【正文】 00家公司GE管理文化的變革以及對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的啟示國(guó)家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)改革司副司長(zhǎng)朱克江　　美國(guó)通用電器公司（簡(jiǎn)稱(chēng)GE）從愛(ài)迪生創(chuàng)辦電燈公司開(kāi)始，歷經(jīng)120多年，一直保持長(zhǎng)盛不衰。GE在中國(guó)建立了二十家辦事處和近三十家合資或獨(dú)資企業(yè)，總投資超過(guò)15億美元。通用電氣（中國(guó)）有限公司在行政上代表GE公司的利益，負(fù)責(zé)向GE公司的各行業(yè)提供輔助服務(wù)和建議；支持管理人員培訓(xùn)計(jì)劃，積極為中國(guó)客戶(hù)及合作伙伴培養(yǎng)管理人才；除此以外通用電氣（中國(guó)）有限公司還負(fù)責(zé)為GE公司在迅速發(fā)展的國(guó)際市場(chǎng)上開(kāi)拓銷(xiāo)路和開(kāi)發(fā)商業(yè)資源，以期最大限度地利用各種激動(dòng)人心的商業(yè)機(jī)會(huì)。韋爾奇自1981年以來(lái)一直擔(dān)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。　　GE的境外收入逐年上升，1999年美國(guó)以外的收入 占總收入的41％，達(dá)439億美元?！?今日GE　　GE在世界各地100多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，其中包括在26個(gè)國(guó)家運(yùn)作的270家生產(chǎn)廠。1892年,愛(ài)迪生通用電氣公司和湯姆森－休斯頓電氣公司合并，創(chuàng)立通用電氣公司。那么在這個(gè)危機(jī)的時(shí)候，這樣的商業(yè)模式對(duì)我們非常有幫助。我們生活在一個(gè)非常不穩(wěn)定的時(shí)期。有時(shí)候大家問(wèn)我有關(guān)未來(lái)的問(wèn)題，我雖然會(huì)給他們正式的回答，但是在我心里深處我在想，我并不知道。我相信在座的諸位都面臨過(guò)危機(jī)，不光是我自己?！EO的危機(jī)管理我任GE董事長(zhǎng)的第三天是9月11日。所以說(shuō)業(yè)績(jī)方面我知道如果我做得不好的話，會(huì)有很?chē)?yán)重的后果。有的人如果覺(jué)得這些很重要的話，那肯定就把我選上了?！EO的選擇標(biāo)準(zhǔn) 如果您還是必須了解問(wèn)題的答案，可以說(shuō)最好問(wèn)韋爾奇先生本人，因?yàn)椴皇俏易约哼x了自己。我也每天嘗試學(xué)習(xí)新的東西，就像今天的場(chǎng)合，還有其他類(lèi)似的活動(dòng)，包括和我們的業(yè)務(wù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)們的會(huì)議，并且每天能有所得，在員工，在培訓(xùn)方面。在推行六個(gè)西格瑪項(xiàng)目的時(shí)候，我成為六個(gè)西格瑪?shù)木G帶，完成了10個(gè)項(xiàng)目。進(jìn)入GE后，我參加過(guò)兩三個(gè)星期的培訓(xùn)班，這對(duì)我來(lái)說(shuō)是非常重要的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，是在克勞頓村培訓(xùn)中心做的。一旦出現(xiàn)這樣的情況，不學(xué)習(xí)了，不與公司的員工溝通了，那你肯定就會(huì)失敗。我想這樣的命令大家是不會(huì)服從的，人們服從的是新的創(chuàng)意，新的思想和夢(mèng)想。我認(rèn)為這是人們對(duì)CEO的期待。我想最后一點(diǎn)對(duì)你們來(lái)說(shuō)也一樣，作為一個(gè)CEO衡量你的業(yè)績(jī)，不是說(shuō)你知道多少，而是你學(xué)習(xí)的速度有多快?！　∥医?jīng)常說(shuō)，如果你喜歡發(fā)展業(yè)務(wù)，如果你喜歡學(xué)習(xí)，如果你喜歡與人打交道，那么GE的董事長(zhǎng)就是一個(gè)世界上最好的工作。但是也有很多時(shí)候我得卷起袖子，去做一些具體的細(xì)節(jié)事情，比如審查一些具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃。不管你相信不相信，CEO在美國(guó)不見(jiàn)得是那么強(qiáng)有力的職位。這樣加起來(lái)差不多就是60％的時(shí)間了，剩下的10％到20％的時(shí)間來(lái)審查我們的業(yè)務(wù)計(jì)劃、我們的產(chǎn)品計(jì)劃、我們的財(cái)務(wù)計(jì)劃。這是CEO的一個(gè)非常重要的工作。CEO的工作方式　　我想回答這個(gè)問(wèn)題最好是來(lái)看一下我是怎么樣分配我的時(shí)間的，每天都做什么事情。所以盡管GE飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部門(mén)和醫(yī)療系統(tǒng)部門(mén)不一樣，但是它們的相同點(diǎn)是它們的文化，它們的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，它們的人才制度等其他一些事情。我們還要進(jìn)行一個(gè)正式的人才評(píng)估，每年每個(gè)部門(mén)都這樣做，而且每個(gè)季節(jié)每一個(gè)部門(mén)都要規(guī)劃季度計(jì)劃。GE盡管有10個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，像金融服務(wù)、電視傳媒等部門(mén)，而且在全球進(jìn)行發(fā)展，但是每年都有同樣的四五次運(yùn)營(yíng)規(guī)劃?！EO的規(guī)范機(jī)制 　CEO規(guī)范自己，就是要建立一個(gè)非常好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。因此我覺(jué)得對(duì)CEO來(lái)說(shuō)，最重要的就是把增長(zhǎng)作為首要目標(biāo)?！　∥覐膩?lái)沒(méi)有把GE（通用電氣）看成是一家大公司，我一直在想怎樣利用GE這樣大的規(guī)模來(lái)進(jìn)行增長(zhǎng)，使公司充滿(mǎn)活力。你要把增長(zhǎng)作為一個(gè)首要的目標(biāo)，然后把企業(yè)家的精神灌輸?shù)嚼镱^?！EO的最大目標(biāo) 　第一要把增長(zhǎng)作為公司的第一首要的目標(biāo)。那么如果我只能再選一項(xiàng)，那就是要會(huì)挑選并開(kāi)發(fā)人才，致力于挑選人才，致力于開(kāi)發(fā)人才，激發(fā)他們的能力，培養(yǎng)他們?nèi)ジ?jìng)爭(zhēng)?！EO最需要的素質(zhì) 　我想CEO一定要每天都不斷學(xué)習(xí)，并且知道怎樣在公司傳播思想。此前，他已經(jīng)在GE工作了20多年，憑借出色的業(yè)績(jī)，他終于在GE的3位CEO候選人中脫穎而出，成為“偉大的CEO”杰克　　杰夫伊梅爾特日前與30多位中國(guó)IT業(yè)、家電業(yè)以及其他行業(yè)的CEO們誠(chéng)懇交流，回答了一系列CEO最關(guān)心的問(wèn)題。各業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)力，現(xiàn)有的戰(zhàn)略增長(zhǎng)措施－全球化、六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品服務(wù)和電子商務(wù)，再加上我們新的領(lǐng)導(dǎo)集體，這一切使我們有充分的理由相信2001年又將是一個(gè)實(shí)現(xiàn)凈收益兩位數(shù)增長(zhǎng)的豐收年。我們公司長(zhǎng)期建立起來(lái)的多樣化業(yè)務(wù)以及獨(dú)特的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)將使我們能夠在任何可預(yù)見(jiàn)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)績(jī)。到目前為止，、價(jià)值達(dá)174億美元的股票。2000年12月4日，在霍尼韋爾股東開(kāi)始就GE對(duì)霍尼韋爾的收購(gòu)進(jìn)行審批時(shí)，GE被要求暫停股票回購(gòu)計(jì)劃。自從1994年12月以來(lái)，GE公司一直在實(shí)施其股票回購(gòu)計(jì)劃。7個(gè)工業(yè)部門(mén)中有5個(gè)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到兩位數(shù)增長(zhǎng)，其中有動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)、塑料集團(tuán)、醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)和飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)；　　■ ，％。凈收益增長(zhǎng)19％，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的127億美元； 　　■ %％。韋爾奇說(shuō)：“GE公司2000年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)兩位數(shù)增長(zhǎng)速度再次反映了公司的全球化、服務(wù)、六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和電子商務(wù)等四項(xiàng)措施給公司帶來(lái)的巨大效益。通用電氣公司2000經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)歷史新高多元化經(jīng)營(yíng)和營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)是根本保證　　通用電氣公司（GE）董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克絕對(duì)不要讓老毛病NIH（不是在這里發(fā)明的）悄悄返回來(lái)。思科和Trioloy幫助我們學(xué)數(shù)字化。很多年前，豐田公司教我們學(xué)會(huì)了資產(chǎn)管理。從內(nèi)部學(xué)，從外部學(xué)，從上到下，從下到上學(xué)習(xí)。關(guān)于“全球化的學(xué)習(xí)公司”　　我們過(guò)去20年來(lái)最大的轉(zhuǎn)變就是成為一家學(xué)習(xí)的公司。我們要的是一家“不拘形式”公司，不管誰(shuí)肩扛著幾道杠幾朵花，每人都可以參與議事。在公司里，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)表達(dá)意見(jiàn)，這是一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)。自信的領(lǐng)導(dǎo)與自信的員工，彼此水乳交融，相互信賴(lài)。如果留下最差的10%員工，同樣也是領(lǐng)導(dǎo)者的極大錯(cuò)誤。你們必須熱愛(ài)你的員工，擁抱你的員工，獎(jiǎng)勵(lì)你的員工，激勵(lì)你最好的員工。你們是一個(gè)不斷獲勝的隊(duì)伍中的一員，最佳團(tuán)隊(duì)中的一員，全世界最推崇的團(tuán)隊(duì)之一員。如果他們不能成為黑帶，他們還不能稱(chēng)在公司內(nèi)成功。兩年以后，在第三年至第六年之間，每個(gè)“最佳員工”必須參與黑帶工作。在以信息為基礎(chǔ)、變化如此之快的世界上，速度至關(guān)重要、自信至關(guān)重要、簡(jiǎn)單化至關(guān)重要。具有自信心的人才是極為重要的。每一次勝利都會(huì)為每個(gè)人增加一分自信。我也看到有些人過(guò)去沒(méi)有這種性格，但是經(jīng)過(guò)各種經(jīng)驗(yàn)和磨煉，從而樹(shù)立了自信。有些人很幸運(yùn)可以從母親的膝下、從學(xué)校、從書(shū)本或從很多其它地方學(xué)到這種性格。無(wú)謂的層次只會(huì)減慢速度，阻礙前進(jìn)。使每個(gè)人都參與其中；廣泛地獎(jiǎng)勵(lì)人員；慶祝、慶祝、再慶祝。大公司可以多試幾次，可以屢次不中但揮棒不止－因?yàn)槲覀冇芯薮蟮馁Y源。投注于技術(shù)，冒風(fēng)險(xiǎn)，時(shí)時(shí)出擊。關(guān)于規(guī)模和結(jié)構(gòu)　　我們承認(rèn)公司規(guī)模大有其內(nèi)在的局限性。以客戶(hù)為中心的思路已經(jīng)溶貫至他的血脈之中了，我知道他會(huì)以公司從未有過(guò)的魄力大力推動(dòng)以客戶(hù)為主導(dǎo)的活動(dòng)。我知道有兩件事可使GE的客戶(hù)滿(mǎn)意度提升到一個(gè)新高度：其一是“跨度”(SPAN)這是第一次我看到一種衡量指標(biāo)真正地把所有業(yè)務(wù)活動(dòng)連接起來(lái)從工廠車(chē)間到客戶(hù)手中，從定單到送貨。關(guān)于客戶(hù)客戶(hù)是所有業(yè)務(wù)的起點(diǎn)。我們要使變革成為充滿(mǎn)活力、令人振奮的事件。變革總不會(huì)太壞，它每時(shí)每刻都帶來(lái)機(jī)會(huì)而不是危機(jī)。關(guān)于變革　　總是要想到變革是有好處的?！罢\(chéng)信”講得再多也不夠。常常有人問(wèn)“在GE你最擔(dān)心什幺？”“什幺事會(huì)使你徹夜不眠？”其實(shí)并不是GE的業(yè)務(wù)使我擔(dān)心，而是有什么人做了從法律上看非常愚蠢的事而給公司的聲譽(yù)帶來(lái)污點(diǎn)并把他們自己和他們的家庭毀于一旦。關(guān)于這些管理思想更進(jìn)一步的闡述，還可參見(jiàn)2000年GE年報(bào)中韋爾奇《致客戶(hù)、股東和員工的信》。這也是他一貫堅(jiān)持的管理理念與思想的總結(jié)。韋爾奇作為GE公司首席執(zhí)行官第20次、同時(shí)也是最后一次參加大會(huì)。韋爾奇致GE管理人員的十點(diǎn)贈(zèng)言　　編者按：每年一月份的第一周，GE公司都要召開(kāi)有500－600名公司最高經(jīng)理人參加的全球營(yíng)運(yùn)經(jīng)理大會(huì)。這種工作方式，將使GE中國(guó)為客戶(hù)提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。1996年至2000年，GE從實(shí)施“六個(gè)西格瑪”所產(chǎn)生的累計(jì)回報(bào)已達(dá)50多億美元?！　?995年下半年開(kāi)始到現(xiàn)在，“六個(gè)西格瑪”運(yùn)動(dòng)改造著GE人所做的一切。GE籍此運(yùn)動(dòng)基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一個(gè)產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。通過(guò)不斷地做不同的項(xiàng)目，所有員工都養(yǎng)成了隨時(shí)隨地主動(dòng)查找工作中的問(wèn)題，隨時(shí)改進(jìn)工作流程而提高效率和質(zhì)量的習(xí)慣。在GE，幾乎每個(gè)員工都要做六個(gè)西格瑪項(xiàng)目。六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度。%。幾個(gè)西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計(jì)尺度。那么六個(gè)西格瑪，這個(gè)備受韋爾奇先生推崇的GE的四大舉措之一，究竟是什么呢？　　其實(shí)，六個(gè)西格瑪是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。他還進(jìn)一步說(shuō)，GE每個(gè)“最佳員工”都必須參與“黑帶”工作，到那時(shí)，每個(gè)人都會(huì)有黑帶那樣尖銳的思維方式。”六個(gè)西格瑪－我們工作與生活的方式　　“我深信，下一個(gè)GE的CEO將會(huì)是一個(gè)‘黑帶’”，GE公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克誠(chéng)信不僅僅是法律術(shù)語(yǔ)而且是更廣泛的原則，它是指導(dǎo)我們行為的一套價(jià)值觀。在誠(chéng)信上絕對(duì)不能有任何松懈。韋爾奇給與會(huì)的GE經(jīng)理們留下十點(diǎn)臨別贈(zèng)言，其中第一點(diǎn)就是關(guān)于“誠(chéng)信”。韋爾奇稱(chēng)誠(chéng)信是GE員工100多年來(lái)創(chuàng)造的“一份無(wú)價(jià)的資產(chǎn)”，沒(méi)有什么東西，無(wú)論是完成業(yè)務(wù)指標(biāo)，還是上級(jí)的命令，還是為了客戶(hù)服務(wù)，能比行為正當(dāng)、堅(jiān)持誠(chéng)信更重要。　　GE首席執(zhí)行官杰克GE還針對(duì)國(guó)際貿(mào)易、商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、財(cái)務(wù)控制等方面制定了切實(shí)可行的政策。在和政府部門(mén)或官員來(lái)往時(shí)，GE承諾按照最高道德標(biāo)準(zhǔn)與一切政府的代表交往，并遵守適用的法律和法規(guī)。政策內(nèi)容涵蓋了與客戶(hù)和供應(yīng)商的關(guān)系、與政府部門(mén)的交往、全球性競(jìng)爭(zhēng)、GE社區(qū)和保護(hù)GE資產(chǎn)等方面。一份無(wú)價(jià)的資產(chǎn)GE的誠(chéng)信政策　　作為一家全球性的跨國(guó)公司，通用電氣公司在100多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，員工的國(guó)籍也各不相同，為了規(guī)范公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及員工的行為，GE制定了員工行為準(zhǔn)則，其內(nèi)容包括：　　■ 遵守一切適用的、指導(dǎo)公司全球業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法律和法規(guī)　　■ 處理所有GE業(yè)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)關(guān)系時(shí)，要誠(chéng)實(shí)、公正和可靠　　■ 避免任何公私利益沖突　　■ 培育公司內(nèi)部人人機(jī)會(huì)平等的氛圍　　■ 致力于保障工作安全，保護(hù)環(huán)境　　■ 通過(guò)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的努力，建立并維護(hù)一個(gè)人人認(rèn)同、推崇正直行為并身體力行的公司文化　　為了切實(shí)貫徹執(zhí)行上述行為準(zhǔn)則，GE又制定了一整套誠(chéng)信政策。所以，要想通過(guò)借鑒任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)正式的、文本的、可見(jiàn)的價(jià)值，去掌握這個(gè)企業(yè)的精髓，都將是有局限的，只有讓你的呼吸融入它的呼吸，使你的血液融入它的血液，才可能把握其心臟真實(shí)的跳動(dòng)，才能領(lǐng)悟其核心的、也是無(wú)形的價(jià)值源泉。真正的答案在背后，在所有有形的、被圈點(diǎn)出來(lái)的“正式”的價(jià)值背后那些“非正式”的價(jià)值，而這也往往是最容易被人忽略的，這是筆者最后想說(shuō)的話。 　　這個(gè)企業(yè)的價(jià)值理念到底是什么呢？筆者盡可能全面地將GE20年來(lái)的變革進(jìn)行了一個(gè)梳理，就像人們想去探索的那樣，但是到最后，我發(fā)現(xiàn)這一切都并非是最終的答案。而中間所包含的東西，就是企業(yè)文化?！　o(wú)論是GE在中國(guó)的家電供應(yīng)商，眾多的航空公司客戶(hù)，還是一般性客戶(hù)或者合作伙伴，GE都希望它們能夠掌握六個(gè)西格瑪管理，一方面使GE的產(chǎn)品質(zhì)量有更好的保證，另一方面也使對(duì)方能夠?yàn)榇硕@得成功。 　　還有在北京的一次采訪，正好趕上GE中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展總經(jīng)理程嘉樹(shù)（前任）給中遠(yuǎn)集團(tuán)講授“六個(gè)西格瑪”原理，記者一同前往。其實(shí)，日本企業(yè)是世界上最早采納全面質(zhì)量管理的，現(xiàn)在卻要向美國(guó)的企業(yè)學(xué)習(xí)。從8點(diǎn)半開(kāi)始，公司的高層管理者一個(gè)也不少地坐在了會(huì)議室，他們是清一色的日本人。原來(lái)他是去給GE的一家日資供貨商講授“六個(gè)西格瑪”?！　∫淮问窃谏钲诓稍LGE的一位黑帶大師陳啟付，從晚上十點(diǎn)鐘直到凌晨?jī)牲c(diǎn)?！　E所提出的為客戶(hù)著想的說(shuō)詞是：把客戶(hù)放在心上?！　倪@里出發(fā)，似乎更容易理解GE的“人情味”，它也是建立在誠(chéng)信基礎(chǔ)上的，所以公司就必須坦誠(chéng)告訴員工他所處的位置。它的要求是多維度的，不僅包括了公司與員工之間，也涵蓋了公司、員工與客戶(hù)之間，都要做到誠(chéng)信。但是對(duì)于GE的員工來(lái)講，即使抽中也堅(jiān)決不能接受，因?yàn)樵诠究磥?lái)，這是“變相接受客戶(hù)賄賂”。　　曾幾何時(shí)，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)開(kāi)始探討永續(xù)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，紛紛頒布“企業(yè)憲法”，建立“企業(yè)文化”，許多企業(yè)更是利用一切對(duì)外宣傳的機(jī)會(huì)，大造聲勢(shì)?！　】磥?lái)，關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的爭(zhēng)論，最后變成了對(duì)“人情味”和“殘忍”的界定。有一位在外企工作的人士拿GE與他所在的公司相比，說(shuō)在他任職的公司，即使某人再不合適，也總能找到一個(gè)位置給他（她），公司一般是不會(huì)輕易炒人的。但是，伴隨它在成功的巔峰上越走越高，世間對(duì)它成功的質(zhì)疑和非議卻始終沒(méi)有停止。盡管也有借鑒世界其他優(yōu)秀的汽車(chē)公司，但福特表示：“GE是我們真正關(guān)起門(mén)來(lái)學(xué)習(xí)的企業(yè)，我們所有的部門(mén)都要求學(xué)習(xí)和掌握六個(gè)西格瑪?shù)墓芾?。就像一個(gè)高聳的山脈，當(dāng)我從一個(gè)側(cè)面爬到山頂?shù)臅r(shí)候，才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)上山的路有無(wú)數(shù)條，山體在無(wú)數(shù)個(gè)側(cè)面閃耀著它的神奇，而我卻茫然無(wú)知?！　∵@本書(shū)終于完成了，有一口氣在心里回旋了很久之后終于呼了出來(lái)。《挑戰(zhàn)極限》后記作者：張哲誠(chéng)　　《南風(fēng)窗》記者張哲誠(chéng)經(jīng)過(guò)對(duì)世界最受推崇公司通用電氣的長(zhǎng)期跟蹤，尋訪數(shù)十位公司的管理者、客戶(hù)以及外圍相關(guān)人士，歷時(shí)三年完成了《挑戰(zhàn)極限》一書(shū)。我完全相信這個(gè)偉大的公司的前途更加美好。伊梅爾特?fù)?dān)任你們下一任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。就我而言，十年以來(lái)我一直在尋找的一個(gè)最佳主意就是誰(shuí)將接任我成為公司下一任董事長(zhǎng)。 這種“不拘形式”以及它帶來(lái)的“無(wú)邊界”行為使GE成為一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的公司，一個(gè)士氣高揚(yáng)，充滿(mǎn)好奇的企業(yè)?！安痪行问健笔侵腹救魏尾块T(mén)的任何一個(gè)人，只要他有一個(gè)好主意，一種新觀點(diǎn)，他就有權(quán)（事實(shí)上，我們期待他）