【正文】 單位要將下游單位也視為顧客，因為一個不滿的下流程單位，其表現(xiàn)或是績效，可能也會大受影響。組織編制及核心工作訂定時，也要考慮上下游單位的需要。很多人以傳統(tǒng)的想法，來看組織的調(diào)整或改革，就會產(chǎn)生負(fù)面的看法，例如，公司是不是要將某些人降職呢？組織是不要縮編呢？薪資可能會被降喔！不當(dāng)管理職以后可能出路比較少！這樣改好像我們都是錯的，以前的功勞都被抹滅了！如果基層人員與主管都這樣想，那組織架構(gòu)與編制的改變，就會變成相當(dāng)困難，即便強(qiáng)制執(zhí)行下去，士氣也會受到一定程度的影響。好的也只能視當(dāng)時任務(wù)的完成。只要檢討起來需要變更，過去的不管好壞，都要放棄，重新布局出發(fā)。因為，組織的運作，以符合公司需要為主，任何因人設(shè)事，或是無人可擔(dān)任就故意忽略，都會影響公司做運的順暢，最終將影響公司的利益?；蛘呤?，部門內(nèi)有一個職等較高的人，為了給他有事做，就編制一個五職等的專員。因此往往將目前無人可擔(dān)任的業(yè)務(wù)去掉，或是因為現(xiàn)有人力過多，故因人而設(shè)計一些不需要的職務(wù)。七、組織層級，依部門業(yè)務(wù)特性訂定；不是為扁平而扁平化。五、以部門核心業(yè)務(wù)、職務(wù)職掌表，進(jìn)行科學(xué)化的派工。　　B．部門主管的工作不是在匯總部屬的信息或是督導(dǎo)，應(yīng)該回歸「目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激勵與溝通、績效評估、人才培育」及投注于自己負(fù)責(zé)的工作，對部屬則是做績效查核、資源提供及協(xié)助。三、將下流程視為顧客，以顧客滿意的角度來設(shè)計組織與流程。二、忘記背后，努力面前。另外組織編制，并不是畫畫組織圖而已，還要將部門的主要核心工作（執(zhí)掌）一一列出，依公司營運的確實需要定期或不定期的進(jìn)行檢討。況且現(xiàn)在又是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的時代，自己也可能隨時參加不同的項目，想要靠組織的編制得到管理權(quán)威，已越來越難。殊不知，這已是個專業(yè)的時代，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不是靠上面給你的權(quán)威而來的，而是靠自己的專業(yè)所產(chǎn)生的吸引力?！　　　　　　　　　　　々癌ぉぉぉ础　　　　　　　　　　　々偨?jīng)理│　　　　　　　　　　　　└─┬─┘　　┌────┬──────┼───────┬─────┐┌─┴─┐┌─┴─┐　　　　│　　　　　┌─┴─┐　┌─┴──┐│營銷處││制造處│　　　　│　　　　　│研發(fā)處│　│總管理處│└┬┬─┘└─┬─┘　　　　│　　　　　└─┬─┘　└┬┬┬─┘　機(jī)機(jī)　┌──┼──┐　　　│　　　　　　　│　　　　機(jī)機(jī)機(jī) 　能能┌┴┐┌┴┐　│　┌─┴─┐　　┌──┼─┬─┐能能能　　　│部││部│　機(jī)　│品保部│　　│　　│　機(jī) 機(jī) 　　　└┬┘└─┘　能　└─┬─┘　　│　　│　能 能　　　　機(jī)　　　　　　　┌─┴─┐　　│　　│ 　　　　能　　　　　　┌┴┐　┌┴┐┌┴┐┌┴┐　　　　　　　　　　　│課│　│課││課││課│　　　　　　　　　　　└─┘　└─┘└─┘└─┘另外，有許多人認(rèn)為一定要設(shè)「管理職」的原因，是因為認(rèn)為有管理職頭銜比較好領(lǐng)導(dǎo)。若以新觀念進(jìn)行組織調(diào)整，應(yīng)可能出現(xiàn)以下的組織架構(gòu)，其中處級單位設(shè)協(xié)理級，部級單位設(shè)經(jīng)理級，課級單位設(shè)課長。但并不表示，所有的公文流程都是要經(jīng)過四個層級的審查?！　　　　。ǎ粒　　　　　　　　　　。ǎ拢　　　　　々癌ぉぉぉ础　　　　　　　　々癌ぉぉぉ?組織編制　　　　│管理部│　　　　　　　　　│管理部│?升遷、輪調(diào)　　　　└─┬─┘　　　　　　　　　└─┬─┘?有關(guān)人事案件審核與建議　　┌───┴───┐　　　　　┌───┴───┐ ┌─┴─┐　　　┌─┴─┐　┌─┴─┐　　　│總務(wù)課│　　　│人事課│　│總務(wù)課│　　　人事機(jī)能└───┘　　　└───┘　└───┘　　　　　　　　　　　?招募　　　　　　　　　　　?招募　　　　　　　　?薪資　　　　　　　　　　　?薪資　　　　　　　　?教育訓(xùn)練　　　　　　　　　?教育訓(xùn)練　　　　　　　　?建教生業(yè)務(wù)　　　　　　　　?建教生業(yè)務(wù)　　　　　　　　?勞健?！　　　　　　　　　?勞健?！　　　　　　　?考核　　　　　　　　　　　?考核　　　　　　　　?組織編制　　　　　　　　?升遷、輪調(diào)　　　　　　　　?有關(guān)人事案件審核與建議一個組織的編制，如果能根據(jù)前面提到的原則，從最高層一直檢討到最基層，那么組織階層，就能輕易厘清，如果再加上有關(guān)授權(quán)的定義再更清楚的話，則組織中各種報告的層級，就能大幅減少?，F(xiàn)今企業(yè)處于競爭非常激烈的環(huán)境下，對于組織的結(jié)構(gòu)，我們應(yīng)以何種角度切入思考呢？一下子談組織扁平化，再來又是企業(yè)再造，你是否迷惑了呢？ 確實，已有許多人已經(jīng)亂掉了，或是病急亂投醫(yī)。而各種窗體作業(yè)流程、簽呈流程卻也因此變長了，層層關(guān)卡的情況下，作業(yè)時間也拉長了，組織當(dāng)然也無法扁平。如果你問他，這樣設(shè)立的目的是什么？大概沒幾個能回答出來。所以管理職的設(shè)定，一定要經(jīng)過工作職掌的分析后，才能決定是否設(shè)立。因為上面還有一位經(jīng)理，因此課長如果負(fù)責(zé)「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培育」三項工作，那么經(jīng)理要干什么呢？因此，由此分析可知，不是采購課長不須設(shè)立，就是不須設(shè)立采購經(jīng)理。人事機(jī)能中，將組織編制、升遷、輪調(diào)、有關(guān)人事案件審核與建議等工作，轉(zhuǎn)由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。原先(A)管理職有一位部門經(jīng)理、兩位課長，其中部門經(jīng)理、人事課長，管理工作皆未達(dá)50%。因此，必須重新檢視工作分派的情形，有哪些工作，必須由部門經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，課長的主管工作負(fù)荷有多少，最后說不定可以改成，一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長，原人事課長取消，改設(shè)人事機(jī)能，由部門經(jīng)理管理，原擔(dān)任人事課長一職的人，改任人事專員，專心負(fù)責(zé)其主要核心工作。例如，有一管理部，設(shè)置一位部門經(jīng)理，底下設(shè)有總務(wù)課與人事課二個課，各設(shè)一位課長負(fù)責(zé)管理。遇到非設(shè)不可的時候，則須考慮，除了管理職的工作之外，另外還需要負(fù)責(zé)哪些無法向下授權(quán)的工作。所以，若一個主管所負(fù)責(zé)的「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培育」三項工作負(fù)荷不足50%，則不符合設(shè)定管理職的需要。這個經(jīng)驗與管理大師彼得杜拉克曾提出的理論是相符的。是否需要設(shè)立部門或是設(shè)定一個機(jī)能單位，主要是以「管理者（主管）」的工作是否超過其工作負(fù)荷的50%以上為主要考慮。而機(jī)能單位指的是單位內(nèi)具有的功能，但不單獨設(shè)立一位管理職來負(fù)責(zé)。一般組織編制上，有編制部門與機(jī)能單位的位的分別。這點在后面的章節(jié)中，會另外深入探討。的確沒錯，人總是被動的，放著現(xiàn)成的結(jié)果不去享受，何苦給自己找一大堆苦差事?？赡苡腥藭枺\用工作職掌中的核心工作找出績效指標(biāo)，是很好。這些新產(chǎn)品銷售率、新通路開發(fā)家數(shù)等等，如果未能明確作為營業(yè)部門主管的績效指標(biāo)，坦白講，很少有主管會主動將之列為工作重點，并接受績效的考核。等到原有通路銷售出現(xiàn)瓶頸或衰退時，再緊急開拓新通路，可能會緩不濟(jì)急，甚至導(dǎo)致公司產(chǎn)生危機(jī)。因為營業(yè)額達(dá)成公司目標(biāo)，如果中間各項產(chǎn)品的比例不對，則縱使短期內(nèi)看不出問題，等舊產(chǎn)品從市場上逐漸消退，新產(chǎn)品銷售比率一下又無法在消費者心目中建立地位，可能將引發(fā)經(jīng)營危機(jī)。雖然營業(yè)額的達(dá)成是很重要，但那些事已經(jīng)有業(yè)務(wù)人員在負(fù)責(zé)，營業(yè)部部門應(yīng)該還有其它重要的事情，需要主管去注意。如果這些指標(biāo)也是營業(yè)部門主管的唯一指標(biāo)，我個人認(rèn)為營業(yè)部門就隱藏著危機(jī)。但是有哪些指標(biāo)呢? 或許有人會認(rèn)為，不必從工作執(zhí)掌表中，也能訂出績效指標(biāo)，這話聽起來，好像是對，但其實隱藏著問題而不自知。所以，要從部門的核心工作去深入思考，才能避免寫出一大堆無關(guān)痛癢的工作項目。因為，一個工作出問題，大多出在核心工作未厘清所造成的。聽起來有理，實際上執(zhí)行起來頗為困難，因為執(zhí)行的細(xì)節(jié)實在很難在工作執(zhí)掌中描述清楚。經(jīng)營管理的水平未能提升，是許多中小企業(yè)的通病。我?？吹降那闆r是，營業(yè)部門本身就沒有做好一些基本管理，碰到問題時，就先扯到別的部門或是找一些理由，什么質(zhì)量不好、訂價過高、交期不順、產(chǎn)品競爭力不夠、贈品不夠，反正講來講去就是別人的錯，當(dāng)然如果銷售的很好，則當(dāng)然都是他們的功勞。所以如果事先已確認(rèn)「利潤管理」就是營業(yè)部門的主要核心工作，就算是出現(xiàn)上述的例子，就不用在那邊牽扯一堆理由了。因此，明確的工作執(zhí)掌，實在是不可少。如果一些核心工作不事先就規(guī)劃好，員工就能去完成那些核心工作，那我們真的感謝上帝的眷顧，賜我門一個好員工。不知讀者有無這樣的經(jīng)驗，當(dāng)事情發(fā)生后，一檢討起來，卻發(fā)現(xiàn)大家推來推去，不知誰該負(fù)責(zé)？業(yè)務(wù)部說生產(chǎn)部交期延誤、質(zhì)量有問題，生產(chǎn)部說是研發(fā)的問題，研發(fā)說是供貨商的問題，講來講去，都是老板的錯，因為誰叫他成立這家公司嘛！好笑嗎？但卻是每天在很多家公司發(fā)生。只有經(jīng)營而沒有管理，會流于好高騖遠(yuǎn)，終究會因為沒有顧到眼前公司的利益，而使前瞻的計劃，無法展開。所謂「經(jīng)營」是指策劃未來，以前瞻的眼光不斷地反問，核心業(yè)務(wù)是什么? 競爭優(yōu)勢什么? 如何能做得更好。所以，經(jīng)營管理并不是只看眼前而已。為什么會忘了呢? 前面提過，因為這件事雖然重要，但不急，況且目前的業(yè)績也不差阿！年底檢討業(yè)績的時候，如果營業(yè)額達(dá)成了，高興之余，大概也會將「增加代理商」這件事，拋到九霄云外了。雖然目前公司的業(yè)績不錯，獲利也不差，但是公司認(rèn)為，有鑒于為因應(yīng)產(chǎn)品銷售的型態(tài)改變，代理商的增加是一件未來幾年要大力展開的事。最后的結(jié)果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整個部門因欠缺規(guī)劃，使公司或部門的發(fā)展受到限制。看看以下的機(jī)能，有多少是應(yīng)做，卻一直沒有做的。其實這就是一般人常說的「做對的事情，比把事情對做」更重要的原因。企業(yè)若沒有專注于自己的核心事業(yè)，容易模糊經(jīng)營焦點，同理，部門的經(jīng)營也是需要專注在自己的核心業(yè)務(wù)，才能掌握工作重點，充分應(yīng)用有限的部門資源。例如，某某公司的銷售部門，其部門存在的目的，可用「將公司的產(chǎn)品，以最適當(dāng)?shù)膬r格，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，銷售出去，替公司創(chuàng)造最高營業(yè)額，并將市場情報回饋至研發(fā)單位」，而在部門執(zhí)掌訂定時，主管就應(yīng)該就部門成立的目的，去構(gòu)思哪些工作內(nèi)容，是該部門的主要核心業(yè)務(wù)。組織規(guī)模越大，這些關(guān)系越需要厘清，否則即很容易出現(xiàn)組織龐大癡呆癥候群。如果因此產(chǎn)生因人設(shè)事，設(shè)立一些奇怪的部門或單位，也就不足為奇了?；旧辖M織架構(gòu)給人的印象，好像是為了設(shè)一些「管理者」，例如處長、廠長、經(jīng)理、課長、股長、組長或是班長之類頭銜的需要，而產(chǎn)生的。希望未來有更多的公司，透過人評會及職能審查會的運作，讓有能力的員工獲得公平性的職位晉升機(jī)會，讓員工真正感到前途無限光明，進(jìn)而將公司的發(fā)展推到另一個新的境界。在這樣的前提下，提供一個讓員工發(fā)揮的環(huán)境，是公司刻不容緩的事。有能力的人應(yīng)該出頭，年資不再是阻擋新人出頭的符咒。由此不難理解，職能要件在整個薪資制度中的重要性，而職能別審查委員會的主要工作，即是要落實員工的資格認(rèn)證。過去，因為沒有游戲規(guī)則的情況下，遇到調(diào)薪時，到底是職位晉升或是本薪調(diào)整，都是隨著主管的意思處理，因此可以用”混亂”來形容。因為臺灣的公司，礙于人情面子問題，向來只升不降的情況，還是較為普遍。目前一般公司的現(xiàn)況，對于職位的可能有一個標(biāo)準(zhǔn)的職位分類表，并且訂定出每個職位的加給金額，但是何時可調(diào)整職位，卻是令所有主管傷透腦筋的事。目前的工作是因為取得資格才能從事，未來得能力是因為要升級，使自己從事更高一級的工作。其實，教育訓(xùn)練就是為了提升員工的能力，因此，不論辦onjobtraining或是offjobtraining，只有從「員工需要的能力是什么？」這個角度來思考，才能真正掌握教育訓(xùn)練的方向。員工知道如何提升自己能力，以獲得職位晉升，對前途也就不會感到何去何從了。例如，公司規(guī)定業(yè)務(wù)專員，須具備成本計算、營銷知識、業(yè)務(wù)協(xié)商、國貿(mào)概論、情報搜集分析力等，若某一業(yè)務(wù)行政助理人員，認(rèn)為自己已經(jīng)具備上述能力，則該員可以參加資格挑戰(zhàn)。而且在以升任管理職的人事系統(tǒng)中，因認(rèn)為已無缺額，故對自己在公司的前途，一片茫然，最后只好斷然而去。有關(guān)職務(wù)要件的細(xì)節(jié)，將在后面章節(jié)詳細(xì)說明。凡符合上述職務(wù)要件者，經(jīng)由資格認(rèn)證后，才能擔(dān)任「人事管理師」的工作。所謂職能要件，就是訂出擔(dān)任某一種工作，應(yīng)具備哪些能力。理論上，每一個審查委員，應(yīng)該很愛惜自己的羽毛，因為任意放水的結(jié)果，不但有損自己的地位，甚至自己的前途都會賠進(jìn)去，這實在是劃不來的事。可能有人會認(rèn)為，到時候?qū)彶槲瘑T會也會有放水的情況發(fā)生。經(jīng)過這樣程序，而獲得晉升的人員，其能力是經(jīng)由多位委員客觀的評審，而非只是單純某個主管認(rèn)同而已。由于人員晉升牽涉到不同的層級與，并不是所有人員的晉升都經(jīng)由人評會的成員審查，因為所有高階人員不一定有那么多的時間處理這類的審核工作?；旧希毮軇e評審委員會，是一個隸屬”人評會”底下的委員會，主要是依不同的職能別所組成的委員會，所謂「職能別」，指的是依「職務(wù)」、「能力」別，所成立的委員會。而沒有成立”人評會”的公司，則升遷或調(diào)薪的問題，更是時常被詬病為黑箱作業(yè)，對企業(yè)的正面發(fā)展更為不利。而在舊有的升遷規(guī)則與程序之下，縱使人評會中討論到有關(guān)人員晉升時，也大多傾向以”年資”為主要考慮點的因素。但是員工要如何升遷才能符合時代潮流呢？這就有賴于透過人事薪資評議會(以下簡稱人評會)與職能別評審委員會的運作。第三章 人事薪資評議會及職能別評審委員會的角色與功能前一章中，提到過去企業(yè)對員工的升遷，大多是以年資為主，因此只要待的越久就有機(jī)會升任主管的位置。相信在公司干部的努力下，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，有企圖心的公司確實有機(jī)會引進(jìn)新的人事制度，以擺脫過去的限制，使公司的規(guī)模與營業(yè)額，均能穩(wěn)定地成長，甚至朝國際性公司大步邁進(jìn)。由此可知，新的人事制度對一家公司未來發(fā)展的重要性。所以又會陷入技術(shù)很強(qiáng)才能擔(dān)任主管工作的陷阱當(dāng)中。如果管理職與專業(yè)職的權(quán)責(zé)，沒有確實重新劃分，則管理人員將無從刪減，而公司仍然會充滿過去管理模式，仍然會有一批不適合擔(dān)任主管的人在擔(dān)任主管，而專業(yè)人員仍會覺得須占管理缺，才能受到重視。要落實組織扁平化，有其必要的背景。另外，因為管理職與專業(yè)職的權(quán)責(zé)，未能劃分清楚，以致于擔(dān)任單位主管者，也常?；ㄙM大量時間來從事專業(yè)職人員的工作。不過，在制