸收數(shù)學(xué)和計算機(jī)科學(xué)的最新成就，也更符合現(xiàn)代管理的要求。 與泰羅同一時期，法約爾、韋伯等人也提出了自己的理論觀點(diǎn)，當(dāng)然側(cè)重點(diǎn)各有不同。此外，泰羅并非真正忽略了人的因素，他強(qiáng)調(diào)“精神革命”，認(rèn)為員工應(yīng)該努力工作，通過提高企業(yè)的生產(chǎn)效率來獲得更高的報酬，這實(shí)際上也是一種人本的思想，只有企業(yè)發(fā)展了，才能為員工提供更高的待遇?？茖W(xué)管理理論的核心問題是如何提高勞動生產(chǎn)效率，強(qiáng)調(diào)工作步驟和工作方法的標(biāo)準(zhǔn)化、定量化，強(qiáng)調(diào)對工人的培訓(xùn)和訓(xùn)練。 西方管理理論發(fā)展到今天，絕非空中樓閣，而是有堅(jiān)實(shí)的理論和實(shí)踐基礎(chǔ)，也有著明確而清晰的理論發(fā)展脈絡(luò)。 二、例如，信息化并不等于計算機(jī)硬件加上信息系統(tǒng)。原因何在呢？我認(rèn)為主要有兩個方面的原因： 隨后，中國的管理學(xué)術(shù)界將大量的西方管理思想和管理方法傳播到中國，這股熱潮至今依然紅紅火火。當(dāng)然，這個過