【正文】 及戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)。平衡計(jì)分卡是這樣一種進(jìn)行戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，一種戰(zhàn)略管理工具。用其創(chuàng)始人的話來(lái)說(shuō)：“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。使之各個(gè)系統(tǒng)之間可以協(xié)調(diào)的運(yùn)行和相互促進(jìn)。企業(yè)績(jī)效是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，包含多側(cè)面、多層次的內(nèi)容，需要設(shè)置由若干個(gè)相互區(qū)別而又有聯(lián)系的指標(biāo)予以反映測(cè)度，并使用一定的綜合評(píng)價(jià)方法將其綜合，從而達(dá)到對(duì)評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效狀況的整體說(shuō)明。由于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型要遠(yuǎn)比層次結(jié)構(gòu)模型復(fù)雜，因此在權(quán)重合成方面，網(wǎng)絡(luò)分析法應(yīng)用到了更加高深的數(shù)學(xué)知識(shí)，其中比較重要的概念是超矩陣的應(yīng)用和分析。ANP模型的計(jì)算較為復(fù)雜，利用軟件求解是最有效的辦法。ANP方法解決問(wèn)題的關(guān)鍵是利用“超矩陣”對(duì)各種相互作用的因素進(jìn)行綜合分析，得出其混合權(quán)重，從而確定選擇方案。但總體上由于我國(guó)銀行在這些方法的運(yùn)用上仍屬于初學(xué)階段，在經(jīng)歷了幾年的“試點(diǎn)期”后，其在使用和貫徹過(guò)程中也逐漸顯現(xiàn)出亟需解決的諸多問(wèn)題。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。4. 設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是對(duì)某一項(xiàng)工作的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少’’的問(wèn)題。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。2. 分解出部門級(jí)KPI當(dāng)一個(gè)組織的KPI制定好了以后，各個(gè)部門則需要以此為依據(jù)制定適合本部門的KPI，以最大限度的實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。把握企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，現(xiàn)代企業(yè)只要朝著分清了自己的關(guān)鍵目標(biāo)，才能集中優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行發(fā)展。確立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。在快速發(fā)展的現(xiàn)代社會(huì)，誰(shuí)能夠抓住關(guān)鍵因素就能夠取得別人不能獲得的優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。 資料來(lái)源：，2011315．KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。二、發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)（一） 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)所謂關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。多數(shù)的績(jī)效考評(píng)將考核簡(jiǎn)單定位于確定利益分配的依據(jù)和工具。但是，僅僅有目標(biāo)，而沒(méi)有引導(dǎo)，往往會(huì)讓員工不知所措。另外，通過(guò)績(jī)效考評(píng)，還可以讓員工知道企業(yè)對(duì)他的期望。根據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的首要目的是對(duì)管理過(guò)程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過(guò)了解和檢核員工的績(jī)效以及組織的績(jī)效，并通過(guò)結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和企業(yè)管理的改善。 黃建中．績(jī)效管理中存在的問(wèn)題及其對(duì)策[J]．經(jīng)濟(jì)師，2008，（5）人力資源管理者的低學(xué)歷層次，造成其知識(shí)面狹窄，使其工作的科學(xué)性和開創(chuàng)性不足；管理手段單一落后，所有這些都使得企業(yè)難以形成科學(xué)高效的管理體系。2. 缺乏管理理論就全國(guó)所有企業(yè)的人力資源管理者來(lái)說(shuō)，普遍存在管理理論缺乏的問(wèn)題。（三） 我國(guó)銀行業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題的原因分析1. 管理基礎(chǔ)薄弱商業(yè)銀行在沒(méi)有進(jìn)行股份制改造以前，管理上的弊病積習(xí)難返，缺乏市場(chǎng)意識(shí)與危機(jī)感，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，部門各自為政，不能體現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)，沒(méi)有統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀。這些職位目標(biāo)有時(shí)候是與我們的總體目標(biāo)相聯(lián)系的，但有時(shí)候卻不是，為了達(dá)到某個(gè)部門的績(jī)效指標(biāo)經(jīng)常是以犧牲銀行總體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為代價(jià)的。另外，在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，我們?cè)O(shè)置部門崗位的評(píng)估指標(biāo)經(jīng)常是錯(cuò)誤的。此時(shí)，目標(biāo)越具體，分歧和爭(zhēng)議就可能越大。當(dāng)我們?yōu)榱藛T工的工資增長(zhǎng)和職位晉升而進(jìn)行考核時(shí)，我們往往會(huì)從更高的層次上列舉員工的崗位職責(zé)，以便于比較員工的績(jī)效。對(duì)于有效的績(jī)效管理而言，考核正確的事情和考核的精確度都是非常重要的。具體為績(jī)效評(píng)價(jià)目的的狹隘性、績(jī)效評(píng)價(jià)的政治化、績(jī)效評(píng)價(jià)面談的忽視。這樣我們就不難理解，為什么我們?cè)趯?duì)績(jī)效提升和工資增長(zhǎng)之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)查時(shí)，員工總是認(rèn)為我們并沒(méi)有很好地區(qū)分業(yè)績(jī)的差異。研究表明，3%到4%的工資增長(zhǎng)，雖然員工能夠覺(jué)察，但不足以激勵(lì)員工、改進(jìn)績(jī)效。如果還要把績(jī)效與在員工看來(lái)幾乎可以忽略不計(jì)的績(jī)效加薪掛鉤，其結(jié)果只會(huì)更糟。于是，能支持所謂的“持續(xù)改進(jìn)”和“終身學(xué)習(xí)”等流行的價(jià)值觀的個(gè)人與職業(yè)發(fā)展，就不可避免地受到冷遇。從另一方面來(lái)講，為使員工開發(fā)獲得成功，開發(fā)應(yīng)當(dāng)主要由員工自己負(fù)責(zé)任，應(yīng)該放眼未來(lái)，而不應(yīng)當(dāng)讓直接考核結(jié)果（工資）占滿員工心思。在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，我們主要還是充當(dāng)裁判。（二）我國(guó)銀行業(yè)績(jī)效管理的問(wèn)題三十多年前，諾曼在一篇現(xiàn)已成為《哈佛商業(yè)評(píng)論》經(jīng)典之作中提出，管理者在同一次績(jī)效評(píng)估中既做裁判又做教練或顧問(wèn)是自相矛盾的。總而言之，我國(guó)商業(yè)銀行在績(jī)效管理工具的綜合運(yùn)用上還處于初學(xué)階段，還有相當(dāng)長(zhǎng)的路需要走。3. 績(jī)效考核與反饋方面一是員工考核內(nèi)容不明確，考核方法單一，往往只是運(yùn)用360度考核，考核指標(biāo)比較簡(jiǎn)單；二是考核結(jié)果分為A+、A、B、C、D，體現(xiàn)的是同一級(jí)別員工之間的比較，而不是體現(xiàn)員工與目標(biāo)比，與崗位的要求比；三是缺乏考核反饋，或有反饋無(wú)記錄，不注意方法。集體表現(xiàn)為：1. 績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃方面一是機(jī)構(gòu)和部門目標(biāo)繁多，重點(diǎn)不突出，戰(zhàn)略導(dǎo)向不清晰，價(jià)值導(dǎo)向不明確；二是機(jī)構(gòu)和部門目標(biāo)確定后，未層層分解，員工缺乏明確的可量化目標(biāo)；三是在考核過(guò)程中重考核結(jié)果，不重目標(biāo)制訂，更沒(méi)有員工能力發(fā)展目標(biāo)。二是表現(xiàn)為績(jī)效過(guò)程管理不到位，重事后評(píng)價(jià)和結(jié)果認(rèn)定，為考核而考核，未能有效促進(jìn)員工績(jī)效改進(jìn)和能力提高。同時(shí)，本論文還借鑒國(guó)外商業(yè)銀行績(jī)效管理模式的成功經(jīng)驗(yàn)，并依據(jù)中國(guó)本國(guó)的實(shí)際情況，對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理在工具層面上提出建設(shè)性的意見。所以實(shí)施績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效方法。績(jī)效管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)當(dāng)中的子系統(tǒng)，是組織管理各層目標(biāo)與計(jì)劃執(zhí)行情況的重要機(jī)制?？?jī)效管理是有六個(gè)（即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談、績(jī)效改進(jìn)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用）相互聯(lián)系、相互依存的部分的循環(huán)系統(tǒng)構(gòu)成的。這些文件的出臺(tái)極大促進(jìn)了股份制商業(yè)銀行對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理工作的重視。s development strategy, should organizations, departments and the bination of individual performance to achieve corporate strategi