【正文】 標(biāo)準(zhǔn)時間 99 計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)時間 標(biāo)準(zhǔn)時間 =正常時間 *（ 1+寬放率） 正常時間 =觀測時間 * 評比率 例如 ： 某一單元觀測時間為 ， 評比為 110% 寬放為 5%，則 標(biāo)準(zhǔn)時間 =觀測時間 *評比率 *（ 1+寬放率） =*110/100*(1+) =* = 100 Line Balancing的定義 是對生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行平均化，調(diào)整作業(yè)負(fù)荷，以使各作業(yè)時間盡可能相近的技術(shù)手段與方法 促成一個流生產(chǎn)及“ cell production” 101 Line Balancing 作 業(yè) 25 時 20 間 10 秒 20 18 29 25 19 工序 1 2 3 4 5 作 業(yè) 25 時 20 間 10 秒 25 25 20 22 19 工序 1 2 3 4 5 改善前 改善后 102 Line balancing圖示 作 29 業(yè) 25 時 20 間 10 秒 工序 1 2 3 4 5 5 人數(shù) 1 1 1 1 1 5 作業(yè)時間 20 18 29 25 19 111 作業(yè)時間 人數(shù) 20 18 29 25 19 111 損失 時間 作業(yè) 時間 平衡損失率 平衡效率 Cycle time 103 生產(chǎn)線平衡率計(jì)算 平衡率 = *100= *100 各工序時間總和 人數(shù) *CT ∑ti 人數(shù) *CT 上例：平衡率 = *100= *100=76% ∑ti 人數(shù) *CT 111 5*29 生產(chǎn)線平衡損失率計(jì)算 平衡損失率 =1 平衡率 上例：平衡損失率 =176% = 24% 104 Line balancing的改善原則方法 首先改善瓶頸工序 將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其它工序 增加各作業(yè)員，提高平衡率 合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序 分解作業(yè)時間較短的工序，把該工序安排到其它工序中去 105 第八章 一個流生產(chǎn) 概述 以顧客為導(dǎo)向 一個流生產(chǎn)方式 生產(chǎn)線的布置要點(diǎn) 對設(shè)備的要求 一個流生產(chǎn)推行條件、步驟 實(shí)例介紹 106 概 述 生產(chǎn)能力低 客戶要求低 需求品種少、量大 批量的生產(chǎn)模式 追求高效率的設(shè)備、分工明確 以前 生產(chǎn)能力提升 供大于求 客戶要求提升 即時化的生產(chǎn)模式 追求反應(yīng)快、周期短 現(xiàn)在 需求品種多、量小、更新快 一個流生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)模式 107 例：以顧客為導(dǎo)向的效率 提高產(chǎn)量的做法 : 400pcs/4人 對比兩種批量生產(chǎn)的不同。 66 精益生產(chǎn)系統(tǒng)的邏輯 使用最少原物料、在制品及完成品庫存，以得到高產(chǎn)量的整合活動 顧 客 最 終 組 裝半 成 品半 成 品製 造製 造製 造製 造製 造製 造製 造製 造製 造廠 商廠 商廠 商廠 商? 不生產(chǎn)不需要的東西 ? 高質(zhì)量、堅(jiān)強(qiáng)的供貨商關(guān)系 ? 穩(wěn)定、可預(yù)測的最終產(chǎn)品需求 Pull 67 精益生產(chǎn)方式的基本手段 適時適量生產(chǎn) 建立柔性生產(chǎn)機(jī)制 品質(zhì)保證 模塊化設(shè)計(jì)與并行設(shè)計(jì)法 68 排除浪費(fèi)的基本手段 基本手段 基本目標(biāo) 最終目標(biāo) 適時適量生產(chǎn) ?降低成本 ?能快速應(yīng)對市場的需求 ?利潤最大化 建立柔性生產(chǎn)機(jī)制 保證品質(zhì) 模塊化設(shè)計(jì)與并行設(shè)計(jì)法 69 實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的具體手法 生產(chǎn)同步化 生產(chǎn)均衡化 生產(chǎn)柔性化 70 第五章 兩種（推和拉）生產(chǎn)系統(tǒng) 生產(chǎn)模式演變 精益生產(chǎn)整合界面 推進(jìn)式（ Push） 控制系統(tǒng) 拉動式（ Pull） 控制系統(tǒng) 精益生產(chǎn)計(jì)劃 追求的管理指標(biāo) 71 生產(chǎn)模式演變 少品種 大批量 多品種 小批量 多品種 小批量 多品種 小批量 流水線生產(chǎn) 精益生產(chǎn) 72 生產(chǎn)模式演變：案例 假設(shè) 1次作業(yè)準(zhǔn)備切換時間為 1H， 單位產(chǎn)品加工時間為 1Min， 生產(chǎn)批量為 3000個，求此批產(chǎn)品總的作業(yè)時間。無聊或例行工作以自動化和機(jī)器人取代，員工則專注于重要的改善工作 承包商網(wǎng)絡(luò) ?伙伴關(guān)系 零件的單一來源供貨商 60 對人的尊重 基層管理 (bottomround management) 盡可能在低管理階層做成“一致”的決策 ?決策過程是緩慢的 在日本小型、專業(yè)的工廠是有效能的 品管圈 (Quality Circles) 發(fā)覺問題的解答并且與管理者分享 61 如何消除以上列出的浪費(fèi)？ 對策： ….. 62 第四章 精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ) 精益生產(chǎn)的發(fā)展背景 精益生產(chǎn)方式的目標(biāo) 精益生產(chǎn)系統(tǒng)的邏輯 精益生產(chǎn)方式的基本手段 實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的具體手法 63 精益生產(chǎn)方式 是順應(yīng)時代及 市場的要求，作為一種在“ 多品種、小批量 ”混合生產(chǎn)條件下高品質(zhì)、低成本地進(jìn)行生產(chǎn)的方式，在實(shí)踐中被創(chuàng)造出來。 日本通產(chǎn)省選擇特定產(chǎn)品領(lǐng)域（例如汽車組裝和消費(fèi)性電子產(chǎn)品），采取主宰市場的策略 利用輸入技術(shù)來改善國家的競爭態(tài)勢 避免昂貴的 RD 與相關(guān)風(fēng)險 集中心力提高生產(chǎn)力、質(zhì)量、可靠度、降低成本 兩大中心哲學(xué) ? 消除浪費(fèi) ? 對人的尊重 48 消除浪費(fèi) Fujio Cho 豐田副社長對浪費(fèi)的定義： 超過生產(chǎn)所需的基本設(shè)備、材料、零件及人工的任何東西。等生產(chǎn)部門搬入后，發(fā)現(xiàn)設(shè)備放置處已沒有足夠的位置放置工作臺 。 44 管理的浪費(fèi) 管理問題： 是指問題發(fā)生后，管理人員事后想辦法補(bǔ)救的浪費(fèi)。 再分析：還要對多余的 200個產(chǎn)品增加倉儲和管理成本。 庫存的無形損失 庫存是 萬惡之源 42 制造過多（早）的浪費(fèi) 案例：顧客要買 1000個產(chǎn)品， 1元 /個，生產(chǎn)了 1200個，收益是多少？ 分析：收益只有 1000元。 庫存包括： ? 零部件、材料的庫存 ? 半成品的庫存 ? 成品的庫存 ? 已向供應(yīng)商訂購的在途零部件 ? 已發(fā)貨的在途零部件 39 庫存浪費(fèi)的主要表現(xiàn)： 產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、防護(hù)、尋找等； 使 FIFO作業(yè)困難； 占用資金（損失利息）及額外的管理費(fèi)用； 物品的價值衰減，變成呆料、廢料； 占用空間，倉庫建設(shè)投資增加； 掩蓋問題、能力不足被隱藏。 ?搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價值的動作； ?搬運(yùn)的損失分為放置、堆積、移動、整理等動作浪費(fèi)。 …… 35 動作的浪費(fèi) 物品取放、反轉(zhuǎn)、對準(zhǔn) …… 作業(yè)步行、彎腰、轉(zhuǎn)身 …… …… 36 ?兩手空空； ?單手空閑； ?作作業(yè)動作停止； ?動動作太大； ?左右手交換； ?步行多； ?轉(zhuǎn)身角度大； ?移動中變換“狀態(tài)”； ?不明技巧； ?伸背動作； ?彎腰動作； ?重復(fù)不必要動作。 好心疼啊！ 26 全面生產(chǎn)系統(tǒng)的浪費(fèi) 什么是浪費(fèi)： ?不增加價值的活動，是浪費(fèi)； ?盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“ 絕對最少 ”的界限，也是浪費(fèi)。 計(jì)算公式：利潤 =售價 成本 市場好時有較高的利潤；市場差時利潤大幅度降低； 企業(yè)類別： 缺乏改善意識的企業(yè) 24 不同的經(jīng)營思想 利潤中心型： 以利潤為中心，當(dāng)市場售價降低時，成本也必須降低，以便獲得的利潤（目標(biāo)利潤）不會減少。 推行 QC小組活動的意義有： ● 通過小組式的學(xué)習(xí)型組織， 提高一線員工獨(dú)立思考和相互啟發(fā)的能力 ● 通過 QC手法的學(xué)習(xí)與運(yùn)用，