【正文】 一種思維方式，其根本決定因素還是集中在“通過消除非增值（浪費(fèi)）活動(dòng)來縮短生產(chǎn)流程”。 那么我們?nèi)绾尾拍艹晒?shí)施精益轉(zhuǎn)化呢？其實(shí)答案非常簡(jiǎn)單。 那么什么才是正確的答案呢？ 您可以由此得出結(jié)論：精益生產(chǎn)不適合您的情況，并且決定嘗試其他方法，如限制理論、六西格馬理論、電子排序等等，或者您可以退一步問自己：豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的真諦到底是什么？怎樣才能適用于我們的情況？我希望您的選擇是后者。某些用于特殊訂單或季節(jié)性訂單的零部件一年甚至只會(huì)用上一次，而與此相對(duì)應(yīng)的是，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)適用于大批量、少品種的穩(wěn)定生產(chǎn)情況（比如電腦、家電行業(yè)）； 但是如果您的生產(chǎn)計(jì)劃波動(dòng)過大，那么所有涉及到的零件的最大庫存也要相應(yīng)增加，這樣您最后可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被淹沒在零部件的海洋之中； 您沒有一個(gè)均衡的生產(chǎn)計(jì)劃： 在物料超市中的庫存水平是直接由貴公司的生產(chǎn)計(jì)劃的波動(dòng) (FLUCTUATION) 來決定的。所以當(dāng)您去參加了一個(gè)研討會(huì)，學(xué)習(xí)了拉動(dòng)系統(tǒng)，興沖沖地回到本公司，希望建立一個(gè)“物料超市和看板拉動(dòng)”系統(tǒng)。比如，豐田使用看板拉動(dòng)系統(tǒng)和“物料超市”來對(duì)生產(chǎn)線旁的零部件進(jìn)行補(bǔ)充。 比如：車型三年一小改，六年一大變； 2. 大批量高速生產(chǎn)，每分鐘一輛車下線是普遍現(xiàn)象； 3. 選裝件有限：雖然整車配置可以有上萬種變化，但是對(duì)于每個(gè)零部件只有幾種選裝配置（比如不同顏色，不同質(zhì)地的座椅）； 4. 許多小型零部件，雖然車身結(jié)構(gòu)件和覆蓋件相對(duì)較大，但是大多數(shù)的零部件都能放在小型的標(biāo)準(zhǔn)化料箱中； 5. 通過分銷商實(shí)現(xiàn)最終銷售：根據(jù)分銷商的訂單建立生產(chǎn)計(jì)劃，如果直接向最終用戶銷售將會(huì)增加難度； 6. 均衡的生產(chǎn)計(jì)劃：豐田花費(fèi)了大量的精力來均衡生產(chǎn)計(jì)劃，盡量保證在每天的生產(chǎn)計(jì)劃中的生產(chǎn)數(shù)量和不同車型的混合比達(dá)到均衡。如果精益只是一套豐田汽車用于供應(yīng)商管理、整車裝配以及零部件供應(yīng)的特定工具和技巧，那么如果您的業(yè)務(wù)與豐田模式不匹配，移植這些工具與技巧無疑是有相當(dāng)難度的?！?事實(shí)果真如此嗎？ 我在精益生產(chǎn)領(lǐng)域的多年研究以及對(duì)幾十個(gè)涉及不同工業(yè)領(lǐng)域的公司精益實(shí)施成敗的調(diào)查表明：精益思維對(duì)貴公司是適合的! 精益思維遠(yuǎn)比我們想象的要靈活，并且在不同程度上給各行各業(yè)都能帶來意想不到的好處。美國密歇根大學(xué)Jeffrey Liker 教授 通過及時(shí)生產(chǎn)（JUST IN TIME) 和在生產(chǎn)過程中保證質(zhì)量的一系列手段，豐田汽車給汽車工業(yè)中的質(zhì)量、可靠性和制造成本等標(biāo)準(zhǔn)帶來了革命性的變化，由此帶來的種種好處使許多制造型企業(yè)都爭(zhēng)先恐后地學(xué)習(xí)并且實(shí)施豐田生產(chǎn)系統(tǒng) (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增強(qiáng)自身在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。清潔活動(dòng)的要點(diǎn)則是：堅(jiān)持“三不要”的原則即不要放置不用的東西，不要弄亂，不要弄臟。清潔，是對(duì)前三項(xiàng)活動(dòng)的堅(jiān)持和深入。清掃就是徹底地將自己的工作環(huán)境四周打掃干凈，設(shè)備異常時(shí)馬上維修，使之恢復(fù)正常。整頓把經(jīng)過整理出來的需要的人、事、物加以定量、定位，簡(jiǎn)言之，整頓就是人和物放置方法的標(biāo)準(zhǔn)化。5S活動(dòng)起源于日本，并在日本企業(yè)中廣泛推行，其具體含義和實(shí)施重點(diǎn)如下：整理就是徹底地將要與不要的東西區(qū)分清楚，并將不要的東西加以處理它是改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的第一步。適時(shí)制造要求在生產(chǎn)過程中無廢品、零庫存、各工序之間零延遲，追求全過程的盡善盡美。福特所創(chuàng)造的自動(dòng)化生產(chǎn)流水線的豐富和發(fā)展。通常用看板來表示物料的需求，看板作為物料所需的授權(quán)書。GLCC已經(jīng)為數(shù)家跨國企業(yè)和國內(nèi)著名企業(yè)做過咨詢項(xiàng)目，并成功舉辦過“2002年財(cái)務(wù)管理論壇”等國際間交流論壇和峰會(huì)。 以專業(yè)化精益生產(chǎn)方式和財(cái)務(wù)咨詢?yōu)楹诵模瑥氖峦顿Y項(xiàng)目咨詢、管理項(xiàng)目咨詢和國際貿(mào)易咨詢及相關(guān)培訓(xùn)。牌：別克中高檔轎車和公務(wù)旅行車，別克賽歐小型轎車和賽歐SRV 休閑轎車最近業(yè)績(jī)：2002年，1～11月份共銷售10萬輛，同比增長104％，遠(yuǎn)高于國內(nèi)平均58％的增幅。位：中國最大的中美合資項(xiàng)目，由通用汽車與中國最大的轎車制造商上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司各投資50%共同設(shè)；是通用公司全球五大精益樣板企業(yè)之一；國內(nèi)首家全面實(shí)施精益生產(chǎn)方式、率先在國內(nèi)運(yùn)用“一體化管理”模式的汽車公司.主營業(yè)務(wù)：制造與銷售整車、發(fā)動(dòng)機(jī)與變速箱員工人數(shù)： 2700名品牌：hilux prizm,nova,corolla,tocama,vibe,voltz上海通用汽車（Shanghai General Motor）創(chuàng)立時(shí)間：1997年創(chuàng)立地點(diǎn)：上海浦東總 經(jīng) 理：陳虹地NUMMI成立不久，一直保持至今員工人數(shù)： 5500名品績(jī)：年生產(chǎn)量，第一年(1984年)17輛，第二年64,764輛，第三年205,840輛，在第二年的基礎(chǔ)上翻了三倍；1994年達(dá)到了36萬輛。在通用發(fā)展史上占有重要地位主營業(yè)務(wù)：小轎車業(yè)瓦格納當(dāng)今地位：全球最大的汽車制造商，全球汽車業(yè)的王者、多年來高居“世界500強(qiáng)企業(yè)”榜首。精益生產(chǎn)方式并不局限在工廠，可以在推廣到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量保證、財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)銷售、服務(wù)和采購等部門。主要內(nèi)容：精益生產(chǎn)是以消費(fèi)者的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板的拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just In Time），實(shí)行5S，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，在產(chǎn)品質(zhì)量上追求盡善盡美，消除一切浪費(fèi)，降低成本，以向零缺陷、零庫存進(jìn)軍，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。創(chuàng)始人：豐田公司的豐田英二和大野耐一。名詞解釋精益生產(chǎn)方式（Lean Manufacture）1999年，被世界五百強(qiáng)公司美國鋁業(yè)（ALCOA）派到中國任上海美鋁有限公司(中美合資)總經(jīng)理，導(dǎo)入和執(zhí)行豐田的管理模式，管理1300名員工，在短短的6個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，得到美國總部的嘉獎(jiǎng)。尤其1994年任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時(shí)候，用精益生產(chǎn)方式主持四年一度的車型改革，只動(dòng)用了通用汽車過去車型改革的十幾分之一的成本。日本早稻田大學(xué)企業(yè)管理學(xué)士、美國紐約州立大學(xué)財(cái)務(wù)管理碩士。如果那個(gè)機(jī)遇到來以前，中國的民族汽車企業(yè)就能夠在原有的精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)存在的問題、盲點(diǎn)和誤區(qū)，做好了準(zhǔn)備，那么我相信：當(dāng)機(jī)遇真正到來的時(shí)候，中國的民族汽車企業(yè)一定能夠保持“民族的骨氣”，以“民族的責(zé)任感”與使命感去探索出一條中國民族汽車工業(yè)的”“陽光大道”！ 現(xiàn)任美國環(huán)球林克咨詢有限公司（GLCC）董事長。如果麥肯錫的建議被那些世界汽車巨頭逐漸采用的話，雖然從長遠(yuǎn)來講，對(duì)中國也有負(fù)面的影響?？襄a建議把制造外包給中國企業(yè)，通過傳授制造和管理技術(shù)來加強(qiáng)一直在被強(qiáng)化的工廠，而自己則全力注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、銷售、服務(wù)和品牌推廣。　　世界著名咨詢公司麥肯錫公司最近建議跨國汽車制造商停止對(duì)中國汽車行業(yè)的大規(guī)模資本投入。從2000年5月開始，節(jié)約成本近億元，88%的員工參與了這項(xiàng)活動(dòng)。在生產(chǎn)和辦公區(qū)域，設(shè)置建議箱，到處都有理化建議。用陳虹總經(jīng)理的話來說，就是“精益是一種哲學(xué)、一種理念”。及時(shí)依靠每個(gè)工人做檢驗(yàn)員解決質(zhì)量問題，其損失的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于質(zhì)量缺陷越滾越大帶來的成本耗費(fèi)。按照精益生產(chǎn)方式，質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的原則，上海通用授予每個(gè)工人停止生產(chǎn)線的權(quán)力，調(diào)動(dòng)每個(gè)工人來完善質(zhì)量管理，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，就停止生產(chǎn)線。同時(shí)，培很重要。懲罰和恐嚇手段，只能起一點(diǎn)短暫的作用。因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式是以人為本，中國是以人為本的國家，和精益生產(chǎn)方式的基本觀點(diǎn)還是相符的。這其實(shí)是從日本工業(yè)之父戴明的十四點(diǎn)理論中伸出來的。在NUMMI成功后，豐田又在美國的肯德基州建廠時(shí)，我被委派做生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)人。國內(nèi)的企業(yè)中，經(jīng)常聽到員工上班遲到，就不斷地處罰；員工做錯(cuò)事情，要扣工資獎(jiǎng)金；員工沒有完成工作指標(biāo)，就要用下崗或開除來威嚇等等。處罰和恐嚇不是好的管理手段工作時(shí)間還是每天2班，但效率卻倍增加了，最后皆大歡喜。通過這種方式的改進(jìn)，來通用有6500個(gè)員工，平均每天生產(chǎn)350輛車，最多達(dá)到450輛。通過這種方式，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者就能很清楚看出在根據(jù)不同工種、人的不同能力分配工作時(shí)的不平衡現(xiàn)象，就可以進(jìn)行改善，那樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作量就會(huì)慢慢平衡。冗員的存在，會(huì)導(dǎo)致工作努力的員工的斗志受到打擊，同時(shí)無所事事的或效率低的員工會(huì)影響高效率勤勞工作的員工的工作，節(jié)奏就會(huì)在無形之中放慢，效率會(huì)降低。益生產(chǎn)方式就是以最低的成本去生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。曾經(jīng)有一度，通用汽車還為它能為那么多人提供工作崗而驕傲。有朋友談起過，如果每個(gè)公司和政府機(jī)構(gòu)都能達(dá)到歐美高效的企業(yè)效率的話，一半以上的人會(huì)下崗，那社會(huì)就不會(huì)安定了。從精益生產(chǎn)看管理，人的問題，是中國特有的問題。這樣改善就非常顯著。簡(jiǎn)化管理中，解決問題的很有效的辦法是：把實(shí)實(shí)在在的樣子做給員工看。在簡(jiǎn)化管理方面，我還看到一些有趣但值得深思的現(xiàn)象：例如，員工宿舍很臟，按一般國內(nèi)企業(yè)的做法，就是管理人在墻上貼標(biāo)語：不準(zhǔn)吐痰，不準(zhǔn)亂扔果皮紙屑等等。其實(shí)，精益生產(chǎn)方式是很簡(jiǎn)單的，它是一種理念，包含的都只是工具，如標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，5S，看板管理。而且ERP系統(tǒng)的建立，是和公司整體員工素質(zhì)是成正比的，如果部分的員工還不會(huì)用電腦，那么ERP對(duì)于公司來說，又能起到什么真正的效果呢？就拿ERP來講，之所以國內(nèi)很少有ERP實(shí)施成功的企業(yè)，是因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)還沒有到實(shí)施ERP的程度。當(dāng)然，引進(jìn)最先進(jìn)的東西從根本上是對(duì)的，這可以讓中國和世界的差距越來越小。做得也像模像樣，然后老總視察一下，給予很高的評(píng)價(jià)，最后就算大功告成了。有的老總新接受了一種觀念、一種思想、一種方法，就很激情地在公司里振臂一呼，群起響應(yīng)。目標(biāo)定得太高，而執(zhí)行中要求又有些放松。在高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略的時(shí)候，是要把工廠里發(fā)生的各種細(xì)節(jié)考慮融合的。因?yàn)樵谄嚬I(yè)，制造業(yè)是核心，工廠是質(zhì)量的創(chuàng)造地，在整個(gè)公司中占有戰(zhàn)略性的地位。我分析，這也是NUMMI成功的原因之一。還有的領(lǐng)導(dǎo)很少到工廠去，每次去現(xiàn)場(chǎng)，要么是給下面主管天大的面子，要么是走馬觀花地看不出什么問題，要么只是為下屬和工人演戲提供了一個(gè)很好的舞臺(tái)。中國一直有句話，形容領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀，叫做：有權(quán)不用，過期作廢。 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀和簡(jiǎn)化管理這是我所親身經(jīng)歷的一個(gè)很好的例子。對(duì)他來說，對(duì)NUMMI來說，這都是成功。它代表了一個(gè)團(tuán)隊(duì)員工的工作基準(zhǔn)，員工也因?yàn)槟軐⒋藰?biāo)準(zhǔn)傳授給他人而非常自豪。一段時(shí)間之后，NUMMI團(tuán)隊(duì)員工開始體會(huì)到了徹底執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)后帶來的效果以及改善的好處。同時(shí)，我們又請(qǐng)豐田日本總部派了250人來幫助NUMMI員工執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。其實(shí)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是非常簡(jiǎn)單的，大概正因?yàn)楹?jiǎn)單，眾所周知，所以很少有人重視它。當(dāng)我們開始試生產(chǎn)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)95%的工人都沒有完全按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作。例如很多美國工人還曾經(jīng)利用工會(huì)組織，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和5S等制度提出過抗議，認(rèn)為沒有必要，限制了人的自主性和靈活性。記得當(dāng)初NUMMI剛合資的時(shí)候，從通用當(dāng)初的董事長兼總裁ROGER B SMITH、GM駐NUMMI總代表JIM PETERS到中層管理人員，都堅(jiān)決執(zhí)行豐田的精益生產(chǎn)方式。其實(shí)，精益生產(chǎn)的精髓就是：永無休止地追求進(jìn)步。但是，之所以見效甚微，我覺得主要是他們對(duì)精益生產(chǎn)方式理解不夠，很多經(jīng)理不是真正懂精益生產(chǎn)方式。這兩大問題，其實(shí)歸根結(jié)底還是人的問題。一、 領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力的問題，系統(tǒng)建立前沒有溝通好，一旦系統(tǒng)建立，沒有徹底貫徹執(zhí)行，執(zhí)行后沒有跟進(jìn)、堅(jiān)持；還有領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀問題和簡(jiǎn)化管理問題。由于在中國有8年的工作經(jīng)驗(yàn)，又曾經(jīng)和中國汽車界的幾家具有代表性的民族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接洽過數(shù)次，同時(shí)，和我在美國的通用和豐田的汽車界上級(jí)和同事保持著一定的聯(lián)系，我分析精益生產(chǎn)在中國，尤其在中國民族汽車工業(yè)之所以見效不大的原因，認(rèn)為有兩大盲點(diǎn)和誤區(qū)，即兩大問題：LA與精益生產(chǎn)在中國的命運(yùn)相反，在日本、美國，精益生產(chǎn)顯示出了其強(qiáng)大的活力。上海通用汽車就是精益生產(chǎn)在中國成功的為數(shù)很少的一個(gè)樣板。這是美國汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進(jìn)，我也因此受到了日本豐田和美國通用高層領(lǐng)導(dǎo)很高的嘉獎(jiǎng)，也因此使我對(duì)精益生產(chǎn)方式帶有深厚的感情。我自己也親身經(jīng)歷過因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式所帶來的成就。在合資的過程中，派中高層管理人員去NUMMI學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的精華，并在全球的通用公司中強(qiáng)行推廣。汽車業(yè)在采用了精益生產(chǎn)方式后，小轎車直接成本比日本都低，徹底扭轉(zhuǎn)了落后的趨勢(shì)，1994年是美國汽車業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，產(chǎn)量和收入都超過了日本。到后來，美國不得不對(duì)日本進(jìn)行了貿(mào)易遏制政策。尤其表現(xiàn)在制造業(yè)上。熟悉全球汽車業(yè)發(fā)展歷史的人都知道，目前，獨(dú)占全球汽車業(yè)鰲頭的通用汽車的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的。這就要求企業(yè)永遠(yuǎn)致力于改進(jìn)和不斷進(jìn)步。上述的以簡(jiǎn)化為手段、發(fā)揮人的作用等的措施，都是達(dá)到盡善盡美狀態(tài)的人員和組織管理的保證。例如，在采用柔性制造系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)讓它的柔性與市場(chǎng)需求所要求的柔性相一致，不求過強(qiáng)的柔性，以避免技術(shù)和資金的浪費(fèi)。采用適度自動(dòng)化，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性　　精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動(dòng)化和現(xiàn)代化，而強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有設(shè)備的改造和根據(jù)實(shí)際需要采用先進(jìn)技術(shù)。當(dāng)生產(chǎn)線發(fā)生故障，工人有權(quán)拉閘使生產(chǎn)線停下來，查找原因，做出決策。而且任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)作承擔(dān)。在物料的生產(chǎn)和供應(yīng)中嚴(yán)格實(shí)行準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制，做到按需要的時(shí)間和需要的數(shù)量，向需要的部門或崗位提供所需要的物料，即不設(shè)中間庫存的，完全由需求驅(qū)動(dòng)的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式。以簡(jiǎn)化為手段去除生產(chǎn)中一切不增值的工作　　精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中的無效勞動(dòng)和提前進(jìn)入庫存的過剩勞動(dòng)都視為浪費(fèi)。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針砭美國大量生產(chǎn)方式過于臃腫的弊病。精益生產(chǎn)（Lean Production，LP），又稱精良生產(chǎn)。精益生產(chǎn)如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那么，必須把2號(hào)裝配線的工作適量的分配給包裝、l號(hào)裝配線，或者通過尋求提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低2號(hào)裝配線生產(chǎn)時(shí)間的手段來解決。時(shí)的生產(chǎn)能力（80單位）而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)單元。在實(shí)際設(shè)計(jì)生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時(shí)，可以考慮設(shè)置兩個(gè)銑、鉆、磨加工區(qū)，每個(gè)加工區(qū)由兩個(gè)工作臺(tái)組成，每個(gè)工作臺(tái)配備一名工人（見圖3）。因此，并且只需4個(gè)工作臺(tái)?！　〔襟E1：計(jì)算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tact