【正文】 會使考核結(jié)果偏離實際情況。因為同事相互之間有監(jiān)督，所以在工作過程中，大家會更加愿意彼此幫助。因為團(tuán)隊成員大多在一起工作，相互之間更加了解彼此的工作過程。間接主管考核的適用范圍：第一，員工與直接主管關(guān)系很緊密或矛盾很大的情況；第二，考核工作是為了員工的晉升或開發(fā)性培訓(xùn)時；第三，總經(jīng)理對其他副總分管的部長進(jìn)行年終考核時。（簡）1（P214）間接主管考核的優(yōu)點：第一，可在一定程度上加強(qiáng)對員工直接主管考核工作的監(jiān)督；第二，可在一定程度上修正直接主管考核的結(jié)果，間接主管對直接主管考核結(jié)果的反對或提出的意見可以抵消某些直接主管的偏見；第三，員工會感覺到間接主管的作用而加強(qiáng)對考核結(jié)果的認(rèn)同，從而削弱了員工對直接主管的反感情緒，能讓員工感覺到對自己的考核并非完全由直接主管控制。直接主管考核的缺點：第一，由于直接主管掌握著切實的獎懲權(quán)，考核時下屬往往心理負(fù)擔(dān)較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性；第二，直接主管容易因個人喜好影響考核結(jié)果的客觀性和公正性，比如，對喜歡的員工想辦法給高分和好評語，對討厭的員工想辦法給低分和差評語；第三，上級不可能了解員工所有的行為，故考核也存在有失客觀的可能；第四，為了考核好員工，直接主管要花很多的時間和精力在員工的工作表現(xiàn)上。（單）1（P210）避免考核者誤區(qū)的措施：科學(xué)選擇考核主體；對考核主體進(jìn)行必要的培訓(xùn)；選擇正確的績效考核方法；及時有效地調(diào)整績效考核體系。寬大化傾向是績效考核中一種比較普遍的誤差行為，是考核主體在考核中有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)，對被考核者的評價往往高于其實際業(yè)績的傾向。首因誤差，也稱第一印象誤差，指員工在績效計劃實施初期的績效表現(xiàn)對考核者考核其以后的績效表現(xiàn)會產(chǎn)生延續(xù)性的影響。（簡）1（P207）暈輪誤差，又稱為暈輪效應(yīng)，指當(dāng)評定者對一個人的某種特征形成好或壞的印象后，他會傾向于據(jù)此推論該人其他方面的特征，從而造成以偏概全，產(chǎn)生評價誤差。評價方法是因子分析。評價的方法主要有相關(guān)分析或差異顯著性檢驗。對內(nèi)容效度通常采用邏輯分析與統(tǒng)計分析相結(jié)合的方法進(jìn)行評價。（單）（P204）效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測到的是否是真正想測評的東西，它強(qiáng)調(diào)績效考核方法測量人的能力和實際績效內(nèi)容的準(zhǔn)確性程度?？己苏邇?nèi)部信度測量，即通過兩個或兩個以上考核者獨立考核統(tǒng)一員工的績效，檢查不同的考核者的考核結(jié)果是否一致，是否不受考核者的個人因素影響。就說明信度較高。（名）（P203）信度指標(biāo)多以相關(guān)系數(shù)表示，大致分三類：穩(wěn)定系數(shù)，指跨時間的一致性；等值系數(shù)，指跨形式的一致性；內(nèi)在一致性系數(shù)，指跨項目的一致性。（2）內(nèi)部因素，包括主觀因素，如對考核的認(rèn)識、績效考核者的專業(yè)性；客觀因素，如企業(yè)的發(fā)展階段、員工類型、人力資源系統(tǒng)的規(guī)范化程度、成本、人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化的支持程度。人力資源部對本次績效考評成效進(jìn)行總結(jié)分析，并對以后的績效考評提出新的改進(jìn)意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評結(jié)果，進(jìn)行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報考評委員會審核。直接主管根據(jù)受評人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，將下屬的實際工作過程和工作結(jié)果與績效計劃中擬定的崗位職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照，以進(jìn)行客觀、公正的考核評價，然后給員工逐項打分并計算總分，最后在評語欄寫鑒定性評語。人力資源部門根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和組織考核的總體規(guī)劃，負(fù)責(zé)編制考評實施方案，設(shè)計考評工具，擬定考評計劃。以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進(jìn)行考核，考核分析的單元包括職工個人的工作行為、工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)；基層考核之后，則會上升到中層部門的層次進(jìn)行考核，內(nèi)容既包括中層部門的個人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績效；待逐級上升到組織領(lǐng)導(dǎo)層時，再由組織所隸屬的上級機(jī)構(gòu)（或董事會），對組織這一最高層次進(jìn)行考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況。對組織而言，績效考核是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具；通過績效管理改善組織整體運營管理；為下期的績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備。（8）按考核內(nèi)容分：特征導(dǎo)向型，重點是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、溝通能力等；行為導(dǎo)向型，重點是員工的工作方式和工作行為，如微笑與態(tài)度，待人接物的方法等；結(jié)果導(dǎo)向型，重點是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量、勞動率等。（6）按考核形式分：口頭考核與書面考核；直接考核與間接考核；個別考核與集體考核。（4）按考核主體分：上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核。（2）按考核性質(zhì)分：定性考核（主觀考核）和定量考核（客觀考核）。（簡）第六章 績效考核（P195）績效考核：通常又稱為績效評估、績效評價或業(yè)績考核，它是運用科學(xué)的考核方法依據(jù)職位說明書和績效考核標(biāo)準(zhǔn)對員工在績效周期內(nèi)的工作過程、工作結(jié)果和工作潛力進(jìn)行有組織、有步驟地考核和評價，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程。他人反饋法，指管理者通過其他員工的匯報，反映來了解某些員工的工作績效情況。工作記錄法。按職位或崗位要求規(guī)定應(yīng)遵守的項目，定出違反規(guī)定的減分，定期進(jìn)行登記。關(guān)鍵事件記錄法，對員工特別突出或異常失誤的情況進(jìn)行記錄。定期抽查法，也稱為取樣法，定期抽查生產(chǎn)、加工和服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量，由專人記錄抽查情況。（簡）1（P190）考勤記錄法，這種收集信息的方法最常用，主要記錄員工出勤情況?？冃畔⑹占梢杂卸喾N主體：直接客戶、總經(jīng)理、員工、管理者或直線主管（經(jīng)理）、同管理者的部門和管理者的員工有聯(lián)系的其他部門的經(jīng)理和員工、供應(yīng)商等。（簡）（P188）績效信息的渠道與來源。（簡）（P185）信息收集與分析的意義：信息收集是績效管理工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)；績效信息有助于提高管理效率；績效信息是決策的依據(jù)；績效信息是解決各種糾紛的依據(jù)。（名）（P174）咨詢過程包括三個主要階段：確定和理解，確定和理解所存在的問題；授權(quán)，幫助員工確定自己的主要問題，鼓勵他們表達(dá)這些問題，思考解決的方法；提供資源，即駕馭問題，包括確定員工可能需要的其他幫助。（單）（P168）書面報告是績效管理中比較常見的一種正式溝通方式。員工激勵，根據(jù)激勵制度對員工上一階段完成的績效目標(biāo)進(jìn)行獎勵，同時還要強(qiáng)調(diào)一時的結(jié)果并不代表未來。溝通的內(nèi)容一般包括四個方面：結(jié)果反饋，管理者將員工上一階段的績效結(jié)果反饋給本人，使員工能夠了解自己的實際表現(xiàn)并有機(jī)會提出對考核結(jié)果的意見，最終對考核結(jié)果達(dá)成共識。（簡）（P160）績效溝通的作用主要體現(xiàn)在：績效溝通是績效管理體系不可或缺的；績效溝通是提高考核制度效率的基礎(chǔ)；績效溝通有助于提高工作效率和滿意度。（單）第五章 績效實施（P156）績效實施是緊跟績效計劃之后的環(huán)節(jié)，是指員工根據(jù)已制定好的績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決，并根據(jù)實際工作進(jìn)展情況對績效計劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的過程。數(shù)量式標(biāo)度，是一種用分?jǐn)?shù)來揭示評價標(biāo)志水平變化的刻度，有離散性和連續(xù)性兩種。等級式標(biāo)度，用一些等級順序明確的詞、字母或數(shù)字來揭示評價標(biāo)志的狀態(tài)、水平變化的刻度形式。（單）2（P149）績效評價尺度是用來將實際的績效和績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較并確定實際的績效處于績效標(biāo)準(zhǔn)中具體位置的一種工具，它是在績效標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下用來度量實際績效的一把尺子。對偶比較法，將各個評價指標(biāo)進(jìn)行比較，然后將比較結(jié)果匯總進(jìn)行比較，從而得出權(quán)重的設(shè)計方法。指標(biāo)權(quán)重是用來區(qū)分指標(biāo)相對重要程度的概念。（論、單選、多選）（P145~147）基本標(biāo)準(zhǔn)就是合格的標(biāo)準(zhǔn)，是對員工最基本的期望，員工通過努力一般都是能夠達(dá)到的。協(xié)調(diào)性有兩種形式：一種是相關(guān)性的協(xié)調(diào)，另一種是延伸性的協(xié)調(diào)。（簡）1（P144） 績效評價標(biāo)準(zhǔn)體系的特征：（1）完整性，是指各種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)相互補(bǔ)充，揚(yáng)長避短，共同構(gòu)成一個完整的整體，完整性反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的配套性特征。績效評估標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上員工績效應(yīng)該達(dá)到的水平，是一種被期望達(dá)到的水平，是對被評價員工在績效指標(biāo)方面應(yīng)該完成多少，做的如何的一種描述。（單）1（P142）目標(biāo)指標(biāo)：是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)具有針對性，指評價指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)針對不同的工作崗位設(shè)置不同的要求、要項。指標(biāo)內(nèi)涵清晰明確指每一個績效評價指標(biāo)都應(yīng)該規(guī)定出明確的含義，以避免不同的評價者對評價指標(biāo)類同產(chǎn)生不同的理解，減少評價誤差的產(chǎn)生。（3）指標(biāo)定義，對指標(biāo)的內(nèi)在性質(zhì)和范圍等方面的內(nèi)容進(jìn)行界定、說明，防止評價雙方在理解上產(chǎn)生差異。（1）指標(biāo)名稱：指的是對評價指標(biāo)的內(nèi)容作出總體性概括的一個名詞界定。（簡）1（P139）績效評價指標(biāo)指的是對被評價者的績效（工作態(tài)度、工作行為、個人能力、業(yè)績等因素）進(jìn)行評價的各項目。目標(biāo)是以時間為基礎(chǔ)的，指目標(biāo)在一定的時間限制內(nèi)。目標(biāo)是可達(dá)到的，指績效目標(biāo)是在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個人之努力可以達(dá)成的。企業(yè)制定績效目標(biāo)時，要遵循SMART原則，即目標(biāo)是具體的，指在設(shè)定績效目標(biāo)時，要突出關(guān)鍵、突出重點，選擇與企業(yè)價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化?？冃?nèi)容包括績效項目和績效指標(biāo)兩個部分內(nèi)容。（簡）（P133）績效目標(biāo)由績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)兩部分內(nèi)容組成。（名）（P132）績效目標(biāo)的制定必須認(rèn)真考量兩個要素：部門戰(zhàn)略規(guī)劃、往年的績效目標(biāo)和結(jié)果。（簡）（P127）績效計劃的制定原則：與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致的原則、突出重點原則、可行性原則、全員參與原則、足夠激勵原則、客觀公正原則、綜合平衡原則、職位特色原則。員工本人的職責(zé)了解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合組織、團(tuán)隊的目標(biāo)和個人實際確定自己的績效目標(biāo)；擬定個人績效計劃，并與上級交流溝通。（單）（P124）人力資源管理專業(yè)人員的職責(zé)是宣傳組織的戰(zhàn)略、文化；制定績效管理制度，明確不同崗位的員工績效評價內(nèi)容；組織績效計劃培訓(xùn)；解決績效計劃問題。（名）（P122）績效計劃流程包括四個階段：績效計劃的制定、績效計劃的實施、績效計劃實施效果的反饋、績效計劃的修正，以及在四個階段后提出新的績效計劃?？冃ЧべY是用來承認(rèn)員工在過去一段時間里工作行為和成就的工資，它是隨員工個人、團(tuán)隊或者企業(yè)績效的某些衡量指標(biāo)的變化而變化的工資。（4）除了上述關(guān)系外，績效管理還與人員招聘有密切的關(guān)系。（2）針對績效管理，職位評估主要從三大要素評價職位等級：職位責(zé)任大小、職位責(zé)任范圍和職位責(zé)任程度。（簡、單）（P95）卡迪、多賓斯和沃德曼提出影響員工績效的因素應(yīng)分為系統(tǒng)因素和個人因素。自下而上法是在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)高層對下屬部門不做具體硬性規(guī)定，而要求各部門先積極提交戰(zhàn)略方案，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)最高管理層加以協(xié)調(diào)和平衡最終形成公司整體戰(zhàn)略。（論）（P92）制定公司戰(zhàn)略的方法通常有采用自上而下法、自下而上法和上下結(jié)合法。（3）戰(zhàn)略實施過程的適時績效考核評價?！保?）上下結(jié)合制定公司戰(zhàn)略。要進(jìn)行及時的宣傳與溝通，讓中層明白，讓基層知道，構(gòu)建起上下一致的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。（1）建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系。如生產(chǎn)部門實現(xiàn)生產(chǎn)成本最低的目標(biāo)，與倉儲部門實現(xiàn)存儲成本最低的目標(biāo)有沖突。企業(yè)的考核導(dǎo)向所引起的部門間戰(zhàn)略目標(biāo)沖突是另一個重要原因。有些企業(yè)不考慮自身的實際情況，所處行業(yè)及競爭對手情況，更不注意社會政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等，制定的戰(zhàn)略本身非?？斩矗撾x實際，缺乏實施的可行性。事實上，績效管理尤其是戰(zhàn)略性績效管理不僅涉及業(yè)績考核與激勵，更側(cè)重于對整個戰(zhàn)略制定及實施過程的考核與管理，涉及很多非財務(wù)指標(biāo)，如客戶方面的指標(biāo)、創(chuàng)新方面指標(biāo)、員工學(xué)習(xí)與發(fā)展方面等。首先戰(zhàn)略總讓人感覺高不可攀，普通員工認(rèn)為這是企業(yè)高層的事，自己只要做好自己的事就行了，造成高層清楚，中層模糊，基層不知道或根本不想知識戰(zhàn)略是什么的局面。（簡）（P90）戰(zhàn)略性績效管理是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結(jié)果采取一定的方法進(jìn)行考核評價，并輔以相應(yīng)激勵機(jī)制的一種管理制度，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并促進(jìn)企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時進(jìn)行監(jiān)控的