【正文】 00家公司GE管理文化的變革以及對中國企業(yè)文化的啟示國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)改革司副司長朱克江　　美國通用電器公司（簡稱GE）從愛迪生創(chuàng)辦電燈公司開始，歷經(jīng)120多年，一直保持長盛不衰。GE在中國建立了二十家辦事處和近三十家合資或獨資企業(yè)，總投資超過15億美元。通用電氣（中國）有限公司在行政上代表GE公司的利益，負責向GE公司的各行業(yè)提供輔助服務和建議；支持管理人員培訓計劃，積極為中國客戶及合作伙伴培養(yǎng)管理人才；除此以外通用電氣（中國）有限公司還負責為GE公司在迅速發(fā)展的國際市場上開拓銷路和開發(fā)商業(yè)資源，以期最大限度地利用各種激動人心的商業(yè)機會。韋爾奇自1981年以來一直擔任董事長兼首席執(zhí)行官?！　E的境外收入逐年上升，1999年美國以外的收入 占總收入的41％，達439億美元?！?今日GE　　GE在世界各地100多個國家開展業(yè)務，其中包括在26個國家運作的270家生產(chǎn)廠。1892年,愛迪生通用電氣公司和湯姆森－休斯頓電氣公司合并，創(chuàng)立通用電氣公司。那么在這個危機的時候，這樣的商業(yè)模式對我們非常有幫助。我們生活在一個非常不穩(wěn)定的時期。有時候大家問我有關未來的問題，我雖然會給他們正式的回答，但是在我心里深處我在想，我并不知道。我相信在座的諸位都面臨過危機，不光是我自己?！EO的危機管理我任GE董事長的第三天是9月11日。所以說業(yè)績方面我知道如果我做得不好的話，會有很嚴重的后果。有的人如果覺得這些很重要的話，那肯定就把我選上了?！EO的選擇標準 如果您還是必須了解問題的答案，可以說最好問韋爾奇先生本人，因為不是我自己選了自己。我也每天嘗試學習新的東西，就像今天的場合，還有其他類似的活動，包括和我們的業(yè)務集團領導們的會議，并且每天能有所得，在員工，在培訓方面。在推行六個西格瑪項目的時候，我成為六個西格瑪?shù)木G帶，完成了10個項目。進入GE后，我參加過兩三個星期的培訓班，這對我來說是非常重要的培訓經(jīng)驗，是在克勞頓村培訓中心做的。一旦出現(xiàn)這樣的情況，不學習了，不與公司的員工溝通了，那你肯定就會失敗。我想這樣的命令大家是不會服從的，人們服從的是新的創(chuàng)意，新的思想和夢想。我認為這是人們對CEO的期待。我想最后一點對你們來說也一樣，作為一個CEO衡量你的業(yè)績，不是說你知道多少，而是你學習的速度有多快?！　∥医?jīng)常說，如果你喜歡發(fā)展業(yè)務，如果你喜歡學習，如果你喜歡與人打交道，那么GE的董事長就是一個世界上最好的工作。但是也有很多時候我得卷起袖子，去做一些具體的細節(jié)事情，比如審查一些具體的業(yè)務計劃。不管你相信不相信，CEO在美國不見得是那么強有力的職位。這樣加起來差不多就是60％的時間了，剩下的10％到20％的時間來審查我們的業(yè)務計劃、我們的產(chǎn)品計劃、我們的財務計劃。這是CEO的一個非常重要的工作。CEO的工作方式　　我想回答這個問題最好是來看一下我是怎么樣分配我的時間的，每天都做什么事情。所以盡管GE飛機發(fā)動機部門和醫(yī)療系統(tǒng)部門不一樣，但是它們的相同點是它們的文化，它們的運營機制，它們的人才制度等其他一些事情。我們還要進行一個正式的人才評估，每年每個部門都這樣做，而且每個季節(jié)每一個部門都要規(guī)劃季度計劃。GE盡管有10個業(yè)務部門，像金融服務、電視傳媒等部門，而且在全球進行發(fā)展，但是每年都有同樣的四五次運營規(guī)劃。　CEO的規(guī)范機制 　CEO規(guī)范自己，就是要建立一個非常好的運營機制。因此我覺得對CEO來說，最重要的就是把增長作為首要目標?！　∥覐膩頉]有把GE（通用電氣）看成是一家大公司，我一直在想怎樣利用GE這樣大的規(guī)模來進行增長，使公司充滿活力。你要把增長作為一個首要的目標，然后把企業(yè)家的精神灌輸?shù)嚼镱^?！EO的最大目標 　第一要把增長作為公司的第一首要的目標。那么如果我只能再選一項，那就是要會挑選并開發(fā)人才，致力于挑選人才，致力于開發(fā)人才，激發(fā)他們的能力，培養(yǎng)他們?nèi)ジ偁??！EO最需要的素質 　我想CEO一定要每天都不斷學習，并且知道怎樣在公司傳播思想。此前，他已經(jīng)在GE工作了20多年，憑借出色的業(yè)績，他終于在GE的3位CEO候選人中脫穎而出，成為“偉大的CEO”杰克　　杰夫伊梅爾特日前與30多位中國IT業(yè)、家電業(yè)以及其他行業(yè)的CEO們誠懇交流，回答了一系列CEO最關心的問題。各業(yè)務部門的實力，現(xiàn)有的戰(zhàn)略增長措施－全球化、六個西格瑪質量標準、產(chǎn)品服務和電子商務，再加上我們新的領導集體，這一切使我們有充分的理由相信2001年又將是一個實現(xiàn)凈收益兩位數(shù)增長的豐收年。我們公司長期建立起來的多樣化業(yè)務以及獨特的營運系統(tǒng)將使我們能夠在任何可預見的經(jīng)濟環(huán)境下實現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)績。到目前為止，、價值達174億美元的股票。2000年12月4日，在霍尼韋爾股東開始就GE對霍尼韋爾的收購進行審批時，GE被要求暫停股票回購計劃。自從1994年12月以來，GE公司一直在實施其股票回購計劃。7個工業(yè)部門中有5個的營業(yè)利潤達到兩位數(shù)增長，其中有動力系統(tǒng)集團、塑料集團、醫(yī)療系統(tǒng)集團和飛機發(fā)動機集團；　　■ ，％。凈收益增長19％，達到創(chuàng)紀錄的127億美元； 　　■ %％。韋爾奇說：“GE公司2000年經(jīng)營業(yè)績兩位數(shù)增長速度再次反映了公司的全球化、服務、六個西格瑪質量標準和電子商務等四項措施給公司帶來的巨大效益。通用電氣公司2000經(jīng)營業(yè)績再創(chuàng)歷史新高多元化經(jīng)營和營運系統(tǒng)是根本保證　　通用電氣公司（GE）董事長兼首席執(zhí)行官杰克絕對不要讓老毛病NIH（不是在這里發(fā)明的）悄悄返回來。思科和Trioloy幫助我們學數(shù)字化。很多年前，豐田公司教我們學會了資產(chǎn)管理。從內(nèi)部學，從外部學，從上到下，從下到上學習。關于“全球化的學習公司”　　我們過去20年來最大的轉變就是成為一家學習的公司。我們要的是一家“不拘形式”公司，不管誰肩扛著幾道杠幾朵花，每人都可以參與議事。在公司里，每個人都有機會表達意見，這是一個巨大的優(yōu)勢。自信的領導與自信的員工，彼此水乳交融，相互信賴。如果留下最差的10%員工，同樣也是領導者的極大錯誤。你們必須熱愛你的員工，擁抱你的員工，獎勵你的員工，激勵你最好的員工。你們是一個不斷獲勝的隊伍中的一員，最佳團隊中的一員，全世界最推崇的團隊之一員。如果他們不能成為黑帶，他們還不能稱在公司內(nèi)成功。兩年以后，在第三年至第六年之間，每個“最佳員工”必須參與黑帶工作。在以信息為基礎、變化如此之快的世界上，速度至關重要、自信至關重要、簡單化至關重要。具有自信心的人才是極為重要的。每一次勝利都會為每個人增加一分自信。我也看到有些人過去沒有這種性格，但是經(jīng)過各種經(jīng)驗和磨煉，從而樹立了自信。有些人很幸運可以從母親的膝下、從學校、從書本或從很多其它地方學到這種性格。無謂的層次只會減慢速度，阻礙前進。使每個人都參與其中；廣泛地獎勵人員；慶祝、慶祝、再慶祝。大公司可以多試幾次，可以屢次不中但揮棒不止－因為我們有巨大的資源。投注于技術，冒風險，時時出擊。關于規(guī)模和結構　　我們承認公司規(guī)模大有其內(nèi)在的局限性。以客戶為中心的思路已經(jīng)溶貫至他的血脈之中了，我知道他會以公司從未有過的魄力大力推動以客戶為主導的活動。我知道有兩件事可使GE的客戶滿意度提升到一個新高度：其一是“跨度”(SPAN)這是第一次我看到一種衡量指標真正地把所有業(yè)務活動連接起來從工廠車間到客戶手中，從定單到送貨。關于客戶客戶是所有業(yè)務的起點。我們要使變革成為充滿活力、令人振奮的事件。變革總不會太壞，它每時每刻都帶來機會而不是危機。關于變革　　總是要想到變革是有好處的。“誠信”講得再多也不夠。常常有人問“在GE你最擔心什幺？”“什幺事會使你徹夜不眠？”其實并不是GE的業(yè)務使我擔心，而是有什么人做了從法律上看非常愚蠢的事而給公司的聲譽帶來污點并把他們自己和他們的家庭毀于一旦。關于這些管理思想更進一步的闡述，還可參見2000年GE年報中韋爾奇《致客戶、股東和員工的信》。這也是他一貫堅持的管理理念與思想的總結。韋爾奇作為GE公司首席執(zhí)行官第20次、同時也是最后一次參加大會。韋爾奇致GE管理人員的十點贈言　　編者按：每年一月份的第一周，GE公司都要召開有500－600名公司最高經(jīng)理人參加的全球營運經(jīng)理大會。這種工作方式，將使GE中國為客戶提供最優(yōu)質的服務。1996年至2000年，GE從實施“六個西格瑪”所產(chǎn)生的累計回報已達50多億美元?！　?995年下半年開始到現(xiàn)在，“六個西格瑪”運動改造著GE人所做的一切。GE籍此運動基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一個產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。通過不斷地做不同的項目，所有員工都養(yǎng)成了隨時隨地主動查找工作中的問題，隨時改進工作流程而提高效率和質量的習慣。在GE，幾乎每個員工都要做六個西格瑪項目。六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。%。幾個西格瑪是一種表示品質的統(tǒng)計尺度。那么六個西格瑪，這個備受韋爾奇先生推崇的GE的四大舉措之一，究竟是什么呢？　　其實，六個西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎，追求幾乎完美的質量管理方法。他還進一步說，GE每個“最佳員工”都必須參與“黑帶”工作，到那時，每個人都會有黑帶那樣尖銳的思維方式?！?六個西格瑪－我們工作與生活的方式　　“我深信，下一個GE的CEO將會是一個‘黑帶’”，GE公司董事長兼首席執(zhí)行官杰克誠信不僅僅是法律術語而且是更廣泛的原則，它是指導我們行為的一套價值觀。在誠信上絕對不能有任何松懈。韋爾奇給與會的GE經(jīng)理們留下十點臨別贈言，其中第一點就是關于“誠信”。韋爾奇稱誠信是GE員工100多年來創(chuàng)造的“一份無價的資產(chǎn)”，沒有什么東西，無論是完成業(yè)務指標，還是上級的命令，還是為了客戶服務，能比行為正當、堅持誠信更重要?！　E首席執(zhí)行官杰克GE還針對國際貿(mào)易、商業(yè)競爭、財務控制等方面制定了切實可行的政策。在和政府部門或官員來往時，GE承諾按照最高道德標準與一切政府的代表交往，并遵守適用的法律和法規(guī)。政策內(nèi)容涵蓋了與客戶和供應商的關系、與政府部門的交往、全球性競爭、GE社區(qū)和保護GE資產(chǎn)等方面。一份無價的資產(chǎn)GE的誠信政策　　作為一家全球性的跨國公司，通用電氣公司在100多個國家開展業(yè)務，員工的國籍也各不相同，為了規(guī)范公司的業(yè)務經(jīng)營活動以及員工的行為，GE制定了員工行為準則，其內(nèi)容包括：　　■ 遵守一切適用的、指導公司全球業(yè)務經(jīng)營活動的法律和法規(guī)　　■ 處理所有GE業(yè)務活動和業(yè)務關系時，要誠實、公正和可靠　　■ 避免任何公私利益沖突　　■ 培育公司內(nèi)部人人機會平等的氛圍　　■ 致力于保障工作安全，保護環(huán)境　　■ 通過各級領導的努力，建立并維護一個人人認同、推崇正直行為并身體力行的公司文化　　為了切實貫徹執(zhí)行上述行為準則，GE又制定了一整套誠信政策。所以，要想通過借鑒任何一個優(yōu)秀企業(yè)正式的、文本的、可見的價值，去掌握這個企業(yè)的精髓，都將是有局限的，只有讓你的呼吸融入它的呼吸，使你的血液融入它的血液，才可能把握其心臟真實的跳動，才能領悟其核心的、也是無形的價值源泉。真正的答案在背后，在所有有形的、被圈點出來的“正式”的價值背后那些“非正式”的價值，而這也往往是最容易被人忽略的，這是筆者最后想說的話。 　　這個企業(yè)的價值理念到底是什么呢？筆者盡可能全面地將GE20年來的變革進行了一個梳理，就像人們想去探索的那樣，但是到最后，我發(fā)現(xiàn)這一切都并非是最終的答案。而中間所包含的東西，就是企業(yè)文化?！　o論是GE在中國的家電供應商，眾多的航空公司客戶，還是一般性客戶或者合作伙伴，GE都希望它們能夠掌握六個西格瑪管理，一方面使GE的產(chǎn)品質量有更好的保證，另一方面也使對方能夠為此而獲得成功。 　　還有在北京的一次采訪，正好趕上GE中國業(yè)務發(fā)展總經(jīng)理程嘉樹（前任）給中遠集團講授“六個西格瑪”原理，記者一同前往。其實，日本企業(yè)是世界上最早采納全面質量管理的，現(xiàn)在卻要向美國的企業(yè)學習。從8點半開始，公司的高層管理者一個也不少地坐在了會議室，他們是清一色的日本人。原來他是去給GE的一家日資供貨商講授“六個西格瑪”。　　一次是在深圳采訪GE的一位黑帶大師陳啟付，從晚上十點鐘直到凌晨兩點?！　E所提出的為客戶著想的說詞是：把客戶放在心上?！　倪@里出發(fā)，似乎更容易理解GE的“人情味”，它也是建立在誠信基礎上的，所以公司就必須坦誠告訴員工他所處的位置。它的要求是多維度的，不僅包括了公司與員工之間，也涵蓋了公司、員工與客戶之間，都要做到誠信。但是對于GE的員工來講，即使抽中也堅決不能接受，因為在公司看來，這是“變相接受客戶賄賂”?！　≡鴰缀螘r，國內(nèi)很多企業(yè)開始探討永續(xù)經(jīng)營的問題，紛紛頒布“企業(yè)憲法”，建立“企業(yè)文化”，許多企業(yè)更是利用一切對外宣傳的機會，大造聲勢?！　】磥恚P于這個問題的爭論，最后變成了對“人情味”和“殘忍”的界定。有一位在外企工作的人士拿GE與他所在的公司相比，說在他任職的公司，即使某人再不合適，也總能找到一個位置給他（她），公司一般是不會輕易炒人的。但是，伴隨它在成功的巔峰上越走越高，世間對它成功的質疑和非議卻始終沒有停止。盡管也有借鑒世界其他優(yōu)秀的汽車公司，但福特表示：“GE是我們真正關起門來學習的企業(yè)，我們所有的部門都要求學習和掌握六個西格瑪?shù)墓芾?。就像一個高聳的山脈，當我從一個側面爬到山頂?shù)臅r候，才發(fā)現(xiàn)，原來上山的路有無數(shù)條，山體在無數(shù)個側面閃耀著它的神奇，而我卻茫然無知?！　∵@本書終于完成了，有一口氣在心里回旋了很久之后終于呼了出來。《挑戰(zhàn)極限》后記作者：張哲誠　　《南風窗》記者張哲誠經(jīng)過對世界最受推崇公司通用電氣的長期跟蹤，尋訪數(shù)十位公司的管理者、客戶以及外圍相關人士，歷時三年完成了《挑戰(zhàn)極限》一書。我完全相信這個偉大的公司的前途更加美好。伊梅爾特擔任你們下一任董事長兼首席執(zhí)行官。就我而言，十年以來我一直在尋找的一個最佳主意就是誰將接任我成為公司下一任董事長。 這種“不拘形式”以及它帶來的“無邊界”行為使GE成為一個不斷學習的公司，一個士氣高揚，充滿好奇的企業(yè)?！安痪行问健笔侵腹救魏尾块T的任何一個人，只要他有一個好主意，一種新觀點，他就有權（事實上，我們期待他）