【正文】 、本文的主要觀點、研究方法及創(chuàng)新之處本文論述了人力資源管理的內(nèi)涵及其在現(xiàn)代中小企業(yè)管理中的重要地位。人力資源管理在企業(yè)中地位越來越重要!人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈,任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理,中小企業(yè)更是如此。隨著中國加入ＷＴＯ,中小企業(yè)面臨更多的機遇和挑戰(zhàn),可以直接參與國際競爭,而國際產(chǎn)品也進入國內(nèi)市場,能否在競爭日趨激烈的環(huán)境中生存和發(fā)展,關(guān)鍵在于企業(yè)是否具備核心競爭力,而核心競爭力來自于企業(yè)中的眾多資源之一——人力資源。只有有效地開發(fā)人力資源,合理、科學地管理人力資源,充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性,使事得其人,人盡其才,才盡其用,才能更有效地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在我國引入人力資源管理方法的時間較短,但目前已成為企業(yè)成功運作的核心競爭力。（4）吸引員工參與企業(yè)管理，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。（3）建立有效的激勵機制，挖掘人的潛能。目前，西方各國的中小企業(yè)人力資源管理已進入了對人本管理的階段，即在確立“以人為中心”基礎上，通過對人才的選拔，職工培訓，工作激勵等方式來調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的競爭力，它們的管理特點主要表現(xiàn)在：（1）制訂規(guī)范化、定量化的績效評估標準，優(yōu)化配置人才。在這些理論的推動下，發(fā)達國家人力資源管理在實踐上也突飛猛進，其在管理中的地位日益上升。二、研究背景人力資源管理是20世紀70年代才開始被廣泛使用的名稱,它是把人力看作為企業(yè)增加價值的重要資源的一門學科。因此，中小企業(yè)的人力資源管理有其自身的特殊性。這是值得關(guān)注的問題。而卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難以復制、模仿的管理，因此，通過人力資源管理來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢就成為競爭戰(zhàn)略中的一個重要部分。當前，由于傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟形成的管理模式的影響和輕程序、輕理性的中國文化的積淀，依靠人治的方法和非理性的管理意識，在中小企業(yè)中依然很普遍。人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。進入21世紀,企業(yè)間的競爭會越來越激烈,競爭的核心是人才的競爭。 countermeasure【文獻綜述】一、研究目的和意義現(xiàn)代管理已經(jīng)進入了一個以人為本的管理新時代,管理科學已經(jīng)向著管理藝術(shù)方面發(fā)展。 Human Resource Ma nagement。中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和對策【摘要】文章論述了人力資源管理的內(nèi)涵及其在現(xiàn)代中小企業(yè)管理中的重要地位,分析了我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀,指出了其中存在的問題和誤區(qū),并探討了在新經(jīng)濟下順應國際大趨勢,積極推進我國中小企業(yè)人力資源管理工作的幾點對策?！　‘斎恢行∑髽I(yè)要想做人力資源工作，必須有一套人才需要計劃書。當然，切記在運營過程中有些職務不能相通，最好不要讓一人兼職，比如會計與出納就不能讓一人來兼職?！　》止けM可能明確，但可根據(jù)職務的重要與否適當?shù)丶媛殹　∮行┲行∑髽I(yè)有這樣的一個錯覺，總覺得企業(yè)太小，分工明確之后會給企業(yè)加大運營成本。孰不知人才的招與育也是一種投資，要想產(chǎn)生更大的效益，前期必須舍得投入，招到了好的人才和培養(yǎng)出了一批得力干手，企業(yè)必將走上良性循環(huán)。　　要量才而用，不要為了節(jié)省開支而湊合著　　很多中小企業(yè)由于每年的營業(yè)收入不是很多，過份依靠節(jié)支來產(chǎn)生利潤，所以不愿花大把的錢聘一些有真才實干之人。其實，最關(guān)鍵的是你只強調(diào)情感的投入，而沒有物質(zhì)的投入，員工不可能看著高出現(xiàn)有幾倍薪金的工作不去做，而在你手下享受你對他的好，這樣就情感就顯得太空洞了。這是為什么，中小企業(yè)老板簡直被他們搞懵了，我對他這么好，他還是背叛了我。這種善待，不光是指精神的給予人才的滿足，適當?shù)囊惨湟晕镔|(zhì)利益。所以我們要堅定不移的去培養(yǎng)人才，同時我們也要讓培養(yǎng)起來的人才在企業(yè)里發(fā)揮其最大的潛能為企業(yè)做出貢獻。這種觀念只會阻礙你企業(yè)人才的成長，從而導致你企業(yè)的不前。我們要用獎懲制度去激發(fā)員工的潛能，讓員工的潛能發(fā)揮到極致。學生看著汽油很快就要燒到自己了，所以拼命地往前跑，最后一看表，成績超出了平時的很多倍。在中學里，曾聽老師講過這樣一個故事，有一個田徑教練為了訓練其學生，設計了一個特殊的跑道，跑道上灑滿了汽油?！　?、建立起完善的激勵體系　　人很多時候是要靠激勵，才能夠做到最好。中小企業(yè)要利用自身優(yōu)勢，將優(yōu)勢發(fā)揮到極致，這是中小企業(yè)活得更好的一大法寶。掌門人有時就納悶，怎么擴張的越快死的就越快呢？其實就象一個剛會爬的小孩，腳在沒硬之前，他是不站不起來的，只有腳長硬了，才會去嘗試著爬起來，經(jīng)過幾次摔交之后，也就站穩(wěn)了。現(xiàn)在國內(nèi)很多中小企業(yè)稍有成功，就只求大，拼命地去擴張。不要走一步算一步，這樣是做不好人才工作的?！　≈行∑髽I(yè)如何做好人力資源建設呢　　中小企業(yè)要想做好人力資源建設，還得從自身做起，有些因素不是靠企業(yè)力量就能扭轉(zhuǎn)的?，F(xiàn)有人才難招，而企業(yè)又不去培養(yǎng)人才，人才從哪出？　　三、社會問題　　、人才與企業(yè)之間的誠信危機，沒有相關(guān)政策出臺　　人才與企業(yè)之間的誠信危機，真的沒辦法解決嗎？答案是否定的，在日本，只有你有不良的行為，被公司解雇或你公司被人告上法庭，你就會被列入誠信檔案，別人一查，就知道你這人的歷史，以后你再想有所作為，相當之難，因為沒有人再相信你。中小企業(yè)很多時候確實很無奈，隨著時光的推移，中小企業(yè)的人才慢慢成長起來，這時，大企業(yè)看中了你這塊資源，開始打歪主意了。他才能為你企業(yè)效力。具體的選擇要看你自身的素質(zhì)，你想從企業(yè)中得到點什么？　　、好的人才，有更大的選擇能力　　好的人才，他有很大的選擇權(quán)。其實各有各的優(yōu)缺點，大企業(yè)分工明細，如果你想做個比較全面的人，就不適合了，小企業(yè)就能做到這一點，麻雀雖小，但五臟齊全，他能提供一個平臺，讓你展示各個優(yōu)點?！　∪瞬胖苻D(zhuǎn)率很低，不能及時招到相關(guān)人才　　由于中小企業(yè)通常不做人人儲備工作，只有用到時才會想著去招人，而大家都知道現(xiàn)在人才雖多，但不是想招就能招到的，有時為了盡快補缺，企業(yè)無心眷戀要招一個比較好的，求速不求質(zhì)也是中小企業(yè)招人的一大弊端；就算你能夠盡快招到一個比較合適的人，也要經(jīng)過一段時間才能用，有些企業(yè)就等不及，一來了就趕快上馬，邊干邊看?！　≡谶\用過程中，角色不明晰，很難以將人才的潛能發(fā)揮到極致　　中小企業(yè)分工不明確，一人身兼數(shù)職，這時人才的很多缺點就突顯出來了。企業(yè)有時往往給自己設了一道門，讓人才不敢進來。這句話本身是對的，但有些中小企業(yè)把他歪曲了。中小企業(yè)自身的優(yōu)勢有限，現(xiàn)在人才與企業(yè)形成的雙向選擇，造成了好的人才看不上中小企業(yè)，中小企業(yè)失去了魅力。每個人員都認為你不需要我，我不需要你，從而促使人員缺乏一種團隊榮譽感?！　〗M織一般較零散，個人英雄比較多，無很強勁的團隊?！　]有很多的預算投入到人才培養(yǎng)上　　中小企業(yè)由于資金有限，每年預算投入到人才培養(yǎng)上的資金很少，甚至沒有。當然如果老板說的話就是皇上的玉旨那多少有點作用，但是很多老板說的是一套，做的是一套。在人才培育方面，大多是企業(yè)掌門人憑借自身的經(jīng)驗，將一些技巧傳輸給內(nèi)部人員，而很難做到系統(tǒng)性。時下，向這樣的公司不少見。筆者在工作期間，就曾遇到過這樣一位老板，時下他已擁有兩個小公司，年營業(yè)額達到00萬，本應該也是個成功的案例，但直到現(xiàn)在兩個公司都無法離開他，因為公司經(jīng)過五年的洗理，留下的人才微乎其微?！　∫虼?，日本模式已逐漸改變了原先那種不重視勞動力市場配置的狀況，穩(wěn)定的就業(yè)攻策和論資排輩的晉升制度阻擋不住變革的腳步。從目前的實際情況來看，許多日本企業(yè)已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破，原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化?！　∑髽I(yè)營銷利潤的壓力，迫使日本企業(yè)對其終身雇傭制為基礎的人力資源管理模式進行反思。同時，對于業(yè)務技術(shù)性較強的金融保險服務行業(yè)來說，“通才”培養(yǎng)帶來的負面效應是：在亞洲金融風暴中付出了高昂的代價。一般來說，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，具有相對較強的優(yōu)勢?！　∪毡救肆Y源管理模式上的變化日本企業(yè)長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，有利于提高日本工人的素質(zhì)、技術(shù)水平，以及知識的積累。20世紀80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，這被管理學家認為是80年代以來美國企業(yè)管理的一個最大變化。當然，在眾多企業(yè)中，反映最強烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業(yè)、家電業(yè)，他們認真研究了日本制造業(yè)的就業(yè)制度、勞資關(guān)系以及全面質(zhì)量管理的手段和方法。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業(yè)的忠誠度；勞資對抗、決策權(quán)的過度集中也顯示出較大的弊病。短期行為現(xiàn)象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現(xiàn)象打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。一般來說，美國模式在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中更具競爭力?！　∶绹肆Y源管理模式上的變化美國企業(yè)的提拔政策、工資政策、培訓政策都能夠充分調(diào)動人的積極性，尤其是其高刺激、高獎勵政策，更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英?？梢赃@么說，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化的模式。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。但是在亞洲金融危機之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。重視通才的培養(yǎng)日本企業(yè)與美國不同，員工往往接受多方面的知識，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪崗訓練?！　∽⒅卦诼毰嘤柸毡酒髽I(yè)最重要的管理方法是對員工、特別是對在制造業(yè)工作的藍領(lǐng)階層進行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計知識、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓。日本人還認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就，可以去掉評估中的許多不客觀因素。　　年功序列制年功序列制的管理方式對于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。目前還有許多企業(yè)，特別是制造業(yè)，仍保持其特性：　　終身雇傭制終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出、也是最有爭議的政策。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關(guān)系，強調(diào)的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型?？偛玫哪晔杖耄òí劷穑┥踔量梢赃_到上千萬美元，是普通員工工資的幾百倍。因此，公司在制定政策時，重點考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所做出的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性?！　娏椅镔|(zhì)刺激為基礎的工資制度美國公司內(nèi)部工資制定的基礎是職務分工，不同級別、專業(yè)、性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著不同的職業(yè)要求和不同的工資水準，表現(xiàn)出強烈的剛性。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機中能夠避免重大損失的主要原因之一?！　∫栽敿毬殑辗止榛A的制度化管理這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎，同時也為美國公司的高度專業(yè)化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務提升等等，都有了科學的依據(jù)。 【5】楊蓉：人力資源管理[M]，東北財經(jīng)大學出版社2003. 【6】李安、蕭鳴政：戰(zhàn)略人力資源管理及其職能[J]，宏觀經(jīng)濟研究2004,02 【7】李煥榮、劉得格：現(xiàn)代企業(yè)人力資源和諧管理績效評價研究[J]， 【8】諶新民：中小企業(yè)人力資源管理模式研究[J]， 【9】羅珉：現(xiàn)代管理學[M]，西南財經(jīng)大學出版社2004； 【10】陳萬明：從國外經(jīng)驗看中小企業(yè)的人力資源管理[J]， 【11】胡志剛、趙效：《中國企業(yè)核心競爭力經(jīng)典：人力資源》，經(jīng)濟科學出版社2003年20世紀70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)紛紛學習該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業(yè)方面對美國同行構(gòu)成了強烈的沖擊，日本模式遂成為眾多企業(yè)效仿的對象；而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務業(yè)的經(jīng)營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺上高唱凱歌，這又迫使日本企業(yè)對其模式進行反思，而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴大其模式所獲取的成果。 【3】余凱成：《人力資源管理》，大連理工大學出版社2000年。 參考文獻： 【1】張一池：《人力資源管理教程》，北京大學出版社1999年。目前我國中小企業(yè)還沒有形成一套科學合理的人力資源管理系統(tǒng),無論是哪種類型的中小企業(yè),其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題,所以需要對其進行分析和研究,并找到解決問題的對策。